第一章 企业战略与经营决策

1 . 企业战略一般分为以下三个层次: 

(1)企业总体战略。 一般是以企业整体为研究对象， 研究整个企业生存和发展中的基本问题，是企业总体的最高行动纲领。

(2)企业业务战略，又称竞争战略或事业部战略。是指企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。

(3)企业职能战略，是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而

在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产制造战略、 市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。 企业职能战略主要解决资源利用效率间题，使企业资源利用效率最大化。

2. 企业战略的特征有: (1)全局性与复杂性；(2)稳定性与动态性；(3)收益性与风险性。

3. 企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标， 战略管理的最高任务是实现企业的使命， 因此， 战略管理具有明显的主体导向特征。

4. 战略管理过程包括： 战略制定、 战略实施和战略控制。

5. 战略实施流程包括：(1)战略变化分析； (2)战略方案的分解与实施；(3) 战略实施的考核与激励。

6. 战略控制的原则包括：(1) 确保目标原则； (2) 适度控制原则； (3) 适时控制原则；(4)  适应性原则。

7. 战略控制的方法有：

(1) 杜邦分析法，是基于财务指标的战略控制方法；

(2) 平衡计分卡， 是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法；

(3) 利润计划轮盘， 是罗伯特·西蒙斯提出的一种基于企业战略的业绩绩效模式，其构成为利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘。 它是一种主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。

8. 平衡计分卡的设计包括:   (1) 财务角度； (2) 顾客角度；(3) 内部流程角度；(4)学习与成长角度。

9. 战略实施的五种模式:  (1)指挥型； (2)变革型； (3)合作型； (4)文化型； (5)增长型。

10. 指挥型模式的特点是：企业高层领导者考虑的是如何制定一个最佳战略，企业高层领导决定企业战略，井强制下级管理人员实施。

11. 变革型模式中，企业高层领导重点考虑的是如何实施战略。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。

12. 合作型模式中，协调高层管理人员成为管理者的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。

13. 文化型模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的战略。

14. 增长型模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生。它的关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略，使企业的能量得以发挥， 井使企业实力得到增长。

15. 基本竞争战略的类型包括成本领先战略、 集中战略和差异化战略。

16. 成本领先战略又称低成本战略， 即企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是同行业中的最低成本。

17. 适用成本领先战略的企业主要有： 

   (1)  大批量生产的企业， 产量要达到经济规模， 这样才会有较低的成本；

   (2)  企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额；

   (3)  企业有能力使用先进的生产设备；

   (4) 企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。

18. 集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。

19. 适用集中战略的企业主要有：

   (1)  在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；

   (2)   没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略；

   (3)   企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；

   (4)   企业的目标市场在市场容量、 成长速度、 获利能力、 竞争强度等方面具有相对的吸引力。

20. 差异化战略是指通过提供与众不同的产品或服务， 满足顾客的特殊需求， 从而形成一种独特的优势。

21. 实施产品差异化战略应具备的条件包括：

   (1) 企业要有很强的研究开发能力； 

   (2) 企业在产品或服务上要具领先的声望， 企业要具有很高的知名度和美誉度；

   (3) 企业要有很强的市场营销能力。

22. 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模， 从而提高销售收入和盈利水平。

23. 市场开发战略是将现有产品或服务打入新市场的战略。

24. 企业实施市场开发战略的一般条件有： (1) 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域； (2) 企业可以获得新的、 可靠的、经济的、高质量的销售渠道； (3) 企业拥有扩大经营所需的资金、 人力和物质资源； (4) 企业存在过剩生产能力； (5) 企业的主营业务是全球化惠及的行业。

25. 新产品开发战略是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。

26. 稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制， 企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。

27. 企业稳定战略包括：

  (1) 无变化战略， 采用此战略的企业一般具有以下几个条件：

     a. 企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；

     b. 企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。

  (2) 维持利润战略， 注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关， 一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。

 (3) 暂停战略，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。

 (4) 谨慎实施战略，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。 

28. 成长战略又称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、 多元化战略、 一体化战略和战略联盟四种。

29. 前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、 提高经济效益目的的战略。

30. 后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、 提高经济效益目的的战略。

31. 横向一体化战略是指为了扩大生产规模、 降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。

32. 纵向一体化战略的实质是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。

33.关联多元化战略又称相关多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

34. 非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

35. 企业实施非相关多元化战略时，应符合的条件是：

   (1) 企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；

   (2) 企业没有能力进入相邻产业； 

   (3) 企业具有进入新产业所需的资金和人才；

   (4) 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。

36. 紧缩战略主要包括：

(1) 转向战略，是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

(2) 放弃战略， 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。 这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

(3) 清算战略，对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当所有其他各种战略都失败时才使用。

37. 按照企业战略实施的重点不同， 企业国际化经营战略可以划分为全球化战略、 多国化战略和跨国化战略。

38. 企业战略制定的内容包括：(1) 确定企业愿景、使命与战略目标； (2) 准备战略方案； (3) 评价和选择战略方案。

39. 企业愿景是由企业内部的成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。

40. 企业愿景包括：

  (1) 核心信仰。核心信仰包括核心价值观和核心使命，它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂。

