17损失规避原则
在这个信息爆炸的世界里，就算当时没有意识到，我们的许多选择其实都是在“懒得选”的状态下做出的。政府的政策制定人，401（k）储蓄计划，还有汽车销售商等等都明白“默认选项”的强大力量，并利用它来影响我们的行为。
例如，如果雇主在表格中把“参加税收优惠的401（k）公司储蓄计划”列为默认选项，而不是主动勾选，同意参加的员工数目就会多出50%。如果“同意捐赠器官”是自动默认选项（除非某人特意声明不愿意），那么民众愿意捐赠并随身携带器官捐赠卡的人数就会高出4倍。许多网络营销公司也会运用这个手段，先把推广资讯发给你，除非你主动声明拒收。
由于“默认选项”符合我们的惯性，而不是与之抵触，所以它在影响人们的决策和行为方面是一个非常好用的工具。如果对默认设置做个小小的调整，就能让他们想也不想就做出改变，那还何必自找麻烦，让他们去想是否需要改变的问题？但是，虽然这个方法无处不在，力量也十分强大，但它也不是一点儿毛病都没有。
它的缺点之一就是，默认选项是被动的，而不是主动的。在前面的章节中我们已经看到，当我们想要说服他人遵守承诺时，被动的选择可能会引发问题。另一个缺点就是，默认选项最适合单一最佳选项的情况，如果我们想让别人在做决定之前多衡量几个选择，或者至少是根据他们的自身需求来量身订做选项，默认选项的方法就不适用了。
那么，我们是不是应该放弃它，换成其他更有效果的方法？显然不必。行为科学家们发现了几个小小的做法，无需耗费任何额外的时间成本和资源，就可以提升默认策略的效用。
研究人员普纳姆·凯勒（Punam Keller）和同事们经过一系列的研究后发现，通过一个两步走的方法，就能够增强默认策略的效果。他们把这个方法叫作“增强版主动选择”。
“增强版主动选择”的第一步是对默认设置做个小调整：人们面对的不再是“要么接受，要么放弃”，而是可以在两个选择中真正挑选出一个。在一个实验中，凯勒和同事们把一组教职员工分成两个小组。两组人都得到了一个打流感疫苗的机会，这不仅能保护他们的健康，还能替他们节省每个月的健康保险费用。
第一组（“接受或放弃”组）面对的要求很简单：“如果今年秋天你想打流感疫苗，就在此处打钩儿。”
但第二组面对的不是一个替他们做好了的默认选择，而是一个主动二选一的机会：“今年秋天我要打流感疫苗”，或者“今年秋天我不打流感疫苗”。
结果显示，比起“接受或放弃”组（愿打疫苗的人占42%），主动选择组中有更多的人（62%）愿意打疫苗。这个实验提供了明确的证据：虽然接受或放弃的方法有道理而且有效，但再做一个小小的调整——请人们主动做出选择——能够带来更大的成效。
但研究者们并不满足。他们还想知道，能否把主动选择的方法再升级一下？他们在说服科学的另一个基本原则中找到了答案，这个原则就是损失规避（loss aversion）。也就是说，人们有避免失去的强烈倾向。研究者们把这个倾向运用起来，测试了主动选择的升级版：向人们指出，如果他们不采取行动，就会损失什么。
这一组的受试对象需要在以下两个选项中挑一个：
“今年秋天我会打流感疫苗，因为我想降低得流感的风险，并且节省50美元。”或者，“今年秋天我不打流感疫苗，即便这意味着我得流感的风险可能会提高，而且无法节省50美元。”
把主动选择跟具体的损失结合起来，这么一个小小的举动造成了极大的差异：75%的人要求打疫苗。如此显著的结果让凯勒和同事们到实验室外去测试类似的方法，其中包括一项规模很大的实地测试，对象是11000名参加药品福利（Pharmacy Benefit）项目的成员。每一次实验都能证明，他们的“增强版主动选择”更富成效。
