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“创造有力的成果”是一种技巧，拥有并使用这种技巧是任何一贯高绩效的人和其他人的区别所在。“框架”是选择如何看待一个情境的技巧。其实你也在创造性地选择这个情境的“意义”。你参考的框架和选择的意义，对于你之后的决定和行动有着巨大的影响。

作者提出“创造有力的成果”是一种框架。

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来自《第六章 框架和承诺的力量》

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成果思维

发展一个关于未来的鼓舞人心的愿景是达成目标的关键，因为只有视觉化能看到的东西，你才能够建造出来。所有事情都是先在思想中发生，然后才在现实中实现的。总是在头脑中保持一副成果导向的地图的能力，会把人们带到他们渴望的未来。这是教练的魔力开始启动的首要步骤。

无论大小，为了达成任何的目标、目的，你要做的第一件事就是确定你想要的具体是什么。你需要为渴望的成果创造一幅清晰的、鼓舞人心而又基于价值观的愿景图画。这个愿景图就是参考点，为有转化力量的对话提供导航的方向。

如果你是教练，要注意的是，人们都想被激励到自己的未来所指引，而不想被阻止他们前进的过去所控制。对你自己来说，通过描绘独特的梦想，你就能够有创造性地朝着它前进。要开始前进，你必须清楚教练方法的四个关键方面：

你现在在哪儿—你的现状；

你想去哪儿—你渴望拥有的状态；

(聚焦在这一点上最重要)

从现状前进到想要的状态，你需要的资源；

要缩小现状和渴望的未来的差距，你的行动计划是什么。

成果导向的教练方法中，这种性质的成果思维是每段对话中方向和目标的基础。聚焦在成果之上，你就会支持人们(或自己)有意识地燃起热情，对目标和目标之上更大的鼓舞人心的目的更有热情。你会帮助人们获得大愿景的画面、宏观的图景，然后再关注小的愿景，穿越所有重要的挑战。就像我们描述过的，设定教练的焦点是第一步。然后，再一起去设定合约，一步一步去做那些你认为很重要的事情。

一幅精准的地图，自然会标明要到达的目的地，和你所要经过的路程和检查站。与此类似，关于你渴望获得成果的鼓舞人心的愿景画面，是达成目标的关键。想象出那些步骤，这对达成目标至关重要。这样，你就很自然地明了了达到目标所需要的过程，并对有可能发生的意外事件，保持开放度和弹性。

转化式的沟通者会使用成果导向的方式来支持人们评估自己是否走在正轨上，是否在关键的步骤上采取行动。被支持的人会探索达成目标所需要的每一步。教练会鼓励客户去创建支持体系、第二方案，以及制订必要时间紧急预案，鼓励客户拥有不可阻挡的心态，以应对旅途中出现的任何事。

换句话说，一旦教练对话支持一个人明了了他/她想要什么，接下来就是支持这个人在头脑中清晰地保持着这份愿景，同时决定和评估所有达成愿景的步骤。

「I，重述知识」

成果思维对人们想到达目标有哪些方面的作用？

成果思维帮助人们在脑海中形成对未来的具体画面，让我们对憧憬的未来有更清晰的了解，当目标很清晰，未来的画面越明确，实现的可能性越大。

在与人沟通时，运用成果思维有那四个关键点，如果用提问的方式，这个四个关键点分别可以问哪些问题？

你的现状是怎样的呢？

你想要的是什么呢？那是什么样的呢？

需要怎样的资源或支持帮助你实现呢？

接下来你的行动计划是什么？什么时候开始做什么呢？

「A1，激活经验」

过去你曾碰到过一个意想不到的复杂问题，需要快速找到解决方案，这是之前没有遇到过的。当时的情景是怎样的？你的处理方法？最后的结果？

在上周，我们计划做一个管理者培训，大概需要十万左右，于是就提前去财务问是否有预算。我先是问了财务负责预算和成本的同事，她明确邮件回复我说有预算，但是后来GM又和财务总监确认，财务总监说今年成本控制的比较紧，希望能够把钱花在关键业务支持上，同时说我们现在的预算是划在各个部门下面的，需要各部门负责人确认，而不是HR能直接调用的，如果这么多钱都花在管理者上，其他员工是不是就得到的培训预算少了呢？员工的敬业度是不是会有影响。我当时一听就很火，首先财务主管和我确认有预算，但是现在总监说这样似乎不可以，你们部门内部竟然不一致。第二，培训预算是去年就做好的，我们也是在预算范围内使用，但是现在说我们统一做了预算，但是是划在各部门，这样各部门就会觉得费用是在自己头上自己控制的，我们无法调用这笔钱，那你们做预算的时候怎么不说清楚，往年都是这么操作的。

我当时直接就说“我不能接受”，财务总监就说不是你能不能接受的问题，预算是要和业务挂钩的，今年预算本来就紧，需要使用在最有效的地方。我的感觉是老板们动不动就拿业务说事儿，于是什么都是业务优先了，还有没有点契约精神。但我还是比较冷静的，我说首先我认可公司的预算的原则，但是预算是我们去年就做好了的，如果从财务的角度来说，现在需要变更预算的使用范围，我觉得需要先经过管理层商量并同意的，同时今年在制定明年的预算时，我们也可以一起来看看到底怎么制定培训预算可以最有效地使用预算促进业务发展。那我还是想看看我们到底现在有多少钱可以做这次管理者培训，而且这次管理者的培训我们也是会让管理层一起评估审核的。

「A2，规划运用」

运用成果思维的四个关键点，重新处理A1中的问题，你会怎样做？

首先在去财务办公室之前，我会先想清楚我想要的是什么，期望财务总监和我确认是否有预算做管理者培训，还是说有什么其他原因。其次我会思考一下我的现状是什么，财务主管和我确认有预算，但总监说没有，到底发生了什么。然后我会和财务总监讨论一个方案，到底是否可以做管理者培训，或是到底有多少预算，决定着我的培训将如何开展。最后根据和财务总监商量的方案，思考接下来我需要怎么做，分析有多少人员必须参加，看看预算能覆盖多少人，问问已经参加过管理者培训的同事反馈如何，到底如今哪些人参加效果最好。

作者：李真71

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来源：简书

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