第一节 企业与企业管理的职能

一、企业的职能、目标与责任

（一）企业的职能。企业是以盈利为目的，运用各种生产要素依法从事生产、流通和服务等满足社会需要的经济活动，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、自我约束的法人实体和市场竞争主体。

企业6方面的职能：

1）满足客户的需求。企业首先应当发现、分析和确定客户需求，从而设法满足其需求，不仅要满足客户明确的需求，还要满足客户潜在的需求，甚至还要创造客户的需求。

2）确保和不断提高产品和服务质量。产品和服务的质量是主要的竞争手段。

3）不断进行技术创新。企业是国家科技创新的主体，是推动国家科技进步的主要力量。

4）不断提高管理水平。

5）注重职业健康安全和环境保护工作

6）承担必要的社会责任。

（二）企业的目标。 企业具有经济目标和社会目标。

1、企业的经济目标：就是通过生产经营活动获取利润，争取利润的最大化。

2、企业的社会目标：从外部来看，企业的目标就是满足社会需要。企业向国家纳税，在一定意义上可以被认为是为了满足社会成员的共同需要；企业还必须同社会其他成员一起共同设法解决面临的各类社会问题。

3、经济目标与社会目标的关系。社会目标和经济目标是互为条件，互相补充的。首先，利润是企业满足社会需要程度的标志；其次，利润也是企业满足或更好的满足社会需要的一个重要前提；最后，满足社会需要是企业生存和发展的重要条件。企业在努力追求自身利润最大化的同时，还必须满足社会需要，具有明确的社会责任和公民意识。

（三）企业的责任。作为一种经济和社会组织，企业要满足不同利益相关者的需要，承担相应的责任。这些利益相关者主要包括政府、投资者、消费者、供应商、员工、同业竞争者、社区、新闻媒体。

1、政府：企业要对政府承担责任，包括遵守政策法规、接受指导、监督等；依法纳税，支持城市建设和社会发展；根据国家发展规划和产业发展计划，结合市场需求，制定企业的发展计划和经营目标，为国家政治、经济和社会的稳定和繁荣做出贡献。

2、投资者：对投资者或者股东来说，企业的责任就是要使投资者获得投资回报，收回投资并使其增值，即要保证股东收益最大化，提高投资收益率和股票价值。

3、消费者：消费者是企业的利润来源，企业的责任就是诚实守信，给消费者提供质优价廉的产品和服务，最终和维护消费者的合法权益，不断提高消费者的满意度和忠诚度，同时担负起教育、引导、帮助消费者的责任。

4、供应商：供应商是维系企业生产经营活动提供资源性支持和外部机构和组织。企业对供应商的责任就是信守供货合同或融资协议、合作协议，公平交易，与供应商形成一种平等互利、长期合作发展的关系。

5、员工：企业对员工的责任主要表现5个方面：1）履行劳动合同；2）保障员工的基本权利；3）提高员工的工作能力；4）将员工岗位配置、薪酬、培训、奖惩、晋升、福利等人力资源政策做到客观公正；5）为员工提供良好的工作条件和职业发展空间。

6、同业竞争者：企业和同业竞争者之间的竞争行为必须遵守公认的商业道德、按公平、公正及相应的市场规则有序进行，坚决抵制不正当的竞争行为。

7、社区：企业对社区的责任主要包括五个方面：1）积极采取措施控制生产过程中的污染，保持环境清洁，为社区居民提供良好的生活场所。2）积极参与社会性的环保公益活动，与政府、环保组织等携手参与环境的治理与改善。3）对社会的长远发展负责，有效利用资源，厉行节约，反对浪费。4）对保障社会就业负责，为社会提供尽可能多的就业机会。5）积极参与本地社团组织及慈善公益活动，为增加整个社会福利尽职尽责。

8、新闻媒体：企业的责任就是保证提供的信息准确、及时，维护新闻传播的真实性、客观性和时效性原则，并自觉接受社会舆论的监督。

企业与各利益相关者有着密切的相互依存的关系，为了维系和改善与各利益相关者的关系，企业有必要在履行经济和法律责任的基础上履行伦理责任和慈善责任，在生产经营过程中讲公德、诚实守信、重质量、公平竞争、合法经营、发挥自身资本优势开展慈善活动。