尽管这些研究都是在公共健康领域进行的，目标都是劝说人们打流感疫苗，但“增强版主动选择”的方法在其他情况下也会十分见效。例如，如果软件开发商希望用户们放弃功能受限的免费版本，转而购买功能齐全的收费版本，那么他们就应该把弹出窗口上标准的默认方式给改掉，让用户在两个选项中主动做出选择，同时要记得，把这个方法再升级一下，向用户们指出，如果他们继续使用免费版本，就会失去什么（例如，更迅速的下载速度与其他功能）。
想说服客户转用另一个储蓄账户的金融机构可以这样做：当客户登录网上银行页面时，给他们提供一个选择机会：在现有账户和升级版账户中选一个。同样，也别忘了指出，如果他们不改用升级版账户就会失去什么。学校校长如果希望能说服更多家长让孩子参加“走路上学”的活动，就可以让他们在以下选择中挑一个：在某个特定的日子，是愿意开车来上学，还是走路来。同样，一定要向家长们指出，如果他们选择不走路，孩子们大概就享受不到新鲜的空气、额外的运动机会以及融入群体的机会了。
无论你的目的是什么，两步法的关键都是一样的。首先迈出一小步，构思两个选择，让受众从中主动挑一个。然后，再多往前迈一小步，把你想让他们选的那个选项包装一下——向他们指出，如果不这么做的话就会损失什么。
这两个小小的改变会让结果大不一样。
18如何克服拖延症
美国零售商百思买（Best Buy）在最近的一份年度结算报告中指出，由于一些顾客没能赶在礼品卡过期之前把它们用掉，公司的收益增加了4000万美元。遇到这种情况的不止百思买一家。专门从事消费者研究的公司Tower Group（塔群）估算，每年到过期日仍未用掉的礼品卡总额估计达到20亿美元。
忘记消费的现金数额竟然如此巨大，一些消费者组织开始呼吁相关方修改法律，要求零售商把礼品卡的期限延长，好给人们留出一些富余时间来把它们用掉。但是，根据我们对说服过程的研究来看，这种改法非但帮不上忙，还有可能把事情弄得更糟。我们认为，应该采取一个完全不同的做法。事实上，只需要做一个小小的改动来调动人们的积极性就可以了。这个无需成本的小改变不但能促使你的亲朋把上次过节时你送给他的25美元亚马逊礼品卡花掉，还能帮你说服别人立即行动起来，做到“今日事今日毕”。
谁都有犯拖延症的时候，无论是多锻炼一点儿，还是启动一项新研究，或修剪草坪。说到为拖延时间找借口，咱们可谓是花样百出，创造力无穷。就像西班牙谚语说的：“明天总是一周里最忙的一天。”一般来说，人们拖着不想做的往往都是些比较无趣的事情，可实际上，我们经常也会把有趣的、喜欢做的事情拖到明天。为什么？
原因之一是，人们总是一门心思去对付那些横在眼前的、争抢了注意力的“拦路虎”，同时错误地以为，一旦把这些解决掉，就会有更多时间去做更加有趣的事情了。当然，他们没想明白的是，拦路虎都是成群结队的，这个解决了，另一只必然会上来补位。这就意味着，将来他们照样也会很忙，结果有趣的事情就没空做了。
研究者苏珊娜·舒（Suzanne Shu）和艾莱特·格尼兹（Ayelet Gneezy）注意到，在这个繁忙的、信息过载的世界里，就像拖延那些“不想做的事”一样，人们对“想做的事”的拖延倾向也逐渐严重。于是他们设计了一系列非常有趣的实验。他们从中发现，对时间期限做一个小小的改动，竟能产生非常可观、而且是违反直觉的效果，大大提升了人们完成任务的可能性。
研究开始之前，工作人员请受试者们评估一张礼品卡对他们的吸引程度，这张卡价值6美元，可以在当地一家高档面包店兑换咖啡和蛋糕。受试者也要回答，如果他们得到了这张礼品卡，会不会去店里把它用掉。但受试者们不知道的是，虽然卡的价值一模一样，但有效期不同：一个版本的有效期是3周，另一个版本的是2个月。毫无疑问，当受试者们被问到对有效期的看法时，他们都更喜欢期限长的那一张，而不是短的。
