最新数据显示，截至2016年8月底，全国移动、联通、电信三大运营商合计4G客户数达到6.5亿户，中国4G客户渗透率达到50%（按13亿人口算），这个渗透率指标意味着4G业务已经完成了产品导入期，进入了快速增长的成长期，全民4G时代已经到来。那么，全民4G时代究竟给运营商带来哪些形势的变化，以及下一步运营思路该做出哪些调整呢，下面是简单的思考：

一、全民4G时代有哪些新常态？

形势1、终端市场全面市场化。

3G时代，从2009年中国联通补贴苹果手机开始，运营商花费了大量成本对客户手机终端进行补贴，以培养客户的流量业务使用习惯，同时提升对对手的竞争优势，这个补贴策略在2013年达到顶峰。

但是自2014年开始，受限于运营商的成本压降，这种补贴逐年减少。我估计，2017年有可能是运营商对终端补贴策略寿终正寝开始，因为市场上智能手机的占比已经达到相当水平， 4G智能手机的市场化已经全面完成。

相关数据表明，终端市场上4G手机的占比达到80%以上，我们说，运营商对终端进行补贴的这几年，同时完成了两个层面的推动——功能升级和速度迭代。首先是功能升级，也就是终端智能化。其实运营商从2007年开始的这十年时间的成本补贴，不是简单的对手机进行了2G-3G-4G的制式迭代，更重要的是把客户从对手机的功能性需求迁移到智能性需求，也就是完成了功能机时代向智能机时代的全面转换。可以想想，十年前后，我们对手机的定义本身就是翻天覆地的变化。

其次是终端和网络上网速度的迭代。智能手机普及率的提升，极大带动了客户对流量的使用，因此促进了运营商网络和终端速度的不断加速升级。一个明显的例子是我们发现我这波对4G客户的迁移速度远远快于两年前的3G迁转速度，就是因为一个简单的原因：因为在3G时代已经完成了客户终端智能化，我们不需要给客户洗脑说4G手机这个东西有什么用了，而只需要解释4G这个东西可以让你用得更爽。

终端产业方面，运营商不断进行4G终端的补贴，最终通过产业链上的各个环节（厂商、渠道）作用到客户上，客户使用后形成了更多的市场需求最终又反作用到终端市场，形成了不断自我激发的正反馈，造成了目前4G终端在终端市场80%的占有率。这个过程的开始虽然是由运营商（主要是移动）通过成本激发，但最终的结果必然是完全的市场化，就好比火点着以后，引火物必然无用。

形势2、寻找更明确和坚定的战略定位。

对一个人来说，最关键的可能不是怎么走完一条路，而是站在十字路口该选择哪条路。对运营商也一样，回顾运营商这十几年的经历可以看到，这个行业被互联网超越的地方恰恰是在一些关键路口：流量、即时通信、支付、云平台、大数据……

即便是行业内部，也有很多这样的十字路口，也存在很多选择和取舍，比如：固网OR无线、宽带、语音OR流量、客户规模OR客户价值、2G 3G 4G……

从经营的本质上看，通信市场其实是运营商不断研发和生产差异化的通信产品，来满足客户的通信需求的过程。无论我们是做固网还是无线，做语音还是做流量，最终都要落地到一个点上——我们给客户提供的差异化产品究竟是什么？这个问题决定了运营商的战略是否清晰，目标是否明确，措施是否有力。

比如说，4G阶段，“是要把客户迁移到4G上吗？”还是， “我们要给客户提供一个更快更爽的通信产品？”——这两个问题的区别在于我们是把4G当做一个手段还是目的。4G是目的还是手段是我们下一步运营首先要想清楚的一个问题，这决定了我们的产品做到多好，更决定我们能够走多远。

如果把4G当做目的，那么4G渗透率就是运营商的最终目标，我们所做的就是把客户到4G网上，他爽还是不爽，我们能否盈利这些问题是不会被关注的。如果“我们的定位是给客户提供更好的产品”，那么把4G就仅仅是个手段，我们就应该把4G打包到由“价格、速度、体验、服务”等多维度组成的产品定义中去，按照客户的需求优化我们的产品。

所以，在全民4G时代，重新回到产品的本质，提升产品的运营能力是运营商需要解决的新课题。

二、全民4G时代有哪些可行的市场经营思路？

一是回归经营本质，做好自己的产品。

前面说4G客户的转化本身不能作为一个产品来考虑，那个是达成产品的手段。运营商发展历程上看，无线通信产品经历了几个阶段：语音—>语音加增值—>流量—>高速流量。在语音时代，我们的营销人员可能是这样给客户提供产品推荐的“根据您的消费水平，我推荐您一个全球通**套餐吧，量又大，还能给您提供很多专属服务”，这个实际上就是针对产品的推荐。但很不幸，在现在的4G时代，我们居然退化了，营销人员通常是这样说的“尊敬的客户，您已经是4G卡，推荐您更换一个4G手机，这样您就可以使用我们的4G网络了”