二、企业管理的职能

企业管理是指在一定的内外部环境下，由企业管理者依照一定原则、原理和方法，对企业的人、财、物、信息等生产要素进行计划、组织、领导和控制，以实现经济目标和社会目标的过程。

企业管理的职能主要包括计划、组织、领导和控制职能等。

（一）计划职能

计划职能是企业管理的首要职能。计划职能是指管理者通过调查研究，预测企业未来的发展，确定生产经营活动的目标，明确为实现目标所要采取的行动。计划职能就是确定企业做什么（目标）和怎么做（行动方案）的过程。

1、计划的作用

（1）计划有利于协调企业的各项工作以实现目标。

（2）计划是降低企业风险的主要手段。

（3）计划是提高经济效益的有效方法。

（4）计划是管理者进行控制的标准。

2、计划的类型

按计划的层次划分，可把计划分为战略计划与运营计划。

（1）战略计划：指应用于整个企业，为企业设定总目标，并且依据环境对企业进行定位的计划。

战略计划的特点：长期性、较大的弹性、还应考虑许多无法量化的因素。在复杂多变的环境因素下，管理高层一方面要制订长远的战略计划，另一方面也要适时改进和和修正。

（2）运营计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，是如何实现战略计划的具体的计划。

战略计划与运营计划在时间、范围、目的等方面是不同的。

时间不同：战略计划考虑的是企业几年甚至几十年的发展规划；运营计划，考虑的时间周期一般在一年以内。

范围不同：战略计划的范围比较广泛，涉及企业的各个方面；运营计划局限在一定范围内，只关注某一具体职能或者工作。

目的不同：战略计划是服务于企业发展总体目标的，运营计划是为实现某一细分目标而制订的。

3、计划的制订方法：

传统的计划制订方法：计划由最高层管理者制订出来，然后按照企业的组织层次逐级向下分解。

优势：从企业的整体绩效考虑，有助于企业的计划更完备、更有系统性和协调性。

不足：由于没有计划执行者进行沟通导致计划可能缺乏客观依据而无法实施，或因缺乏执行者的理解和支持而不能有效实施。

现代经营计划制订方法：吸收各个层次和各个相关部门的人员共同制订计划，考虑各种计划的影响因素和吸收来自各个相关部门人员的意见和建议。

优势：提高计划的质量、可接受程度和计划的实施效果。

目标管理法进行计划和管理：主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。

目标管理两个特点：强调以目标为中心的管理，企业目标是企业行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据；强调以人为中心，通过工作的目的性、管理者的自我表现控制、个人的创造性来进行管理。

企业管理者要学会在动态环境中有效制订计划。

首先，应该制订具体但有弹性的计划；

其次，应动态制订计划并评估计划对企业绩效的影响。

企业组织结构应尽可能的扁平化。

（二）组织职能

根据实现企业目标的需要，决定如何对企业的活动和资源进行组合。

包括：工作专业化，工作部门化，明确职权与职责，确定管理层次与管理幅度。

1、工作专业化

与劳动分工同一个概念。

优点：提高效率。

不足：生产率下降，产品质量下降、员工缺勤率上升，稳定度下降。

弥补方案：岗位轮换、工作丰富化和扩大化，独立完成一项完整的任务；或者组成工作小组进行工作协助，提高员工的成就感，激发工作热情。

2、工作部门化

即通过归并将同类人员放在一个部门统一指挥，以利于协作。部门的划分一般依据工作职能、提供的产品或服务、顾客要求、地区分布或者生产流程等进行。

具体采用何种方式划分部门应以有利于企业的目标实现为标准。

3、明确职权与职责

企业内各个部门的管理者，都应明确职权和职责。

职权：是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。

授权：职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力，即授权。

职责：授权的时候，应该授予相应的职责。一个人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的责任，这种完成任务的义务就是职责。