有趣的是，似乎这种正面的评价也影响了人们对自己行为——会不会把卡用掉——的预测。评估有效期为2个月的那张卡的受试者中，将近70%都说自己会去，而评估有效期为3周的那张卡的受试者中，只有差不多50%的人声称会去。显然，大家都更喜欢较长有效期所带来的灵活性。还记得在本书引言中咱们列举过证据，说明人们对自身行为的预测能力是多么糟糕吗？真实情况会不会是这样：虽然大家都喜欢有效期更长的礼品卡，但有效期较短的那种反而更容易被用掉？
这正是研究者们准备测试的议题，结果令他们大吃一惊。与受试者们的预测相反，去面包店里兑换咖啡和蛋糕的人里，拿短期卡的人数是长期卡的5倍。人们或许更喜欢有效期较长的礼品卡，因为时间更宽松，然而在实际生活中，这一点反而会让去的人更少。
为了做个最后确认，确保这项研究的结果主要是因为拖延，而不是其他原因，研究者们做了一系列的后续回访。那些使用了礼品卡的人都反映说，这次经历愉快又值得。那些没去成的人都流露出了后悔的心情，绝大多数都同意这样的理由：“我太忙了，没时间去”，或是“我总是想着过几天再去”，而不是“我忘了”，或是“我不喜欢甜点”“太麻烦了。”
这项研究结果告诉我们，如果你希望说服客户采纳你的提议，你马上就可以对常规做法做一个小小的修改。任何人都能做到。为了让目标受众响应你，不要把时间期限放得很长——以为长期限会让你的提议变得更有吸引力，这是个错误的想法。相反，这项研究建议我们，应该把时间期限大大缩短。例如，一家软件公司想鼓励更多的新用户注册使用他们的产品，如果把弹出窗口的内容从标准版的“现在注册”“明天提醒我”“下周再次提醒我”改成“现在注册”“明天提醒我”“三天内再次提醒我（最后注册日）”，注册率可能就会提升了。或许他们还可以给早早注册的用户发一点儿小福利或小礼品。
如果金融顾问或投资经理想说服潜在客户参加在线研讨会或产品说明会，了解最新的投资小贴士，可以把邀请函上“敬请回复”的时间期限提早一点儿，而不是放得更晚，这样做会提升潜在客户的出席率。这个方法跟另一项研究成果是一致的：如果附在电子邮件里的邀请函标出了具体而且临近的截止期限，收件人点击注册的比率就会提高8个百分点。
最后，如果你的伴侣、朋友或工作上的伙伴答应要跟你共享一瓶优质又很美味的红酒，却一再把日期推后，说是想等到某个足够特别的日子，舒和格尼兹会向你推荐一部热门影片《杯酒人生》（SideWays）里的一个片段，教你如何不露痕迹地说服他人：
迈尔斯：我存了点儿好东西。一瓶1961年白马酒庄（Cheval Blanc）的好酒。
玛雅：你有瓶1961年白马酒庄的酒，却放着不喝？……品尝它的最佳时期可能已经过了。你在等什么呢？
迈尔斯：不知道。某个特别的日子吧。跟一个对的人共享。我本来想留到结婚10周年纪念日上喝的。
玛雅：把1961年白马酒庄的酒打开的那一天，就是特别的日子。
19如何留住顾客跟定你
1981年，英国朋克摇滚乐队“冲击”（The Clash）的一首热门歌曲打进了VH1百大摇滚金曲榜。在这首歌里他们唱到：“我到底是该走还是该留？”时至今日，歌词中的这个问题被人问到的频率大概跟30年前它刚问世时一样高，而且不只是用在恋爱问题上，商业问题里也适用。
每一天，都有成千上万在排队等待、而且不知道要等到什么时候的顾客自问：“我到底是该走还是该留？”买完东西的顾客可能会从一个结账通道换到另一个，期望结账速度能快一点儿。网友们可能会刷新网页，希望内容能快点儿跳出来。拨打服务热线的客户可能会挂掉电话，等一会儿再打过来，盼着等候时间能缩短一点儿。我们大概是生活在一个有史以来步调最为迅速、资讯最为泛滥的年代，可我们依然得花费不少时间去排队等候（或是对着网页干等）。
