第一次读《小米生态链》这本书，我输出了一篇读书笔记，是用孙子兵法的视角解读小米做生态链这个事情。第二次阅读，更多是探究小米的商业化拓展。
选择战场
小米手机来自于雷军对于智能手机未来普及度和移动互联网的预估，这会是一个超级市场。雷军在最初进入智能手机的战场时，还没有智能硬件的想法。当时可能的想法是通过智能手机建立小米在移动互联网的生态系统，小米成功的建立了自己的粉丝效应，但并没有能在移动互联网战场打出一个无限天地。在移动互联网的战场，已经被BAT占据，基于网络效应很难从巨头已经占据的战场攻城略地。
只是生产销售智能手机，即使是全球销售第一，在商业模式上故事还是单一，没有想象力。在商业世界的创新是来自无边界的想象空间。
小米智能硬件的布局来自于小米在上一个战场退回来，继续寻找自己未来的可能性的（相信每个人每个企业都有自己未来的可能性，这是TF的价值观）。于是雷军非常清醒的指出“必须与BAT绕行，开辟新的战场”，那么新的战场在哪里呢？雷军预判互联网的发展阶段：互联网-移动联系网-物联网，那么物联网就是新的战场，一个比蓝海还蓝的市场。利用小米手机模式，复制智能硬件，提前布局IoT，这也是小米为自己找到的第二曲线！
产品定位
小米在产品定位上，从未动摇过，而且一直不断的用各种式方式来承诺自己的“性价比”的定味。对于选择性价比作为小米在市场的定位，源自于三点：
对于大众型大市场的定义，80%的大众人群的80%的需求
对于人性的洞察，性价比（买的划算）是人之本性
对于未来十年消费特征的分析，越来越多的年轻人不需要用高价产品来装饰自己，而加追求品质、性价比
小米品牌就代表着高品质和极具性价比，小米是如何塑造这样一种定位的呢？
战略选择，从战略上明确定位的价值，市场机会和挑战
产品研发，海量销售驱动产品研发的投入，而不是低价驱动
定价策略，用低价降低用户选择门槛
品牌输出，用一切让用户相信的方式占领消费者心智，小米就等于高品质和性价比
生产管理，每一个新产品都是对供应链的重塑
商业模式，核心就是效率，每个环节和细节都是效率的最大化，才能让低价策略在市场
商业模式
——为什么不是自己直接做，而是孵化创业团队来做
雷军一直紧紧抓住商业的本质就是效率。雷老师清晰的知道当小米什么都在做，品牌因为不专注而分散消费者的注意力，品牌势能就会降低；企业过于庞大，组织效率会降低、创新能力会降低；企业的试错成本太高，会造成自我战略束缚，那么在面对市场机会和挑战就容易处在被动状态。
实现最大效率和保持创新能力，才是目标。于是就有了【投资+孵化】的模式来打造小米生态链。这时的小米的基础盘：小米基本盘：1.5亿活跃用户+品牌+自有的电商渠道，不仅有用户，还有直接影响用户决策的品牌价值和触达用户的销售渠道。小米凭借着小米手机打下的市场基础和资源建设，才使得航母式的支持来进行孵化，包括：品牌支持、供应链支持、渠道支持、投融资支持、产品赋能（方法论、价值观、产品标准、ID设计）、品质、内测。
所以在商业模式的选择上，我非常同意雷军所说，聚集于一点（手机）也是聚焦用户的注意力，扩张（业务）也是扩散用户的注意力。
壁垒
小米通过发展智能硬件渗透到人们的生活，形成物联网的生态布局，实现了从终端渗透形成的网络效应和生活终端大数据盘。渗透的越深越广，让人们生活的方方面面都有小米在服务，小米所形成的壁垒就越高。
品牌壁垒
小米通过手机塑造了“高品质性价比”的品牌定位，小米品牌就代表着获取用户和用户消费决策的能力。
效率壁垒
完整的业务链并可复用，对于企业来说把研发、生产、运营和销售等最大效率的反复应用，就是把企业的业务链发展成“生产线”，实现复利产出。
一个企业的发展来自于组织的创造，企业盈利的本质来自于效率提升，那么组织就是生产这个“效率”的系统，让组织保持创新和战斗力就需要让组织保持逆境和挑战的状态。
平台壁垒
作为一个用户，你会发现当你购买小米生态链硬件产品，你是在小米之家门店购买或小米电商平台购买；你使用硬件产品时，你会下载小米的米家app，用于设置和随手控制硬件设备。虽然小米不是自己研发生产硬件产品，但是所有的硬件设备无论是从品牌、销售渠道还是控制终端，都是小米的软件产品。而这才是小米最大的壁垒，所有的用户流、信息流、资金流掌控在小米手上，而小米本身又成了一家全方位渗透的大数据公司。
这是一本浅显易懂但值得深入琢磨的商业书籍，商场如战场，战与不战首先取决于战场，拿下战场意味着什么。对于互联网科技行业最难的不是技术，而是生态。谁能构建并主导生态，谁就掌握了行业话语权和规则制定权。