每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，即遵循统一指挥原则。

4、确定管理层次与管理幅度

管理幅度：指一名管理人员直接有效的指挥下属人员的数量。

管理层次：指企业职责内部纵向管理系统所划分的等级数。

管理层次与管理幅度的关系：在企业人数不变的情况下，管理幅度越宽，则管理层次越少；管理幅度越窄，则管理层次越多。

目前企业的趋势是，减少管理层次，增加管理幅度，使组织扁平化，以提高信息沟通和决策与执行的效率，并减少管理费用。

（三）领导职能

指管理者利用企业赋予的职权和自身拥有的影响力而对被管理者施加影响，使其愿意接受管理者所赋予的目标或任务，并积极去实现或完成的过程。

具体包括：指挥，协调，激励，沟通，变革

1、指挥 指挥就是管理者带领和指导下属完成企业的各项工作。

管理者需要高瞻远瞩、头脑清晰地分析企业所处的环境和形势，指明企业各项活动的目标和实现的途径，并身体力行的为实现目标而全力工作；

管理者用自己的行动带领员工为实现企业目标而努力奋斗，才能真正起到指挥的作用。

2、协调

协调是指管理者调节企业的各项生产经营活动，使他们能建立良好的配合关系，不发生重复和矛盾，起到互补叠加的作用，以有效的实现企业的目标。

协调可分为纵向协调和横向协调，内部协调和外部协调。

纵向协调是指对上下级管理人员之间、职能部门之间活动的协调。

横向协调是指对同级各单位、各部门之间活动的协调。

内部协调是指企业内部各部门之间所进行的协调，

外部协调则指企业与其他单位之间的协调。

做好协调工作，关键在于：使全体员工对企业生产经营活动的目标、方针、政策、计划和规章制度都能清楚的了解，树立全局观念，注重企业整体利益，互相协作，支持和配合，克服本位主义。

3、激励

管理者努力调动企业中每个成员的积极性，使他们保持高昂的士气，自觉地为企业做出贡献。

激励要求管理者：

充分考虑员工的需要，把企业生产经营活动的目标与员工的个人利益尽可能的结合起来；

激发员工的工作动机，鼓励员工为实现企业目标而努力。

激励方式：应将物质激励和精神激励相结合，主要包括目标和理想、改善工作环境、薪酬福利、培训和成长机会、职务晋升、绩效奖励，授权和参与管理、员工持股计划、工作设计和安排、个人和集体荣誉、企业文化建设等。

4、沟通

沟通就是信息的传递和理解。

沟通在企业管理中具有5个方面的重要作用：

1）沟通是协调各企业要素并使之成为一个整体的凝聚剂；

2）沟通使高层管理者的决策及时传达给各个层次的管理者，并得到正确理解和有效贯彻执行；

3）沟通使企业与外部环境建立联系的桥梁；

4）沟通使基层管理者和员工的许多建设性意见及时反映至高层管理者，使高层管理者的决策更为合理、有效；

5）沟通使员工充分理解企业的各项规章制度，使他们能遵守制度，正确行动，从而保持企业的统一性。

为实现有效的沟通，企业应做到以下4点：

减少管理层级，缩短信息传递链，减少信息传递中的“漏斗”现象，保证信息的畅通无阻和完整性；

营造一种相互信任和开放自由的气氛，鼓励员工之间开诚布公与他人交流，减少员工之间的不信任，从而提高企业内部的沟通效率；

管理信息流，采取措施避免发生信息过载；

尽量开发并使用正式的多种信息沟通渠道，以尽量保持对企业的适当控制，保证沟通信息的规范性、严肃性和准确性。

5、变革

企业的变革是指企业根据内外部环境变化，及时对企业中的要素进行调整、改进和革新的过程。

企业的变革，最重要的是在企业高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的变革阻碍与阻力有清醒的认识，并有能力克服这些阻力有效推动变革，达到预期的结果。