美国人一辈子平均花在排队等候上的时间大约是两年多。注意到这个事实后，研究者纳拉彦·加纳克拉曼（Narayan Janakiraman）、罗伯特·迈耶（Robert Meyer）、斯蒂芬·霍克（Stephen Hoch）想要找出哪些因素能够说服人们继续排队等下去，又有哪些因素会让他们彻底放弃，马上走人。他们的发现指向了一些虽小却十分重要的改变——任何一家企业或客户服务机构都能做到，并且在留住客户、提升满意度、提高服务评分方面能够得到显著的收效。
这项研究的核心基于一个简单的直觉：很少有人会采纳“既然排队了，就值得等下去”的建议。例如，研究发现，当人们打电话给呼叫中心、等待服务人员接听的时候，大约有三分之一的人会把电话挂掉，然后再重拨一遍——这主要是因为没耐心等。显然，极少有人会从这种策略中得益，因为将来再打过去的话，等待的时间加起来会变得更长。
通过说服科学的透镜来审视这件事，“我到底是该走还是该留”的问题里包含了两个相对立的人类动机。一方面，人们排队等待的时间越长，就越有可能去琢磨“要是不在这儿等我就可以去做其他事情”。没能去做那些事情会被视作“损失”——因为人人都有避免失去的基本动机，排队等候的人可能会单纯因为避免任何可能的损失而放弃等待。
然而，事情很少像表面上那么简单。排队的人往往都做出了一个主动的承诺，因此一致原则或许被激活了，导致他们留在队列里等下去。每多排一分钟，他们留下来的动机可能就会增加一点儿，因为他们离目标更近了。
因此，在这场避免损失和保持一致性的拉锯战中，人们一般会怎么做？加纳克拉曼和同事们在研究中发现，绝大多数人做出了最糟糕的决定：在等到一半的时候放弃。毫无疑问，这个不够理想的决策多半都伴随着厌烦、挫折和不高兴的情绪。如果这些潜在顾客等待的是你的公司的服务，这情况可就不妙了。
那么问题来了：你能做些什么来缓解这些情绪，并减少顾客在没打通电话之前就挂机的次数呢？一些明显的答案是，多雇用和训练一些接电话的员工；通过分析需求和承受容量来减少通话等待时间，然后用更有效率的方法来管控。虽然这些都很重要，但它们看上去都是大招，而且都挺费钱。鉴于这本书主要讲的是最微小、最不耗费资源的方法，还有哪些是我们能做的呢？在加纳克拉曼和同事们的研究中——他们在实验室里做了许多实验，也在印度一家呼叫中心获得了实地考察的数据——他们测试了一个很容易做到的“四两拨千斤”的手法，结果相当好：给拿着电话等的顾客找点儿简单的事干，让他们分分心，就能显著降低顾客提前挂机的比例。听上去太简单了吧，可它真的有用。
我们想知道，这个方法是不是也能为企业所用，把绝大多数人都视为挫折沮丧的等待过程转换为开心愉悦的经历，甚至还能创造未来的客户忠诚度。金融机构可以把自动语音系统改一改，让拿着电话等待的客户收听一些理财小知识；对于那些在银行里等待的顾客，可以给孩子们设计一些小活动，教他们学一点儿关于金钱的知识。餐厅的领位员与其把那种可以兼做涂色游戏卡的餐垫留给桌前的孩子，还不如把它们拿给排队等位的家庭。当使馆里申请签证的人排起长队的时候，工作人员可以给大家发点儿有用的资料，让大家分分心，比如印着当地常用语和风俗习惯（比如如何给小费，或是如何排队）的信息卡，等他们抵达目的地时就会用得着。
说起让人分心的东西，我们想起了两个绝妙的例子。第一个是我们的博客里的一位读者讲的故事：有位顾客给他的手机运营商打电话，结果客服人员说她的系统很慢，为了替他节省时间，她过一会儿再给他回电话。可这位顾客已经等了一段时间了，他不想这么轻易就把电话挂掉，因此他坚持说不挂，要等。“好的，先生”，客服人员说道，“如果是这样，那您告诉我您最爱听的歌是哪首。”听到这么无厘头的问题，顾客彻底懵了，可他还是回答了。想想他震惊的模样吧：当他回答“是弗兰克·辛纳屈（Frank Sinatra）的‘纽约，纽约’”之后，那个客服当即在电话那头为他唱了起来。
