行业对战略投资通俗的理解分为两种：一种认为战略投资是“你为我服务”，一种认为战略是投资“我为你服务”，前者被认为更像现阶段的阿里，而后者则更像腾讯。    阿里内部将投资并购看作是围棋游戏，顶层设计明显，棋盘是基础，被收购或控股的公司是否在自己领地获得一隅的优势并不重要，目的是联合起来吃掉最多的黑子，帮助阿里赢得全局胜利。而腾讯的战略投资是非典型的，他们的财务投资和战略投资之间没有明显分界，他们也并没有一个确定要去达成的目标。腾讯更像是一种圈层式的投资方式，核心是“社交+内容”，越趋近中心圈层腾讯的控制力就越强，而在较远的领域，腾讯采用少数股权为主的投资方式构建生态，输出基础能力给合作伙伴，进而获得进入新领域的机会，这与腾讯的连接策略相辅相成。对战略投资不同的理解，导致了阿里、腾讯投资部不同的角色、不同的逻辑和不同的投资节奏，而以AT为代表的战略资本，任何细微的动作都会对创投圈带来巨大影响。    两套投资班底：强势VS佛系    蔡崇信（Joseph Tsai）和刘炽平（Martin Lau），分别是中国最大的两家互联网公司——阿里和腾讯的“关键先生”，蔡于1999年阿里创立之初加入，刘则在腾讯成立七年后、2005年上市之初加入，现任腾讯总裁，两人目前执掌着所在公司的战略投资部。2008年阿里巴巴集团正式成立阿里资本，星空传媒中国区原COO张蔚在这一年加盟阿里，并担任阿里投资负责人（后于2015年8月出任阿里影业总裁），直接向蔡崇信汇报，张蔚治下主要是张飞燕和谢世煌两人，谢世煌是阿里十八罗汉之一，后于2014年创立湖畔山南资本，马云是其最大出资方。2011年底，原北极光创投副总裁张鸿平加盟，担任阿里资本董事总经理，也是阿里资本中第一位专业投资机构出身的投资人。张鸿平与阿里结缘于2011年7月阿里对美团B轮5000万美元的投资案，除了主投方阿里，跟投方北极光创投的投资负责人就是张鸿平。张鸿平于2016年初离开阿里投资部。

目前阿里战略投资部规模超过200亿美元，一共有5个团队，其中国内3个团队，美国1个团队，还有东南亚1个团队。战投部上面设了一个由马云、蔡崇信、阿里CEO张勇等7人组成的投资委员会，当业务部门和战投部意见不合时，由投委会进行最终决策。谢鹰、张飞燕和刚峰分别是阿里在国内3个投资团队各自的董事总经理，向蔡崇信汇报：刚峰团队，主要做零售项目投资并购；张飞燕团队，过去主要看O2O和IOT，现在负责文化传媒领域；谢鹰团队，则主要关注TMT领域。当阿里开始系统性做投资的同一时期，腾讯也在2008年成立了自己的投资部。原谷歌大中华区投资并购总监彭志坚在这一年加入腾讯，入职时他挂职在企业发展部，等转正后腾讯刚刚成立投资并购部，彭志坚亲历并推动了腾讯投资部从0到1的全过程，后担任投资并购部总经理，向刘炽平汇报。直到2015年，彭志坚辞职创立元生资本。据《中国企业家》报道，彭志坚在任的七年时间，代表腾讯投资了包括滴滴在内的几百家公司，累计投资额100多亿美元。目前，腾讯的投资并购部由刘炽平主导，两个管理合伙人林海峰和李朝晖负责主要工作，两人分别于2010年和2011年加入腾讯投资部，都是投资部的元老。腾讯投资并购部坚持每年招聘应届本科生，这在投资界并不多见，但只定向从少数几所优质高校选取，此外，腾讯投资并购部每年还会从国外几所固定商学院招揽人才。相对于其他机构，他们似乎有更多的意愿、资源和机会去培养新人。在腾讯50多人的投资团队中，接近三分之一的成员都是腾讯校招进来的；阿里投资部不做校招，对加入成员的要求通常是拥有多年经验的资深投资人，大部分人都是投行、VC、PE背景。

