任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理才是华为的核心竞争力”。从这里我们也可以看出人才管理的重要性，要进行人才管理，必定要开展人才盘点。
这几年，人才盘点这几乎成为了HR的火爆词，上点档次的HR都必须得会人才盘点这活。火爆的原因大概率是人口红利过去，当前处于人才红利的年代。疫情三年，企业的经营压力非常大，很多企业开始关注人效指标，此时人才盘点就很重要了。你要盘出哪些是人才，哪些是庸才，庸才只会浪费组织的资源。你不把人才用好，你的组织一定不会出现高绩效。所以很多企业都开展了人才盘点工作，但是在人才盘点实操中，往往是雷声大，雨点小，甚至因为人才盘点激发了新的组织矛盾，所以做好一场人才盘点不是一件简单的事情。
人才盘点的基本原则：
a）做人才盘点首先要搞清楚核心目的。不是每家公司都要做人才盘点，要根据不同规模、不同发展阶段，根据自身盘点目的，来决定盘不盘，盘什么。有些盘点是整个公司盘，有些盘点是局部盘。
b）人才信息的完整性和数据化是盘点基础，没有这些数据，只会空中楼阁，无法支持你的盘点结果。
c）尊重客观事实、评委要开放心态，过程公平公正、信息严格保密。特别要注重保密，盘点结果泄密极其容易引起矛盾。
一、为什么要盘点？
盘点的目标是什么？
人才盘点旨在摸清家底（资源），为人才梯队规划和人才发展提供支持。摸清家底有多少，能为未来打仗作做好坚实基础。人才盘点的目的有很多，为了实现战略、达成目标、践行文化、组织建设、组织变革等等；说到底人才盘点要解决的问题是：企业未来需要什么样的人才，组织内有哪些、有多少这些人才。
其实很多时候没有那么多高大上的目标，只是单纯为了分奖金，为了明年加薪、做企业人才梯队之类的。毕竟未来人才这个很多企业都摸不准～～，全靠猜～。不问未来，活在当下是当前企业的常态～。
盘点最终的结果是什么？
a）关键岗位或整个公司的人才九宫格
b）人才九宫格对应的人才管理策略
c）人才地图（整体人才分布、人才档案）
d）整体人才库（根据岗位类、岗位层级划分：ready now，one job away、tow job away、淘汰）
e）关键岗位继任计划
盘点的结果确认之后，才是人才盘点第一阶段的完成，人才盘点不是我们的终极目标，只是一个过程，我们要把结果的应用给落地。
二、人才盘点盘什么？
人才盘点以关键岗位/人才为重点，根据公司发展情况和盘点能力调整盘点对象
盘点内容以绩效贡献和能力潜力为主；观其绩效，考察过往绩效，是否在工作中表现稳定并作出贡献，一般看两年。除了单纯的绩效评价结果，还要看关键事件；看素质，洞察其潜质能力，能否胜任岗位同时具备发展潜力。
多数企业实操时候，横轴绩效就是取近1-2年的平均绩效情况，纵轴潜力会给几个对潜力的认知，进行分层分级描述，然后让业务负责人主观打分，再往上一点就是来个心理测评、360打分（一般情况下不用360打分，特别是人多时候），潜力的评估维度大部分是：学历、年龄、学习力、主动积极、责任心、好奇心、自驱力、职业匹配度、"听话"。不管维度是什么，一定是看这个人愿不愿意，适不适合做。实操中一般只看这个人愿不愿意，有人会觉得学习力比愿不愿意重要，但如果没表现出学习力，他的绩效一般也不会好到哪里去。
三、如何进行盘点？
人才盘点通常是采用开放式盘点，以业务负责人为主导，hr团队提供技术支持。盘点的流程如下：
1、启动：
a）人才盘点启动：结合公司发展目标，确认盘点范围、人才盘点标准、评价方式、盘点方法和流程等；要输出人才盘点标准、盘点方案、盘点启动会；
a.1）人才盘点启动的工作目标：
定范围：确定盘点人员范围和时间表；
定标准：结合公司发展目标，确认关键岗位人才盘点标准；
定方法：确定评价项信息收集和评价方式；
a.2）人才盘点的启动工作流程：
a.2.1、HR团队拟定盘点工作思路：盘点范围（岗位列表、人员名单）、人才盘点标准（盘点项、权重、评价方式）、工作进度甘特图（时间节点、任务分工）；
a.2.2、确定盘点方法、输出盘点模板和填写规范、填写参考;
a.2.3、组建盘点领导小组和工作小组，明确分工：