第二个例子来自我们在英国的编辑，他告诉我们，有次他给猫咪保护组织（Cats Protection Agency）打电话，等待服务人员接听的时候，他听到的不是音乐，而是抚慰人心的猫咪呼噜声。
所以，或许我们给出的“四两拨千斤”的建议是，公司可以让人们自己选择喜欢的通话待机音乐。我们会选什么？
当然是“冲击”乐队的歌了！
20把潜力变成现实
假设你希望说服新客户跟你们公司签订一份利润丰厚的合约。或者，你希望自己能在招聘面试或升职选拔中脱颖而出。你是应该强调你过往的经验和出色成绩呢，还是应该把重点放在自己的潜力上，向客户或面试官指出你将来能够获得的成就？
本书作者之一做了个快速调查，他在办公室里问了一圈（我们承认这个方法不够科学），一个显而易见的答案浮现出来：应该把重点放在以往的经验和成就上。乍一看这很合理。实实在在的成绩肯定比未来潜力更有说服力，这理由很充分：这些都是已经取得的成就，是千真万确，毋庸置疑的。因此，在其他条件都一样的情况下，客户在选择应当跟哪家公司签订这份利润丰厚的合约时，比起一群毛头小伙组成的、只是有成功潜力的公司，一个已经营多年并获得过数个行业大奖的公司显然更有胜算。同样，更有希望在升职选拔中胜出的应该是已经取得了出色成绩的那一个，而不是只具备发展潜力的那一个。
但在现实中，事情往往并不是这样。许多体坛新秀就是凭借未来的潜质谈下了令人瞠目结舌的大合同。曾经的NFL四分卫贾马克斯·拉塞尔（JaMarcus Russell）是2007年NFL国家橄榄球联盟、National Football league的选秀状元，奥克兰突袭者队（Oakland Raiders）跟他签下了数目惊人的、价值6100万美元的合同。显然，突袭者队看到拉塞尔的大好前景，所以他们愿意花大价钱把他签下来——他们购买的是尚未转化成赛场胜绩的潜质。在商业世界中，不少人都能记起这样的例子：一个前途被看好却没什么经验的候选人击败了更有资历的同事，赢得了升职机会。如果你曾经在业务拓展部门或销售部工作过，你肯定遇到过这样的事：一个工作经验和过往业绩压根无法跟你相提并论（至少从履历表上看不出来）的对手把客户从你这儿抢走了。
所以，说服他人的时候，你应该把重点放在哪儿？是强调潜力呢，还是强调现实？
根据说服科学家扎卡里·托马拉（Zakary Tormala）、杰森·贾（Jayson Jia）和迈克尔·诺顿（Micheal Norton）［这位是出色的好书《花钱带来的幸福感》（Happy Money）的作者之一］的观点，你应该强调未来的潜力——这多少有点儿违背直觉——因为在决策者看来，能出色完成某件事的潜质往往比已经在这件事上取得过出色成绩更重要。换言之，潜力往往会战胜现实。
在托马拉和同事们做的一个实验中，受试者对一名应聘者的能力进行评估。此人申请了一家大型公司的银行部门的高级管理职位。所有的受试者都得知，这位应聘者在康奈尔大学（Cornell University）取得了学士学位，专业是经济学，平均成绩点数（GPA）成绩3.82，并在纽约大学（New York University）深造，拿到了工商管理硕士（MBA）学位。然而，一部分受试者得知，这位应聘者有两年的银行业相关经验，最近还在一个名为“领导力成就评估”的测试中取得了92分（满分100）的成绩。而另一部分受试者得知，这位应聘者没有银行业的相关工作经验，最近在一个名叫“领导力潜质评估”的测试中取得了92分（满分100）的成绩。所有的受试者都被告知，这两个测试评估的都是候选人在今后两年内的表现情况。
