1.团队建设的最高境界，有一种说法叫做 “ 心相通 ” ，即走入别人的内心，最重要的事情之一，是要建立默契。
在很多时候，一个人的行为，都是他内心想法、内心冲动，以及过去经验的体现。我们要能够透过一个人前面的行为，判断出他当下的内心活动，进而预测出他后面的想法，及时采取行动，保证团队的利益。
2-背景分享，就是讲自己的故事。特别是在高级团队的团队建设过程中，通过讲自己过去的故事，来增加了解与互信。逻辑就是，一个人的行动，是受他的思维指挥的，而他的思维，和他的背景、经验有关。现在的思考过程来自于过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为。通过“背景分享”的内容去理解一个人的行动，甚至预测他的行动。
背景分享还可以更好地理解一个人的优点和缺点，了解他的特点。互相包容，取长补短，建立自信。做到更有效地进行团队合作和动作互补，建立团队默契。
3-管理学家卢梭（注：非《忏悔录》的那位作者）在1990年代提出“心理契约“理论：当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。这些基于期望和想象的内心想法，也是一种“交换协议”，卢梭称之为“心理契约”。
心理契约比“劳动合同”丰富得多，也更加基础，范围更大，很多内容都没有明确说出来，但却起着决定性的作用。
一个人对于工作是不是投入，他是否决定离职，主要是由心理契约决定的。
了解一个人在心理上对于工作的期望，他的付出感和收获感，比了解工作合同执行的情况重要得多，因为这个东西更本源。
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想起几年之前看到过的一则公司团建新闻。说是某公司高管开会，公司包了一条游艇，十来个公司高管在公海上漂了一星期。由于公海上没有网络传输信号，在这一星期之中，所有的人没办法给外人打电话、没办法发邮件。渡过最初的一两天过后，大家几乎不约而同做了一件事——找其他人互相交流，因为这是唯一可以获取新信息的方式。几年过去，这个新闻一直记在我的心中。通讯手段的更新换代，方便了我们的沟通，但却并没有同等程度地提升我们的沟通频率，尤其是没有增加我们的沟通深度。在团队之中，简短的电话、简短的邮件内容，代替了面对面的、心对心的沟通方式，深度沟通成为奢侈。
作为一个内向者，我习惯于面对面的深入沟通，但我也发现了目前职场上面，这种要求的实现又是多么地困难。对很多同事或下属来说，不论他外向程度多高，在少于2小时的、参与人员众多的沟通环境下，你很难听到他说出真正当前所想的事情，尤其是困扰他的工作事情以及家庭私事。当我跟一下属沟通过后，我很多次都庆幸是在这个员工离职之前了解到了他的内心，因为这样的沟通完全影响到一个员工是否愿意安心工作。在沟通之前，我会看到他对一些事情敷衍了事，对工作习惯只说不做，甚至都不愿主动说出来。因而，团队成员”心相通“是一个要求非常高的境界，没有达到这个层面，我们很难要求一个同事真心付出，同心协力，形成默契，也很难让他真正对一件工作做出承诺。
包括背景分享方式的深度沟通，都是为了获取到相关成员的更多的、真实的信息，更主要的用途在于有更高的概率去预测和解释一个人的行为，充分做到信任和优势互补。在这个基础上，团队成员才可能有更好的团队协力出现。
