本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！
【案例解析：为什么高薪聘请的HRM张三会被裁掉？
成都某小型互联网企业老板出身杭州互联网大厂，在成都创业几年后企业进入快速上升期。但老板认为员工太过于安逸，并没有老板自己当初在杭州时那种“拼劲”。于是老板高薪聘请了一名有大企业经验的HRM张三，期待进行薪酬变革和绩效，提升员工动力。张三曾在北京某知名企业工作，回到成都即被老板招入公司。入职2个月后，老板询问张三为何还没有新的制度与体系上马，张三为了度过试用期，便急忙将过去所待的企业制度套用过来，同时也将晚上的晚餐、车助制度“沿袭”至成都。
然而大多数员工都是本地人，那些绩效管理确实让一批追求安逸的“老白兔”感觉到了压力，但同时也让员工对企业的不满逐渐增多。
老板在前半年对张三的举措赞赏有佳，但在年末进行人力成本数据分析发现管理成本增大，效益却并没有提升，于是认为张三能力不行，裁掉了张三。】
一、高薪不代表高能：
张三被裁掉并不意外，因为从事情发展及结果可以推测出，张三没有做过企业边和相关的项目或者是拥有相关经验，这是张三自身的硬伤——正因为这一点，张三最后在某小型互联网企业中的表现并没能达成老板的期望也就在意料之中了。
对于题干中的某互联网企业的老板来说，如果想招到一位满意的、能够帮助他完成改革的候选人，那他首先要对这位候选人做一个“画像”，通过题干分析，我认为可以进入最终面试的候选人要具备以下几个条件：
1）主导过小型互联网企业的薪酬变革或者是绩效变革，并且有可以借鉴的成功经验；
2）有过初创期企业的人力资源管理经验；
3）有过初创期企业文化建设的成功经验。
因为我手头没有张三的履历，所以不能对张三妄加揣测，但是，可以说张三的被裁，该小型互联网企业的老板负一半责任——因为张三不是适合的人选，为什么这么说呢？先从张三的行为来分析一下，看看张三如何的“不合适”：
1）不具备掌控变革并主导变革落地的能力：在题干中，张三入职两个月，对于老板期待的薪酬变革和绩效变革迟迟没有动作，之后在老板询问之下，张三才草草将原来企业制度套用。从这种表现上来说，对于企业的变革如何进行、如何入手张三是毫无头绪的，事到临头，只能“临时抱佛脚”，生搬硬套，如果张三此前就有过成功主导过小型互联网企业薪酬变革或者是绩效变革的经验，并且是成功经验的话，张三断不可能如此表现。这正应了那句话“行家一伸手，就知有没有”。
2）不熟悉小企业问题所在点，“抓不住病因、开错了药方”：张三一看就没有在初创期企业待过、对中小企业问题所在点以及管理的痛点极其不熟悉，原来张三所在的是成熟的大企业，一切有章可循，而且企业的规章是适合大型企业发展及实际情况的，但是在进入该互联网企业之后，显然，张三并没有抓住该企业的病因，还把原来大企业对应成熟发展期的制度直接“生搬硬套”到快速上升期的小型企业，只能说是“没抓住病因”不说，还“开错了药方”。
3没有主导过大项目，没有成本观念：老板一方面希望变革，一方面也希望通过变革降低管理成本，但是表面“繁花似锦”的张三主导的变革，把大企业的“好福利”也复制了过来，导致相关的管理成本高企，“在年末进行人力成本数据分析发现管理成本增大，效益却并没有提升”正因为这一点，老板才最终动了杀心。
第一，能说明张三没有主导过大项目。如果主导过大项目，每个月或者每个季度都会做定期复盘，把相关统计数字跟变革之前同期相比，发现问题，及时调整——直到年底才发现成本有问题，那只能说明张三没有主导过大项目。
第二，能说明张三没有成本观念。如果有成本观念，张三在变革之初，也不会把相关大企业才适用的“晚餐、车助制度”沿袭到成都，且目测没有考虑地区差异，否则题干中也不会如此表述了。
如果是我替老板筛选简历，张三的履历肯定过不了我这一关。
Tips1:“招对人，可以省却很多麻烦，招错人，可以招来很多麻烦”——这是造成张三被裁悲剧的肇始，问题首先出在了主考官也就是该互联网企业的老板身上，老板选人的出发点有问题，迷信候选人张三的大企业经历，忽略了胜任变革该有的经验和素质，老板选错了人。
