项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。

包括合同管理和变更控制过程。

1、规划采购管理

2、实施采购

3、控制采购

4、结束采购

项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行，协议是买卖双方之间的法律文件。

签订产品或服务协议，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法。

单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。

合同条款和条件成为卖方许多管理条件的关键输入。

1、规划采购管理（记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。）

确定是否需要外部支持。

项目进度计划对规划采购管理过程的采购策略制定有重要影响。

输入：

1）项目管理计划（描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界）

项目范围说明书、WBS、WBS词典（都是范围基准中的）

2）需求文件

与采购规划有关的、关于项目需求的重要信息；

带有合同的法律含义的需求；

3）风险登记册

4）活动资源需求

5）项目进度计划

6）活动成本估算

7）干系人登记册

8）事业环境因素

9）组织过程资产

合同分类：总价类和成本补偿类合同，第三种是常用的混合类，即工料合同。

总价类：

(1)固定总价合同（FFP，买方喜欢）

（2）总价加激励费用合同（FPIF）

（3）总价加经济价格调整合同（以事先确定的方式对合同价格进行最终调整）

成本补偿合同（此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销 成本），外加一笔费用作为卖方的利润）

（1）成本加固定费用合同

（2）成本加激励费用合同

（3）成本加奖励费用合同

如果工作范围在开始时无法准确定义，而需要在以后调整，或者，如果项目工作 存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同。

工料合同（ T&M）。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合 同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘 请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。

工具和技术：

1）自制或外购分析（应考虑直接成本和间接成本）

在进行外购分析时，也要考虑可用的合同类型，采用何种合同类型，取决于想要如何在买卖双方间分担风险。

2）专家判断

3）市场调研

4）会议

输出：

1）采购管理计划

说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。

包括：拟采用的合同类型、标准化的采购文件（如果需要）等等

2）采购工作说明书

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。

在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。

3）采购文件（用于征求潜在卖方的建议书）

采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相一致。

4）供方选择标准（供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。标准可以是客观或主观的。）

可能的供方选择标准：

对需求的理解、总成本或生命周期成本、技术能力、风险、管理办法、技术方案、担保、财务实力、生产能力和兴趣、企业规模和类型、卖方以往的业绩、证明文件、知识产权、所有权

5）自制或外购决策（决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议。如果决定外购，那么要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程。）

6）变更请求（规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求）

7）项目文件更新

需求文件、风险登记册、需求跟踪矩阵

2、实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授权合同的过程。

在实施采购中，项目团队将会收到投标书或建议书，并根据事先拟定好的选择标准，选择一个或多个有资格履行工作且可接受的卖方。

输入：

1）采购管理计划

2）采购文件

3）供方选择标准

4）卖方建议书

5）项目文件

6）自制或外购决策

7）采购工作说明书（采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商们可据此做出量化应答。采购工作说明书是采购过程中的一个关键要素，可以根据需要进行修改，直至达成最终协议。）

8）组织过程资产

工具和技术：

1）投标人会议（投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。）

2）建议书评价技术

3）独立估算（如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，以及/或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。）

4）专家判断

5） 广告（扩充现有的潜在客户名单）

6）分析技术

分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够并得以满足。通过审查供应商以往的表现，项目团队可以发现风险较多、需要密切监督的领域，以确保项目的成功。

7）采购谈判

采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。

输出：

1）选定的卖方

2）协议（协议也可称做谅解、合同、分包合同或订购单。对双方具有约束力的法律协议，是一种可诉诸法院的法律关系。）

3）资源日历

4）变更请求

5）项目管理计划更新

6）项目文件更新

3、控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

本过程的主要作用是， 确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的界面。

在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并把这些过程的输出整合进项目的整体管理中。如果项目有多个卖方，涉及多个产品、服务或成果，这种整合就经常需要在多个层次上进行。需要应用的项目管理过程包括（但不限于）：

（1）指导与管理项目工作。授权卖方在适当时间开始工作。

（2）控制质量。 检查和核实卖方产品是否符合要求。

（3）实施整体变更控制。确保合理审批变更，以及干系人员都了解变更的情况。

（4）控制风险。确保减轻风险。支付金额要与已完成工作紧密联系起来。

随时对协议进行修改。这种修改通常都要书面记录下来。

输入：

1）项目管理计划

2）采购文件

3）协议

4）批准的变更请求

5）工作绩效报告（技术文档、工作绩效信息（卖方的））

6）工作绩效数据

工具和技术：

1）合同变更控制系统

合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。

2）采购绩效审查（依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况，可能是项目状态审查的一个部分。）

3）检查与审计

4）报告绩效

根据协议要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向管理层报告。5）支付系统

先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意，再通过买方的应付账款系统向卖方付款。

6）索赔管理（如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。）

7）记录管理系统（项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。）

输出：

1）工作绩效信息

工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据，来支持后续索赔或开展新的采购。

2）变更请求

3）项目管理计划更新

采购管理计划、进度基准、成本基准

4）项目文件更新

5）组织过程资产更新

往来函件、支付计划和请求、卖方绩效评估文件。

卖方绩效评估文件由买方编制，记录卖方继续执行现有合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来项目的工作，或对卖方执行项目工作的绩效进行评级。

4、结束采购

结束采购是完结单次项目采购的过程。 本过程的主要作用是， 把合同和相关文件归档以备将来参考。在多阶段项目中，合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段。这种情况下，结束采购过程就只能结束该项目阶段的采购。采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序。

合同提前终止是结束采购的一个特例。

输入：

1）项目管理计划

2）采购文件

工具和技术：

1）采购审计：

2）采购谈判；

3）记录管理系统

输出：

1）结束的采购

买方（通常是其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。

2）组织过程资产更新

采购档案、可交付成果验收、经验教训文档。