（四）控制职能

控制职能，就是检查、监督企业生产经营活动的实际进行情况，考察实际情况与原定计划的差异，分析其原因，采取必要的纠偏措施，确保企业目标顺利实现的过程。

计划为控制提供依据，控制是计划实现的保证。

1、控制的作用：

（1）应对企业环境的迅速变化；

（2）预防管理者的失误；

（3）体现授权中的责任；

（4）保证计划的落实。

2、控制的对象

控制的对象或者说控制的内容实际反映了在控制过程中管理者控制的焦点和中心所在。

一般分为：人员、财务、作业、信息和绩效五类。

（1）人员。本质上对任何对象的控制，最终都可以落实到对人的行为的控制。对人的行为的控制方法包括两类：

1）直接巡视，观察员工行为，发现问题，现场解决。

2）对员工行为进行系统评价，找出行为出现偏差的原因，寻求系统解决方案。

（2）财务。财务控制主要包括：保证会计信息的准确性;定期审核财务会计报告;保证财务目标的实现。

（3）作业:指从劳动力、资金、原材料等投入资源到产出成品或服务的转换过程。

典型的作业控制包括：生产控制、采购控制、质量控制、维护控制。

（4）信息：对信息的控制就是要建立一套运转有效的信息系统，满足企业内部对各类信息的获取、加工、传递和存储的要求。

（5）绩效：企业绩效是一系列反映企业效能的指标体系。合理的方法应该是通过一套较为完整的指标体系加以衡量。

平衡计分法，它主要是从股东、顾客、员工和业务流程四个方面来构建衡量企业绩效的指标。

3、控制的类型

按照控制过程中控制措施作用环节的不同来划分，控制工作可以分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

前馈控制：事先控制，防患于未然。

现场控制：发生在活动进行过程中的控制。这类控制工作方法主要为基层主管人员所采用。

反馈控制：反馈控制是活动结束之后所进行的控制为管理者提供了关于计划执行的效果究竟如何的真实信息。

有效控制应具有8个特征：

（1）精确性：信息只有做到客观、精确，才能使管理者做出正确的决策；

（2）及时性：及时提供信息，发现偏差，则可迅速采取措施加以纠正；

（3）经济性：指出的费用必须要有物有所值；

（4）灵活性：以适应各种情况变化，或者利用各种新的机会。

（5）易于理解：让人们易于理解、掌握的控制方法和系统；

（6）标准合理性：合理并且能够达到的；

（7）战略性：控制有战略性影响的因素，重点放在易出现偏差或者偏差造成很大危害的地方；

（8）指导性：有效控制不仅可以指出偏差，还应揭示哪些环节发生了偏差，应由谁负责，并纠正这种偏差。

计划、组织、领导和控制这四项管理基本职能分别回答了一个企业要做什么、如何做、怎样做得更好以及做得怎么样四个基本问题。

这四个基本职能是互相联系、互相制约的。计划是组织、领导和控制职能的依据和前提；而组织、领导和控制职能又是有效管理的重要手段，是计划得以实现的保证。

第二节企业战略

一、企业战略概述

(一)企业战略的含义

企业战略是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。

企业战略的特点：全局性和长远性、稳定性和动态性、竞争性与合作性、系统性与层次性、收益性与风险性。

企业战略分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略。

（1）企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题。

（2）企业业务战略。一般是战略经营单位、是业务或者子公司采取的战略，其核心内容是如何在不断变化的外部环境中取得某一经营领域内的竞争优势。

（3）企业职能战略。企业职能战略是各关键职能部门的短期战略，具体地为各职能部门管理人员提供指导，有效的运营生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理和研究与开发等方面的经营职能，为企业总体战略和企业业务战略的实施提供支持。