  (2)未来前景。未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。

41. 评价和确定战略方案应该遵循的基本原则有：择优原则、 民主协调原则和综合平衡原则等。

42. 企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、 原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。

43. 迈克尔·波特教授提出的 “五力模型” 是分析行业结构的重要工具。 在一个行业里， 存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。

44. 企业的核心竞争力主要体现在三个方面：关系竞争力、资源竞争力和能力竞争力。

45. 企业核心竞争力的特征：(1) 价值性； (2)  异质性； (3) 延展性； (4) 持久性； (5) 难以转移性；(6)  难以复制性。

46. 企业价值链由主体活动和辅助活动构成：

  (1) 主体活动，是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动；

  (2) 辅助活动，是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础职能管理。

47. SWOT分析法是评估企业的优势(Strenth, S)和劣势(Weakness, W)及外部环境的机会(Opportunity, O)和威胁(Threat, T )的分析方法。

48. 同心型多元化是指以市场或技术为核心的多元化，如一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以 家电 “市场” 为核心；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。

49. 契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标国家市场，包括许可证贸易、特许经营、合作制造、管理合同等多种形式。

50. 契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟，常见的形式有：

 (1)技术开发与研究联盟。

由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用生产的风险。

 (2)产品联盟，是指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值。

 (3)营销联盟，可以通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，嬴得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。

 (4)产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费， 一般多见于高新技术企业。

51. 企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析， 运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。科学的决策流程，包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。其中， 确定目标是企业经营决策的前提， 即确定目标是企业经营决策的起点。

52. 企业经营决策的要素包括决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。其中，决策者是企业经营决策的主体， 是决策最基本的要素。

53. 决策的分类： 

  (1)从决策影响的时间进行分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；

  (2)从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个

层次是从高到低、从宏观到微观的关系；

  (3)从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；

  (4)从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。

54.确定型决策方法是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。 属于确定型决策方法的模型很多， 主要包括线性规划法和盈亏平衡点法。

55. 盈亏平衡点的产量的计算公式为：盈亏平衡点的产量＝固定成本／（销售单价－单位变动成本）

56. 麦肯锡公司提出的7 S模型指出，企业在发展过程中，需要全面考虑结构、制度、人员、风格、技能、战略、共同价值观这7个方面的情况。

57. 外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场 ”位置” 和发展机会来确定未来应该达到的市场”位置” 。外部环境分析主要包括宏观环境分析、 行业环境分析。

58. 行业环境分析的内容有：  (1)行业生命周期分析；  (2)行业竞争结构分析；  (3)战略群体分析。

59. 行业生命周期的阶段主要包括： (1)形成期； (2)成长期； (3)成熟期； (4)衰退期。其中，在形成期阶段，研究开发和工程技术是其重要职能；在成长期阶段，市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能；在成熟期阶段， 产品成本控制和市场营销的有效性成为企业成败的关键因素。

60. 企业的经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观与微观两大方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

61. 企业可以采用 PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析。PESTEL分析是针对宏观环境的政治、 经济、 社会、 科技、 生态和法律因素这六大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

62. 外部因素评价矩阵(EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后计算出企业的总加权分数。

63. 宏观环境分析的内容有： 1 政治环境； 2 经济环境； 3 社会环境； 4 科技环境； 5 生态环境； 6 法律环境。

64. 企业内部环境分析包括： 

   (1)企业核心竞争力分析。企业的核心竞争力主要体现在关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力三个方面。

   (2)价值链分析。是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、 成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。

  (3)波士顿矩阵分析。根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星” “金牛” “瘦狗” 和 “幼童” 四大类，井以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。

  (4)内部因素评价矩阵(IFE矩阵）。是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的优势和劣势。

65. 波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为：

 (1)金牛区。在这个区位的企业或产品，业务增长率较低但市场占有率较高。

 (2)瘦狗区。本区的产品有较低的业务增长率和市场占有率。

 (3)幼童区。在这区位的企业或产品业务增长率高，但市场占有率低。

 (4)明星区。产品有较高的业务增长率和市场占有率。

66. 迈克尔·波特教授提出的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上具有较强的竞争力。他认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有四个： (1)生产要素； (2)需求条件； (3)相关支撑产业以及企业战略； (4)产业结构和同业竞争。这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。 除了四个基本要素，在钻石模型中还有两个变量，机会和政府。

67. 定性决策方法，又称主观决策法。定性决策方法主要有下述几种：

 (1)头脑风暴法，又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。

 (2)德尔菲法，是由美国著名的兰德公司首创井用于预测和决策的方法。

 (3)名义小组技术，是指以一个小组的名义来进行集体决策，而井不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。

 (4)哥顿法，又称提喻法。该法由美国学者哥顿发明，是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。