文/作者：许老师丨人力资源实战专家
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导读
我们都知道，绩效管理最重要的环节是绩效评价，而绩效评价如何体现呢？必须通过绩效指标。这就是为什么要建立绩效指标，以及绩效指标体系，所有这些都是为绩效评价和考核服务的。
（所谓绩效指标，就是评价考核者工作绩效、工作能力、品行和态度的一种准则，一种衡量标准。没有这些指标，就无从知道目前的现状和所期待目标，更无法对员工绩效进行信息反馈和科学评估。）
总之，对于一个企业来讲：完善的绩效管理离不开绩效指标的设计，它是进行绩效评估的基本要求，是绩效评估取得成功的保证，因此也成为建立绩效评估体系的中心环节。
【绩效指标设计的三个关键要素】
1、效果指标——直接影响企业的利益、利润，指向经营价值和客户价值（考核型）；
2、结果指标——直接影响现在和未来的效果，平衡整体利益（考核型）；
3、重要过程指标——影响效果与结果的要求、节点、关键动作（管控型）。
口诀：效果付费，结果导向，管控过程！
【绩效考核设计的8大原则】
1）正面性：采等级、加分等方式，避免罚钱等负面考核；2）关键性：考核关键行为；3）专注性：指标6~8项即可；4）成对性：如质量与产量须成对观察；5）源头性：源头比结果更有考核价值；6）差距性：须拉开差距；7）公平性：付出跟回报要同向；8）积极性：考核周期不能间隔太长。
传统绩效考核不成功，基本离不开这四大原因：
重考核轻激励：没有好的激励，不会有好的考核结果。
目标高做减法：目标订的过高，负向指标太多，少奖多扣必死无疑。
注重结果忽视过程：有好的过程才能产生的结果，要关注行动计划与辅导。
HR在干天在看：HR再厉害也不是神，激励公司订，考核一起来。
绩效考核：一定要综合考虑BSC这四个维度！指标设计，不能照搬照抄，问题在哪里？指标就在哪里，指标是企业要的，也是帮员工指明方向重要的环节。方向不对，努力白费！！
平衡记分卡-BSC：企业发展不能失去平衡，短期与长期，经营与管理，老板与员工。
BSC包括四个维度：财务、内控、客户、员工学习成长。
四个维度中，财务是最终绩效结果，另三个维度是或不可缺的重要支撑。
中高层必须承担整体平衡责任！（如下图参考）
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很多企业在绩效考核也是这样做的，但是结果还是不理想，其中最重要的方面，我个人认为就是：选错用错绩效模式：做绩效的初衷不是以考核为主，而是以激励为主！
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。
而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。
绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
我推荐 KSF薪酬全绩效模式：
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
第二步：提取指标（中层管理人员6-8）
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
第四步：分析历史数据
第五步：选定平衡点
第六步：测算、套算
温馨提示：【KSF薪酬绩效设计的“点线度”】
利益平衡点：平衡员工与老板利益、心态的焦点，通常是历史均值、保本点、保守预算等；
目标三条线：一是保健线、激励线、挑战线，二是历史最高线、最低线、平均线；
指标关联二个度：指标提取、权重与岗位价值的匹配度，利益趋同、价值相向的粘合度。点线度，记清楚！
总结：
标准是定质，指标是定量。对企业来说，效率才是企业生存发展的生命线，那就是质和量。指标是做绩效激励的标准的具体体现，一项标准如何在实际工作中体现出其价值来必须依赖于相应合理适合指标。有了指标才能促使管理人员、员工进一步有方向的去执行，严格完成，确保企业的战略目标的实现！
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