这三个层次的企业战略形成了一个系统的战略体系，上一层次的战略为下一层次的战略提供制约和指导，下一层次的战略实施为上一层次的战略实施提供保障和支持。

(二)企业战略管理

企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。

企业战略管理过程包括战略分析、战略评价、战略选择、战略实施和战略控制。

战略分析是企业战略管理的基础，主要包括环境分析、资源分析以及战略目标的设定。

战略评价是指评价企业制定的战略方案是否具有合理性和可接受性，能否发挥企业的优势、抵消企业的弱势，让企业盈利。

战略选择是指在众多可行方案中选择最优方案。

战略实施是把企业战略转化为具体实际行动的过程，是战略管理过程的重要部分，是实现战略目标的关键部分。

战略控制是指将战略实施的实际情况与预期目标相比较，分析两者的偏离程度，并及时采取行动加以修正，为战略目标的实现提供保障。

企业战略管理的目的在于赢得竞争优势。

“竞争优势外生论”认为，竞争优势来源于企业在特定产品和市场领域中的地位。

“竞争优势内生论”认为，竞争优势来源于企业的内部因素，如资源、能力、知识等。

(三)企业战略变革

企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的外部环境或内部环境已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化，遵循环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，改变企业的战略内容实施方案和步骤的系统性过程。

企业战略变革包括两种模式：渐进式战略变革和激进式战略变革。

渐进式战略变革是在一段时间内对企业战略进行局部、小幅度的调整，是一系列的持续改进，不会破坏组织原有的平衡，不改变企业战略的大方向，只是改变其中的一小部分，具有缓慢、微小、循序渐进的特点。

激进式战略变革是对企业战略的全面大幅度的调整，打破了企业原有的框架，由平衡到不平衡，再到新的平衡。激进式战略变革是由企业危机引起的迅速而剧烈的变革，它体现了市场变化和不可抗力的不可预测性。

二、企业愿景、使命与战略目标

（一）企业愿景

企业愿景是由企业内部的成员所指定，由团队讨论并获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。

企业愿景包括：核心信仰和未来前景两部分。

核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条。

未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。

企业愿景需要回答企业要到哪里去、企业的未来是什么样的、企业的目标是什么这三个问题，体现一个企业的整体价值观和远大志向。

（二）企业使命

企业使命是企业在社会经济生活中所担当的角色和承担的责任。说明企业存在的理由和根本性质，指明企业从事的业务及其索要服务的顾客。

如果说愿景是对企业未来发展的期望和描述，那么使命是企业必须完成的任务，是愿景的具体化。

企业使命的定位，通常需要考虑三个问题：

1、企业生存目的的定位，确定企业生存目的时应说明谁是企业的顾客，顾客的需要是什么，怎么样来满足顾客需要。

2、经营观念的定位，即企业的经营哲学。包括企业的核心价值观、企业全体成员共同认可的行为准则和信仰等；

3、企业形象的定位。企业使命是对企业形象的直接描述，是企业通过其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众、利益相关者留下的印象。

（三）企业战略目标

企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标的过程。

企业战略目标既可以是定性的，也可以定量的，但必须是具体的、可衡量的，能够进行客观评价和考核的。

制定战略目标是制定企业战略的前提和关键，企业战略则是达到企业战略目标而采取的行为。

企业战略目标由三个部分组成：

1、企业预期需要实现的指标；

2、实现指标的具体时间；

3、评价实现目标的指标。

三、企业战略环境分析（建议重点掌握）

（一）企业外部环境分析

外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。

1、宏观环境分析

宏观环境是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。PESTEL分析是针对宏观环境的政治、经济、社会、科技、生态和法律这六大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

政治环境：包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等方面。

经济环境是指企业所在地区或者国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方面；

社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰等；

科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发功能以及技术发展动向等科技要素的集合；

生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统；

法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等因素。

2、行业环境分析

（1）行业竞争结构分析

五力模型：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。

1）新进入者的威胁，大小取决于市场的障碍，市场潜力以及现有企业的反应程度；

2）行业中现有企业间的竞争，激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出堡垒等。

3）替代品的威胁，主要表现为替代品对企业产品价格的限制。价格越低、质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。

4）购买者的谈判能力。购买者主要通过压价。具有较强的谈判能力的特征：

购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可替代的供应者，转向其他供应者的成本很低。

5）供应者的谈判能力，供应者主要通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业。较强的谈判能力：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没有替代品；供应者能够进行深加工而与购买者竞争；购买者只购买供应者产品的一小部分。