结果非常明显。受试者认为，“潜质版”应聘者比“成就版”应聘者更出色，更值得雇佣。从客观上看，潜质版的应聘者实力较弱，因为他没有相关工作经验，但尽管事实如此，受试者还是得出了上述结论。有趣的是，当工作人员请受试者们预测哪一位应聘者会在未来五年内做出更好的业绩时，受试者依然更愿意选择“潜质版”的那一位。在后续的跟进研究中，托马拉和同事们发现了相同的结果：当受试者必须在两个条件相同，但在潜质与实际成就方面有差异的人选中挑一个的时候，他们总是选择有潜质的那一个。这些结果清楚地证明了潜质的力量。
原来，“潜质的说服力胜过现实”的现象不仅发生在招聘的时候。托马拉和同事们在一个更以消费者为主导的环境中（社交媒体的用户群）也发现了这种情况。在该项研究中，Facebook（脸谱）的用户们看到了一些对一位喜剧演员的评语。一半人看到的评语强调的是这位喜剧演员的潜质，比如“这家伙能成为下一个大腕儿”，以及“到明年，人人都会谈论这位喜剧演员了”。另一半人看到的评论强调的是这个喜剧演员已经取得的成就，比如“评论家们说，他已经成为大腕儿了”“人人都在谈论这家伙”。
就像银行招聘实验和其他的进一步研究一样，Facebook的用户们也表现出了更重视潜质的倾向：当评论强调的是喜剧演员的潜质而不是实际取得的成就时，用户表现出更大的兴趣（以点击率测算）和喜爱之情（以粉丝比率测算）。
但这是为什么呢？
研究者认为，为何潜质总是比现实更吸引人，一个潜在的原因就是现实已经发生了，完全是确定的。当人们在评估一个具备“潜质”的候选人时，虽然这两个字会为信息或沟通带来明显的不利意味，但它给人带来的那种不确定的感觉却是相当有利的因素，换句话说，它激起了人们的兴趣。
所以，这是不是意味着，当人们做决策的时候，潜质比现实更有说服力？很难说。但是，鉴于潜质可以勾起人的兴趣，进而让人们更加留意，那么沟通者可以借用它的力量。事实上，主持这项研究的学者明确指出，当对方把注意力放在你的潜质上之后，立即提供支持性的信息（比如来自可信渠道的证明信、领导力方面的高评分，或是其他类型的有说服力的信息），你获得对方青睐的可能性就会增加。
假设你要说服一个客户跟你的公司合作。进一步假设，你认为你的公司的竞争优势在于既有相关的经验，又有新颖的思路。你需要留意的一个虽小却很重要的点就是摆出这些优势的先后顺序。你应该先强调这份提案在将来能为客户带来哪些好处，借此吸引客户的注意力，然后再举出以前的成功案例。
同样，如果你在申请升职，或是为某个申请升职的人写推荐信，上述研究建议说，更好的做法是你先强调自己（或你推荐的那个人）以后在这个新职位上能做出哪些成绩，而不是立即摆出之前的成就。这样做的话，你更有可能引起面试官的兴趣，这就意味着他会更专心地看你后续提供的、关于你实际业绩和工作经验的信息。高中毕业生在申请大学时也是一样，在申请文件的个人自述中，应该先让招生老师看到你的发展潜质。
如果地产经纪想要推销一套不那么招人喜欢的房子，就可以把平常的做法做个小改动，在准客户的心目中创造出一幕更惹人喜爱的画面。例如，他可以强调这处破败房产的改造潜质：客户可以把它改建成家庭工作室，或是一个能让丈母娘安度晚年的舒适小屋，再或者，“从这个翻修重建工程中实现您的梦想”。
对那些工作经验没有竞争对手们丰富的应聘者来说，强调自己的潜质也是个好方法。在推荐信中，不要强调工作经历，而是要把重点放在那种能证明你具备未来潜力的证据上。单凭这个改动，是不是就能确保你得到这个工作机会呢？或许不行，但它至少是块敲门砖，让你有机会去施展这本书中提到的其他“四两拨千斤”的方法，进而取得更好的结果。