两支不同背景的团队也拥有各自的投资风格作为长曲棍球运动的狂热爱好者，蔡崇信带领下的阿里投资部，其投资风格也表现出这门运动的特点——作为世界上最快的球类运动，长曲棍球运动集体能、速度和技术于一体，比赛中充满了激烈的身体对抗——在收购饿了么的案例中，蔡崇信给出的估值和条款一度强势到让饿了么张旭豪跳起来拍桌子。46岁的刘炽平性情和风格都更温和，他长住香港，作为腾讯总裁，刘炽平对具体事物过问极细。在业界看来，这位腾讯总裁最激进的时刻，可能是在2016年发着高烧，坐了10个小时的飞机到达赫尔辛基，以86亿美元收购了芬兰Supercell游戏工作室超过84％的股份——后者开发出了全球最具话题性的游戏大作《皇室战争》，刘炽平在其中的战绩是全球排名第97。刘炽平在今年1月的腾讯投资年会上谈到，作为一个战略投资者最重要的责任——“在我们的业务里打造一个开放和公平的平台，让每一个人都可以在里面通过自己优秀的能力去取得最高的价值。”多年来，市场评价两种风格没有优劣，只有适不适合。阿里投资风格强势激进，会要求被投公司配合阿里的整体战略，然而一旦阿里决定投资，也会不遗余力地支持被投公司；腾讯投资风格“佛系”，“只求共生，不求拥有”。少数股权投资给被投公司更多发展空间，其本身不是强协作、强联盟的投资形式。在阿里内部，投资必须与业务高度协同，投资为业务服务，强调公司意志。一位阿里投资部前员工告诉《财经》记者，“投资部当时整理第一优先级到底是什么，第一诉求绝对是战略，考虑跟母体业务的结合、互补或者加强。”腾讯的投资和业务则保持相对独立，拥有独立的理念和价值观，投资部的使命是探索腾讯未来可能性，不会只为腾讯当下的某个战略或者业务服务。投资部与业务部关系的不同，本质上取决于两家公司底层的差异——阿里的主营业务是电商，这是一门苦生意，做任何业务都需要一天天发展成长，不可能一夜爆发成一个巨头；腾讯则不同，微信建立了水平生态，而要做垂直生态的打造，腾讯的连接策略就需要去做广泛的投资。

两支战投团队不同的背景和气质，加上两家公司对投资部定位的不同，造就了阿里、腾讯迥然不同的投资逻辑和节奏。两种投资逻辑：围棋盘VS同心圆今天阿里和腾讯的投资风格在数年前恰恰相反。2011年之前的腾讯，投资案例多以并购为主；而2013年之前的阿里，投资也不像如今追求强业务耦合，更偏向一个有战略眼光的财务投资人。“抄袭者”的名声和3Q大战推动了腾讯在2011年的内部诊断会。诊断会后，腾讯把核心能力聚焦在流量和资本上，其中，“资本”主张的提出者就是刘炽平，在这位前高盛人看来，腾讯不可能涉足所有的互联网产品，腾讯自此提出开放战略，通过把投资作为核心战略之一，与合作伙伴建立生态合作关系，“只求共生，不求拥有。”2011年1月24日，腾讯宣布成立投资规模为50亿元的腾讯产业共赢基金，主要使命是投资产业链上的优质公司，更好地服务腾讯开放平台上的用户。根据IT桔子数据，腾讯在这一年就进行了17次对外投资，而此前11年内的投资交易加起来才16次。这一年也成为腾讯投资的分水岭。腾讯通过投资，切入了电商、本地生活、出行等诸多领域，投资了京东、搜狗、滴滴出行等众多企业。在此之前，腾讯的投资多以并购为主，且大部分发生在游戏领域，与腾讯主营业务强关联。腾讯从并购为主走向了少数股权投资为主，而阿里做出了相反的选择。2013年，是阿里投资从财务投资者向战略投资者角色转化的关键之年。在此之前，阿里的投资业务散落在三个部门——集团投资部、B2B投资部以及淘宝投资部。值得注意的是，B2B投资部负责人纪纲，于2016年1月加入蚂蚁金服担任其战略投资部负责人，2016年也是蚂蚁金服投资策略的重要转折点，过去主要围绕自身的金融场景进行布局，这一年之后蚂蚁开始关注综合场景，先后投出了大搜车、旷视科技、哈啰出行等项目。

直到2013年1月，阿里进行了当时成立13年以来最难的一次组织架构变革，成立25个事业部，此前分散在各事业部的投资部，也在这次架构调整中跟随独立的阿里资本一起划归到“阿里巴巴集团投资部”，职能上依旧维持财务投资和战略投资的划分。在阿里，集团层面的战略投资和财务投资一直共存到2014年，到了2014年4月，阿里彻底转向战略投资者的角色。创业公司在接受阿里的投资后，如何与这个彻底的战略投资者去谈合作？一位被阿里投资的企业合伙人向《财经》记者总结了他的经验，“跟阿里谈战略投资，最好的方法是他们投了你之后，你去看阿里内部有什么业务，你自己写方案，自己主动进去把这块业务搞完。”他回忆蔡崇信在2016年投资年会上谈到的，主旨是阿里其实并不是强势，阿里投完一家公司之后，非常希望被投公司来帮阿里改造内部业务。此前《财经》记者曾总结了在2017年6月的阿里投资者日上蔡崇信对阿里投资的逻辑阐述，他把投资并购看作是围棋游戏，在游戏中，把棋子放在棋盘上，可以从任一点开始，任一点结束。“我们就是把正确的资产放在正确的位置上，战略投资和并购是作为赢得围棋的一部分，给阿里建立长期的战略价值。”一位阿里投资部前员工曾对《财经》记者表示，阿里的这种投资风格被描述成“中心化投资”，往往要三样东西：流量、用户和技术。“至于投出去的钱是赚是亏，阿里不太在意，只要拿到这三样东西就赚了。”而对于腾讯投资的“投行化”标签，刘炽平也在腾讯2019年投资年会上进行了回应：“腾讯通过投资选择有所为有所不为，不仅可以让腾讯专精于自己擅长的业务，而且可以通过合作伙伴建立生态链，获得进入新领域的机会。一位接近腾讯投资部人士向《财经》记者介绍，腾讯所定义的战略投资有三类：第一类通过投资或并购形成具有主控地位的平台型公司，比如腾讯音乐、阅文、微众银行；第二类，在核心垂直市场上可以和腾讯有很强联动，最典型的就是京东、新美大、滴滴、58同城、拼多多；第三类，能帮助腾讯在其主营业务垂直产业链中，获取更大的生态价值以及稳固护城河，比如游戏、内容。如果要用两种意象来形容阿里和腾讯的投资，阿里是完全的战略投资方，棋盘是其基础；腾讯的投资则是去中心化的，更像是同心圆，以社交和内容为圆心，其圈层不断向外延展，最终目的都是为了腾讯的连接战略服务。