（2）战略群体分析

战略群体是指一个行业内执行同样或者相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。

战略群体分析图是帮助企业进行战略群体分析的重要工具。选择具有代表性的两个战略群体评价指标，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列示在坐标图内，把具有大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体，最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额呈正比。

（二）企业内部环境分析

1、价值链分析

价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前潜在优势与劣势的分析方法。

企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成。

主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。

主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。

辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。

运用价值链对企业内部能力分析，一般包括两个方面，一是单项能力分析，即对每项价值活动进行逐项分析，二是综合能力分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。

2、企业核心竞争力分析

核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

企业核心竞争力识别：首先应从企业的资源和能力入手。

核心竞争力的识别标准有四个：价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。

企业核心竞争力主要体现在：关系竞争力、资源竞争力和能力竞争力三个方面。

关系竞争力：指企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系；

资源竞争力：企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”。

能力竞争力：指能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。

（三）企业环境综合分析

企业环境综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法是将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合分析。

四、企业战略实施

（一）基本竞争战略

企业基本竞争战略有三种：即成本领先战略、差异化战略和集中战略。

1、成本领先战略

战略是指企业以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务。

战略的核心：企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。

战略的实施：高效率、大规模生产，技术创新，降低产品单位平均成本；

资源，提升资源的使用效率；选择优势经营地点，降低运输成本；提高价值链整体效益，提高业务活动效益。

2、差异化战略

略指通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成独特的竞争优势。

略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

略的实施：提升产品质量、提高产品的可靠性、创新产品功能、创新产品设计、创新产品包装等途径。

3、集中战略

即聚焦战略，是指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。包括集中成本领先战略和集中差异化战略。

的实施路径：通过选择产品系列实施、通过细分市场选择重点顾客实施，通过市场细分选择重点地区实施，通过发挥优势集中经营实施。

（二）企业总体战略

1、企业成长战略

是以发展为导向的战略，引导企业不断开发新产品、新市场，提高企业的市场占有率和竞争力。

（1）多元化战略

多元化战略是指一个企业同时在两个或者两个以上行业中进行经营的战略，包括：

1）相关多元化战略

相关多元化战略是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

水平多元化战略：是指在同一专业范围内进行多种经营。

垂直多元化战略：企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域。

同心型多元化战略：以市场或技术为核心的多元化。

2）非相关多元化战略

非相关多元化战略是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

实施应符合4个条件：企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；企业没有能力进入相邻行业；企业具有进入新行业所需的资金和人才；企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。

（2）一体化战略

指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略，可分为横向一体化和纵向一体化。

横向一体化是指为扩大生产规模，降低成本，巩固企业的市场地位，增强企业竞争优势，增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。

纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。

纵向一体化战略可分为后向一体化战略和前向一体化战略。

后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低原材料及其他成本、提高经济效益目的的战略。

适合实施条件：供货方不可靠，供货成本太高或者不能满足企业需要。

前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，沿产业链向下游的用户方向发展，主动设计并向用户提供定制化、个性化的业务与延伸服务，以提高企业业务量并增加业务收入。

（3）国际化经营战略

国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。

企业国际化经营战略通常划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略。

（4）战略联盟

战略联盟是指两个或者两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢目的的一种战略。

根据联盟方式的不同，战略联盟可分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。

股权式战略联盟是指通过合资或者相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟，主要分为两种形式：合资企业和相互持股。

契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略联盟包括：技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟和产业协调联盟等形式。

2、企业稳定战略

稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。

企业稳定战略主要包括：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略四种类型。

无变化战略是指为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变。

维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。

暂停战略是指企业在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实施资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。

谨慎实施战略是指企业在外部环境变化趋势不明显、又难以预测时，放缓相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤的战略。

