本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

【理论学习：我在一家传统大型国有化工企业，职工近5000人，因企业文化所致，员工只能进不能出，即使员工不胜任任何工作，公司也不会主动辞退一个员工，除非员工自己主动辞职。

现在公司形成了一种习惯，各部门会将不合格的员工退回人力资源部，因为不能辞退，我们只能再往别的部门分，但别的部门又不愿意要。

所有我们只好对这些不合格的员工进行培训。

现在的问题是，这些不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后该如何培训，怎样才能让他胜任下个部门的工作？】

声明：我从来没有在国企、央企这样的组织中供职，经验有限，也只能依据自己的经验，给题主以建议，至于是否可行，那得看题主企业的情况。

案例背景分析：

所在行业：化工行业；

企业性质：国有企业；

职工人数：近5000人。

存在问题：1、企业文化所致，员工只能进不能出，即使员工不胜任，公司也不会主动辞退一个员工，除非员工自己主动辞职。

2、现在公司形成了一种习惯，各部门会将不合格的员工退回人力资源部，因为不能辞退，我们只能再往别的部门分，但别的部门又不愿意要。所以我们只好对这些不合格的员工进行培训。

一、用好绩效考核这把利器：

改革开放30年，咱们国家还有这么把“大锅饭”坚持到底的国有企业，恕我孤陋寡闻，吓得我瓜子都掉了。

企业文化有“好”的企业文化，也有“坏”的企业文化，在被市场经济深深洗礼的我看来，这种“只进不出”的用人模式本来就是有问题的、不合理的。

我不清楚题主所在的人力资源部在贵公司内部有多大的话语权——目测也高不到哪里去——都把人力资源部当废品收购站了！

假设，人力资源部深受器重，有一定的话语权，那人力资源部一定要跟组织的决策者说，这种只进不出的文化是不对的。

Step1:绩效考核落实到位。

说退回，就退回，各个业务部门也太任性了？退回的依据有么？有考核吗？好，如果对员工的绩效考核已经到位，退回的依据是员工的绩效指标没有完成，那好，请人力资源部设计组织绩效。

5000个人的企业应该是大企业，组织绩效可以细化、分解到班组，其中就有一项，要考核部门的——部门内训情况。内训不到位，给我把人退回来，那不好意思，是不是可以影响一级部门年终奖的发放？绩效考核结果不跟实际激励措施结合，跟耍流氓有啥两样？活该，你人力资源部“甘当废品回收站”，好的工具不会用，不成为“废品回收站”怎么办？

Step2:打破大锅饭，可进可退、末尾淘汰、活水鱼儿活得才能好！

有了绩效考核，就要建立淘汰机制，可上、可下，能进、能退，这才能把人用好、用活。好嘛，跟大爷一样，不论你如何“作”都不能辞退？那好，人力资源部也别当什么“废品回收站“，这内训的事情不做了，人多？你内部培训不到位，那就冗员在你小组织趴着吧！不想辞退，行啊？年终奖分配上，人多了，分的自然就少。这年月，谁跟RMB过不去啊？相信不出一年，上下共识肯定达成，末位淘汰机制顺理成章的就会建立起来。

Tips:如果人力资源部话语权比较高，完全可以通过建立完善的绩效考核体系，来把“人力资源回收站”的窘境改掉！制定规则的权利在人力资源部手里，何至于沦落到“回收站”的困境？如果，把各种复杂因素归结到——历史原因、企业文化，这不能得罪，那不敢出手，尤其不敢砸人家饭碗，那不好意思，另一个药方会慢一点，听我慢慢讲。

二、企业大学建起来，回炉重炼又何妨？

企业大学的定义、用途，大家可以自行度娘！我就不在这里浪费篇幅、做搬运工了。

第一次真正接触企业大学，是我在研二去某香港上市实业公司总部总裁办实习的时候接触到的。几千人的大型企业集团，生产某行业大型设备，偏还成立了一个企业大学。到底是年轻，搂不住，好奇宝宝一样问总裁办主任陈总，企业大学做什么的？去那儿学习的，是不是都是企业重点提拔的干部？

陈总深深地看了我一眼，狠狠的吸了一口烟，缓缓地吐出来，慢慢的说：“如果你毕业之后，能够进入我们集团总部工作，那我希望你一辈子也不用去那里！”

我：“Why?难道不是重点培养后备干部的地方？”

陈总：“你学管理的，我想问你，一个企业聘用外部的管理咨询单位能解决自己的问题吗？”

我回忆着教授们教授的相关内容，说：“外来的和尚不一定能把经给念好，一般BOSS们花重金聘请管理咨询公司有俩目的：一是通过所谓的专家，也就是管理咨询公司，讲出老板们想讲，却又不好讲的话；二是，比较血腥了，就是通过管理咨询公司，做老板想做，而不能做的事情——比如给出个组织再造方案，名为组织再造，实际上是磨刀霍霍向冗员。”

陈总：“小丫头，知道的还不少！”

我：“嘿嘿，是我们老师好！”

陈总：“现在请你们来做项目，道理类似请管理咨询公司。你问我们的大学，其实有三个用途：第一，功臣退休之地。企业自成立到现在，都是民营企业，现在成功香港上市，跟当初一起与老板一起打天下的那批元老的辛苦付出是分不开的，但是，上市了，就不一样了，你懂得，需要对股东负责，现在的市场也跟当初不一样了。老板舍不了情谊，那就只能找一个清净之地，把这些元老给养起来。我们的大学，就是功臣退休之地。第二，拔除改革拦路虎。这队伍大了，不仅仅是功臣们，还有‘皇亲国戚’，他们是特殊时期的特殊遗留问题，现在他们的存在，已经成为改革路上的拦路虎了，那不好意思，不换观念，换人也不行，那就打入冷宫冻起来，什么时候想清楚，再出来！第三，才是你想的那样，作为全集团培训学校：管培生培训、核心干部培训、内部MBA课程培训等等都在我们的企业大学进行。目前看来，成立企业大学，第一、第二个是主要用途，相信，不久的将来，第三个用途，也是真正的用途会回归到本质。”现在，这所企业大学，已经变成了有办学资质向企业不断输送产业工人的真正的职业大学了！

Tips:如果题主所在企业具备这种经济实力，完全可以成立内部的“企业大学”或者“学院”。先取得高层领导认可。企业大学如何用？怎么用？那就真是仁者见仁、智者见智了！企业大学如果设置课程合理，完全可以作为一个“回炉重炼”的好地方。建设好内部人才的培训、循环机制，才是重中之重！