三类投资对抗：新零售、电商、2B

过去一年，AT两家投资在各领域白热化的对抗战，去年初即高调打响。在2017年末至2018年初，腾讯开始大笔投资线下零售，一举投资了永辉超市、万达商业、海澜之家，并与步步高商业展开了全面战略合作。刘炽平在去年1月的投资年会上解释腾讯频繁投资传统商业项目的逻辑，“未来的趋势是线上线下相结合，腾讯近期投资了不少线下企业，线下有很多宝藏。”对于为什么大手笔投线下零售，腾讯投资管理合伙人李朝晖接受《商业周刊/中文版》采访时曾说，“外界认为是应对阿里的策略，实际上我们看到的是O2O的机会，我们认为传统行业和互联网之间的结合和渗透带来的商业机会是长期的，我们觉得以后没有线下零售，零售一定是线上和线下的结合。”而比腾讯投资早得多，阿里早在2016年10月，马云提出“新零售”战略之时，就已经开始了对线下零售的攻城略地，包括内部孵化了盒马鲜生，先后入股了三江购物、银泰、联华超市、新华都、高鑫零售。在腾讯对线下业态的强势进攻下，阿里又在2018年2月战略投资居然之家。王力行把AT抢跑线下零售解读为先占坑场景，再做更多打算。“线下物理实体场景，很难无限度复制，空间有限。”由于彼此担心对方在自己之前将线下资产拿在手里，这种担心反过来又加快了两者的投资节奏。2018年4月，阿里联手蚂蚁金服投入55亿美元、以95亿美元的估值终于收购饿了么，阿里对饿了么的投资共计四次，跨时三年，投资近百亿美元。一片必争之地：必须拿下新兴市场阿里和腾讯在国内的增速都出现了放缓迹象，从2015年开始，印度和东南亚成为阿里腾讯抢占海外市场的必争之地。在印度，阿里已经在移动购物及支付平台PayTM投入近20亿美元，同时在一年内三次投资了印度最大的网上杂货商Bigbasket；而腾讯的投资非常广泛，主要投资项目包括打车平台Ola、外卖平台Swiggy，此外在电商、社交、教育、游戏文娱、旅游等多个领域均有涉猎。东南亚和印度，坐拥巨大的人口红利，被视为“明天的中国”，尽管印度人口是东南亚的近一倍，但根据世界银行的最新数据，印度2017年的人均GDP仅为1940美元，而东南亚人均GDP远高于印度，比如占据东南亚约40%人口的印尼，人均GDP为3847美元，是印度的两倍，消费能力更强。东南亚市场拥有超过6亿的人口，他们分散在4个时区和11个国家。不同的文化、宗教和语言，多元化的挑战也决定了阿里、腾讯

在东南亚这个复杂市场，很难采取“自己做”的方式，更适合采取投资的方式.AT现实：大体量、独角兽在今天的中国互联网世界，如果你是一名创业者，必须明白这样一个“AT现实”：你的创业几乎逃不开AT的辐射范围，一旦你创业的领域是AT必争的根据地，你往往很难决定自己的命运。一位被投公司创始人向《财经》记者总结，“阿里的投资分两种，一种是进攻型投资，一种是防守型投资，我们就属于防守，我后来才搞清楚，防守型投资就是它可以死，但不能被别人拿走。”2018年是阿里、腾讯相继成立投资部十周年，两家公司投资部的触角已经无远弗届，且彼此交错。刘炽平在年初的投资年会上透露，“在过去十年中，腾讯已经投资了700多家公司。在700家公司中，有63家现已上市，122家是市值/价值超过10亿美元的独角兽。此外，我们持股超过5％的公司的总市值现已超过5000亿美元.2018年上半年，根据科技媒体36氪统计，中国互联网的投资霸主阿里和腾讯分别投出了1000亿元和1200亿元人民币，这一数据均超过了两家前一年各自的投资总额；而据清科研究中心旗下私募通的数据，2018年上半年中国股权投资市场共发生投资案例数量达5024起，涉及投资金额合计达到5795.02亿元人民币。据此推算，单就投资金额来看（刨除部分海外投资），仅阿里和腾讯两个战略资本方就占据了不低于30％的份额，在如此大的体量之下，战略资本方任何一个微小变化，都可能影响到整个创业环境。