3、企业紧缩战略

企业紧缩战略是企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。

紧缩战略主要包括：转向战略、放弃战略和清算战略。

转向战略---企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

放弃战略---是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。

清算战略---是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。

五、战略控制

企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。

战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

战略失效的原因：战略决策失误；战略目标本身存在缺陷或错误；战略未能成为全体员工的共同行动目标；战略实施过程不合理或管理不当；战略实施所需资源与企业现实资源存在较大缺口；用人不当，战略执行力不足；企业内部缺少战略沟通和信息反馈机制；外部环境出现较大变化，战略难以适应。

战略控制是有效监控和规避战略失效的有效途径。

（一）战略控制的原则：确保目标原则，适度控制原则；适时控制原则；适应性原则。

（二）战略控制的步骤：制定绩效步骤；衡量实际绩效；审查结果；采取纠偏措施。

（三）战略控制的方法

企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程。

具有代表性的战略控制方法有：杜邦分析法、平衡计分卡和利润计划轮盘。

（建议掌握杜邦分析法、平衡计分法和利润计划轮盘，2020年主观题曾考杜邦分析法。）

第三节 企业经营决策

一、企业经营决策的概念与类型：

（一）企业经营决策的概念

企业经营决策是指企业通过对内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。

企业经营决策需要注意：企业经营决策需要有目标；经营决策要有多个可行方案供选择；经营决策要建立在调查研究、综合分析、科学评价的基础上。

（二）企业经营决策的类型

企业经营决策按决策问题在经营中所处的地位，划分为战略决策和战术决策；

按决策权的归属，划分为高层决策、中层决策和基本决策；

按决策目标与所使用的决策方法，划分为计量决策、非计量决策

按决策问题所处条件的不同，划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

按决策对经营活动影响期的长短，划分为短期决策、中期决策和长期决策。

二、企业经营决策的原则

（一）可行性原则：结合内外部环境、经营领域和战略目标，充分考虑企业的财力、人力和物力的基本现状，决策目标和决策方案合理且符合实际情况。

（二）效益原则：要以实现企业经济效益、社会效益和生态效益为目的。

（三）系统原则：要用系统论方法，从系统整体出发，对企业经营问题进行全面的调查分析并作出决策，防止决策的片面性。

（四）满意原则：对方案进行充分比较、权衡优劣，选择最满意方案，使企业资源得到最大效率的利用。

（五）科学原则：采用科学的决策思想、决策方法，决策流程、决策体制，实施科学决策。

（六）民主原则：合理规划决策权限和决策人员范围，充分调查研究，咨询论证，全方位听取员工、专家、管理者的意见和建议。

三、企业经营决策的流程（建议掌握）

科学的决策流程包括五个阶段：确定决策目标、拟订决策方案、方案评价与选择、方案实施与结果评价。

（一）决定决策目标

确定目标是企业经营决策的前提，目标要符合SMART原则：Specific是指目标应清晰明确，不能模棱两可；Measurable 是指目标可量化，能够准确衡量；Attainable 是指目标具有挑战性的同时，具有可实现性；Relevant是指目标要与企业的其他目标相关，互相支撑；Time-bound 是指目标要有明确的完成截止时限。

同时决策目标要有具体、明确的责任人、不落实责任人，举报很难得以实现。

（二）拟订决策方案

确定目标后，要拟订一定数量和质量的备选方案，供择优选用。拟订需要注意：

方案的可行性；方案的完备性；方案间的互斥性。

（三）方案评价与选择

方案的评价与选择是企业经营决策中最关键的一步。注意4个方面：方案是否能够实现企业目标；方案评价标准是否科学合理；方案评价和选择的方法是否科学适用；方案评价和选择流程是否规范。

（四）方案实施

保证方案的有效实施，需要注意4个问题：保证方案的执行进度，按照计划逐步推进并具有一定调整的弹性；确定方案执行的责任人；建立信息沟通系统，保证信息的顺畅流转；执行过程要有监督和控制环节，及时解决执行中的问题。

（五）结果评价

决策方案执行完毕后，企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，及时发现问题，并找出原因，为下一次的经营决策提供必要的参考。