Tips2:正告天下老板或者HR，高薪不代表能力高，原来做过且成功过也并不代表该候选人将来在你的企业里一定能做过且一定成功，更何况没做过的候选人呢？如此选人，不是儿戏么？记住那句话——合适的才是最好的，咱们只买对的，不买贵的。
二、与时俱进可取胜：
有的小伙伴可能会说了：“如果我是张三，看在钱的份上，选择了该互联网企业，我也付出了，而且本来我也是被动的，是该互联网企业选错了人，最后我还被裁了，我太冤枉了。”
且慢，在第一段里，我分析了造成“张三被裁”悲剧的主要原因是在老板身上，老板出发点有问题，迷信候选人大企业的经历，忽略了胜任变革该有的经验和素质，老板选错了人。那张三难道一点问题也没有么？非也，正所谓一个巴掌拍不响，张三也有张三的问题。
第一，接受工作机会的角度有问题。
张三在进入该互联网公司之前，应该跟该互联网公司老板就未来的工作职责有所沟通，否则在题干中也不会出现“入职2个月后，老板询问张三为何还没有新的制度与体系上马”这句话了——张三作为候选人，在接受工作机会的时候，我不知道他是如何考虑的。
如果是我来选择工作机会，我会考虑几个因素，其中一个因素就是新的工作机会的工作职责是不是我“干得了”的。在面对新的工作机会时，新工作机会所要求的工作内容或者是工作职责在我个人判断是无力兑现给雇主的话，我肯定不会接受新的工作机会——因为，这就是在浪费我的时间以及我雇主的时间——接受了一个自己干不了的工作机会还不如不做。
当然，在现实中，我接受新的工作机会的某些职责确实属于我之前没有接触过的，那我会怎么处理呢？我会跟雇主如实相告，让雇主客观判断且对我降低期望值。
本案例中，张三之前没有过成功主导企业变革的经验，那他在接受工作机会的时候，就应该跟该互联网企业的老板讲清楚——来不是为了高薪，而是为了能够帮助老板解决问题，虽然该问题张三之前没有过类似经验。
有的小伙伴会问了，我为什么要跟张三如此建议？这就是在工作选择过程中对雇主如实相告的做法——有的时候雇主不一定比我们更专业、不一定比我们自己更了解我们自己，况且自己能提供的和雇主想要的是否契合，这直接决定未来我们在企业中的“幸福指数”。
我建议张三以后接受工作机会，不能只看给到的薪水，还要看是否能够给雇主方提供所需要的价值——也就是自己能不能够干得了。
第二，HR也要有管理咨询精神。
有的小伙伴可能继续问了：“那张三就看上高薪了，那如何成功留在该企业继续拿高薪呢？”
其实，老板最初对张三是信任有加的，而且也跟张三有一段时间的蜜月期，是张三自己把一手好牌打得稀烂，那应该怎么做呢？
张三如果具备“管理咨询精神”也不至于最终被裁。
那张三如果具备“管理咨询精神”应该如何做呢？
首先，张三要与时俱进。张三在入职之初，利用与老板的合作尚处于“蜜月期”的便利，完全可以用最少的时间通过多种手段，比如内部调研、走访、问卷调查、座谈会等来对公司管理问题进行摸排，对调研结果进行汇总、分析，找出管理问题之所在。
其次，针对摸排出来的问题、公司所处生命周期、公司战略、公司对标公司等，出一系列的解决方案——可以是变革，也可以是体系建设。
最后，稳步推进，定期复盘，小步调整，巩固成果。解决方案确定之后，那就要制定实施计划，然后根据实施计划，稳步推进并且组织定期复盘，然后小步调整，并巩固优秀成果。
如果张三只一味的停留在自己大企业HRM的“功劳簿”上停滞不前，而不因着进入新企业与时俱进、积极调整适应，那结果大家也都看到了，是何等的“惨烈”。
Tips3：张三不是没有“罪”，张三是太过因循、不会与时俱进、而且更可怕的是不具备“管理咨询精神”，这种HR在变革重重的企业里是很难生存的。
Tips4:张三的案例很有借鉴意义，如果不小心，我们每个人都有可能成为下一个“张三”。只有从思维上改变，只有不因循守旧，具备积极的内部“管理咨询精神”，具备发现问题、分析问题、解决问题的能力，才有可能在VUCA时代立于“不败之地”。