更不幸的是，中国移动的这个不幸是从3G时代就开始的，想一想，联通公司从3G时代就不仅仅是做3G客户转化的，那个时候一个由苹果手机牵引的3G套餐的最低门槛是96元！

所以说，市场经营无论在什么时候，都要坚定的明确企业的产品是什么，什么是手段什么是核心，手段是为产品服务的，我们对产品在市场上的占有率是多少，如何达到这个目标。在这个先决条件下再做好下面的事：

（1）打磨和优化产品（提法是不是很牛逼？其实就是做好你的套餐，让系统适应客户而不是客户适应系统）

（2）决定如何投入资源（对运营商来说就是如何砸钱）

（3）设定好目标以及推进策略（研究战术层面的事）

（4）坚定不移地达到目标（充分利用运营商的规模优势）

二是创新思维。

创新思维这个话题很大，仅谈一点粗浅的想法。创新也许是运营商面临的最大天花板，这个天花板不仅仅是体制问题。任何一个企业和个人都遭遇发展瓶颈，突破这个瓶颈必须通过改变现有的思维模式来实现，只不过某些互联网公司能够通过体制来解决组织和个人的思维限制。但这个差异也不是一个简单的“体制”就能解释的，就好比有的人有好的基因具备反思能力，也有个别的人能够得到老天爷的恩典而醍醐灌顶。

对于运营商来说，创新包括两个方面，战略层面和战术层面。战略层创新是企业掌舵者应该考虑的问题，需要站在行业的角度寻找新的业务增长点，比如说奚总讲的第三条曲线。这个层面的创新最难的是在颠覆上，即必然要进行战略调整和重点转移，必然牺牲现有盈利去追求未来的不确定性，光是这个决定都可能不是奚总这个位置的人能够决定的，因为体制问题。另一个是战术层创新，这个是运营商所有层次的人都应该考虑的，比如说：在现有的体系下创新一个产品，满足特定群体客户的需求；创新一个流程，提高目标达成率；创新一种思维模式，简化分析问题的步骤；创新一种管理模式，降低企业运营成本等等。

所以说，运营商短期业绩提升需要靠战术层创新，长期发展需要进行战略层颠覆式创新，屁股决定脑袋，在我们运营商这个体制下，因为还没有一个乔布斯式的人物出现（当然也不可能出现），那么需要每个人以自己的岗位出发进行创新，当然也需要颠覆自己的固有思维。

全民4G时代，流量运营的瓶颈已经显现，如果没有创新，就无法突破运营的天花板。相关数据表明，国内先进运营商手机上网收入资费弹性的表现为0.95，也就是说，对于流量产品的资费降低1块，相应的营收未超过1块，从经济学的角度来看，这个产品本身的价格弹性比较低，也就是说无法通过价格调整提升市场表现（不考虑竞争情况）。

过去，运营商内部一直有一种说法，即语音业务相对而言更加刚性，流量业务弹性更大，并把流量作为运营商的第二条曲线来寄予希望，从现实的表现看流量业务仅是相对于语音业务更有弹性而已，而且更多表现为业务量对于价格的弹性（多半是靠KPI催生的），而不是营收对价格的弹性。从目前的结果看，通信需求（包括语音和流量）对于消费者而言是一个相对刚性的需求，是受限于客户自身（包括收入、交往圈）因素的需求，无法通过降价提升客户的需求和收入点。

因此流量运营的核心是流量应用和内容的拉动。如何更新思维的操作系统，用更开放的心态面对现实，是运营商继续前行的关键。

三是管理方式。

好的产品，创新的思维最终要落地，就需要调整和改变我们的管理方式。简单来说包括以下几个方面：

1、管理者的顶层思维能力。

包括将战略思想、战术思想融入企业管理体系的能力。比如，如何设计KPI？

2、资源投放方向和策略。

简单说就是花同样的钱，去平衡短期收益和未来收益，要活好未来，也要保证能活到未来；同时用同样的钱做更多的事，提升资源投放效率。

3、向一线放权，从市场寻求答案。

成功和失败的分水岭在于选择，全民4G时代，我们就是站在了这个十字路口，而面对前方的所有不确定性，就需要我们学习如何面对4G流量管道建立基础上的持续盈利和新增长点的难题，这需要解放我们组织内每个个体的创造性。

可以看到世界以我们难以想象的速度变化，人工智能、虚拟现实这些不断涌现的新科技甚至逐步把互联网都逼向绝境，可以说，这些高科技带给我们未来的是更多的不确定性。我们无法选择不确定性，只能面对和适应。

一个军队，如果统帅不确定方向的时候，如何决定？决策者看不清方向的时候是否应该重新审视一下局势，把创新和改变的一部分权利给到一线，让听到炮火的人来感受炮火，参与战斗，来决定这个仗如何打？

最后，一句话结尾：客户和市场是最好的老师，没有确定性的不走弯路的营销思路，妄想不走弯路也许就是最大的弯路。只有持续不断的反思，才能使我们面对未来的不确定性。

By：爱是清源。