领导小组：负责完成管辖内的盘点及人才盘点中的争议。工作小组负责：组织人才盘点工作，督促进程，收集盘点信息，解释流程，盘点标准解读。
业务负责人：评价下属，确定结果。结合工作观察和相关业务对象反馈，完成下属能力评价；参加人才盘点会议，确认人才盘点结果；执行人事决策：执行盘点后的人事决定和梯队发展计划，辅导下属的绩效提升和能力发展；
人力团队：在公司内形成统一的用人理念和尊重人才的管理氛围；主持人才盘点会议，引导公平开放的讨论；统一人才评价标准，帮助业务负责人对下属做出客观评价；解读能力评价和人才盘点中的疑问；收集盘点信息，确保信息完整准确。
a.2.4、人才梯队现状摸底：组织结构人才地图、整体人才库、关键岗位继任计划；摸底的目的是看往年的人才盘点结果做的怎么样，就是一个复盘的动作~
a.3）召开人才盘点启动会：宣贯盘点工作时间安排、关键工作任务、盘点标准、工作小组分工、技术答疑；启动会最大的目标是要拉高管出来站台，让整个公司的员工重视此事，说明清楚目标，打消员工的顾虑。
2、建模：
a）根据业务目标、工作分析得出人才标准（岗位胜任力、发展潜力、关键经历、发展路径）
b）要通过高管、绩优者访谈；组建建模研讨会，确定初稿，获得高层认可；对于模型内得能力项，要做好定义，用业务的语言清晰、简单的描述出来，还要进行行为描述和行为分级，每一个级的打分依据是什么。建模研讨会先确定各级关键才人的关键成功要求，再确定分级行为指标，最后去验证和评估。
很多时候是不建模的，企业自己盘点，一般是轻盘点，都是在主观内尽可能的客观。会给一个模型量表，让企业负责人去根据平时的工作表现评价，根据hr设置的量表选择对应的分数，然后根据结果入位。好一点的企业可能会建岗位类通用模型、通用素质模型、领导力模型，这样会让你的盘点更加准确。
3、评价：
a）盘点信息收集：收集被盘人的各项信息、包含个人绩效（一般取2年）、从业/项目经历、能力测评结果等。
b）选择评价工具，分发填写量表。一般来说可以使用心理测评、360度反馈、职业测评等等；然后把测评结果整合；潜力的认知大家都不一样，所以一定要高层认同潜力的评价标准。一般来说：愿做、能做、适做，从这三个维度上看最合适。
c）工作小组要汇总评估结果，形成人才分析报告，在形成分析报告前要与盘点人沟通个人关键信息和能力评价结果；之后再由部门负责人1V1初步校准；最后形成人才九宫格初稿。
4、校准：
盘点/校准会：组织人才盘点和人才发展会议，确认人才盘点结果，同时讨论人才梯队规划和发展建议；输出：校准后的人才九宫格、人才地图、梯队发展规划；
会前要确认好人才档案、能力、潜质评估数据；会中要组织好个人盘点、组织盘点，要拉通领导小组，达成共识；会后要做好应用落地工作，做好跟踪、监督。最怕盘完之后就束之高阁。
5、应用：
a）梯队发展规划：专题培训、新的继任计划
b）个人发展计划：职业发展沟通、员工IDP；
c）赋能发展计划执行：培训、轮岗、关键项目训战、关键人才发展计划、绩效辅导、领导力发展
d）盘点出来的结果应用于人才甄选、人才培养、晋升选拔、人岗适配、继任计划等等；
6、结语：
a）关于目标：很多时候年底了，大家都想摸摸自己手上的牌，目标真没那么高大上，有些干部可能就是想盘下人才，看看年底奖金怎么发，或者明年晋升加薪怎么排，看看手底下谁最优秀。
b）关于方法：做过好几次人才盘点，有直接拿九宫格去找业务负责人让其直接通过感知入位的，也有建立量表模型让业务负责人填写分数，通过Excel表直接出结果的，也有建立了通用模型再通过AT集体评议入位的。但是盘点工作前期准备至盘点结束的时间通常是两周内出结果的，超过了两周的盘点，时间拉锯太长，干部不会放这么多心力在这。且你是自己盘，没有外力做功情况下，一定是轻快的。
c）关于九宫格：强制分布271，每一次我都是这么分配的~~不强制分布，一定不会有1号格，且会有比较多的人存在689三格。当然不强制分布也有不强制分布的落地方法，没有什么事情是推不动的。
d）关于困难：在盘点过程中，如有建模的，那第一个困难就是建模共识，没建模的，那就是量表的维度选择，最后是业务负责人会和工作小组去博弈这个1689几个格子的名额。