四、企业经营决策的方法（建议掌握）

企业经营决策方法是企业进行经营决策的科学手段，主要包括定性方法和定量方法。两类方法互相补充，以保证企业决策的有效性。

（一）定性决策方法

定性决策方案是指在企业经营决策中主要依靠决策者或相关专家的智慧进行过决策的方法。常见的方法有：德尔菲法、头脑风暴法、名义小组技术。

1、德尔菲法

是一种反馈匿名函询法，以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论。这种方法具有匿名性、反馈性和收敛性的特点。

运营德尔菲法需要注意：挑选的专家要有一定的代表性和权威性，具有相关领域的专业知识和经验；拟订好问题征询表，措辞准确，不能引起歧义；提供给专家的信息应该尽可能充分，以便其作出判断；统计分析时，不同专家意见应给予不同权重而不是一概而论。

2、头脑风暴法

头脑风暴法是通过邀集专家，召开头脑风暴会议，针对企业经营决策的问题，敞开思想，畅所欲言，相互启发，集思广益，寻找新观念，形成创造性的思维结论的方法。

组织头脑风暴法，一般：畅所欲言，自由提出尽可能多的方案；会议过程不允许提出肯定或否定意见，也不允许成员之间私自交谈；会议结束后，再由会议组织者对各种方案进行比较，作出选择。

头脑风暴法受参会专家心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数派的意见。

3、名义小组技术

名义小组技术是指以小组的名义进行集体决策，并不是实质意义上的小组讨论。

先：决策者首先召集具备一定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。

再：按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每次每个成员只能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点，除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和其他人交谈或交流观点。

后，在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票的结构，确定最终的决策方案。

终：管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

（二）定量决策方法

定量决策方法是建立在数学模型分析基础上的一种决策方法。根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三种。

1、确定型决策方法

确定型决策是指在稳定可控的条件下进行决策，决策者对未来可能发生的情况有十分确定的把握，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。

确定型决策方法有：线性规划法和盈亏平衡点法。

（1）线性规划法：当企业资源限制或者约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行经营决策。

线性规划法主要解决两类问题：1、在任务确定后，如何以最低的成本去实现这一任务；2、如何在现有资源条件下进行组织和安排，以实现最大收益。

（2）盈亏平衡点法。盈亏平衡点法是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的决策问题的常用方法。

该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。

它的基本思想是把决策的常量与变量以及变量与目标之间的关系，用数学公式表达出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得决策答案。

2、风险型决策方法

风险型决策是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险的决策。

（1）期望损益决策法

期望损益决策法是指将各个备选方案在各种不同自然状态下的损益值与其对应的自然状态发生概率相乘再加总得出各方案的损益期望值，然后根据各方案期望值的大小作出抉择的决策方法。

计算公式：E(X)=图片PiXi（i=1，n）P为概率，X为损益值。

期望收益最大，则选择损益期望值最大的方案；相反期望成本（损失）最小，则选择损益值最小的方案。

（2）最大可能决策法

最大可能决策法是根据概率理论，决策者挑选其中概率最大的市场状态作为考虑问题的出发点，而后比较各方案的损益值，挑选出对企业最有利的方案。

最大可能决策法，往往伴随着高收益的同时也存在着高风险，进一步体现风险型决策的特点。

（3）决策树法

决策树法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。

决策树法是利用树枝状图形列出决策方案，决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和概率枝组成，根据自然状态、自然状态概率及其条件损益计算各个方案的期望损益值，进行比较选择。

3、不确定型决策方法

不确定型决策方法是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。常遵循五种思考原则：

（1）乐观原则：指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。

（2）悲观原则：指决策在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值取最大者对应的方案。

（3）折中原则：多数情况下决策者在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折中原则。决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数和最小值系数，运用该系数计算出各方案的期望值，并选择期望值最大者对应的方案。

（4）后悔值原则：后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。

（5）等概率原则：是指当无法确定某种市场状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一市场状态具有相等的概率，并以此计算各方案的损益值进行方案选择。

假设各种方案产生的概率相同，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择。在利润最大化的目标下，选择平均利润最大的方案；而在成本最小化的目标下，选择平均成本最小的方案。