产品组合不可能无限多，因为你没有那么多资源，也不能无限少因为要有东西可卖。因此产品组合面临的第一个问题就是组合的大小问题，这在实践中被称为广度、长度、深度的选择问题。继续以苹果的产品为例，它有多条产品线，如Iphone、Ipad、Mac，每条产品线里有多个产品型号，比如Iphone下面有11 Pro、11 Pro Max、11、XR、SE，每个型号下面有多种颜色和配置，Ipad也是类似的结构，如下图4-5所示。

要描述一个产品组合的大小，一般会从三个角度来看，1. 产品线的多寡称之为组合的广泛程度。2. 产品线内部产品型号的多寡称之为组合长度。3. 每个型号下面有多少种具体的产品选择称之为组合深度。上图4-5的例子中，有两条产品线，广泛程度为2，Iphone这条产品线它的长度是5，以11 Pro型号为例它有3种颜色、3种配置，总共9种单品，它的深度就是9。这三个要素反应的是结构层面的大小，但反应不出产品之间的紧密程度。从供应链的角度来看产品组合还有一个很重要的要素，称之为一致性（Consistency），它是指一条产品线内的产品研发、产品构成、生产上的相近程度。一致性越高研发、生产的成本越容易共享就会越低，效率就越高。比如Iphone产品线下面这种型号的手机它共用一套设计框架，只是将屏幕、摄像头、CPU进行个性化的调整，这样的话不论是生产设备、工艺还是原料采购，都能带来规模效应。

产品组合的几个关键决策

要做好产品管理第一步是决定产品组合的广泛程度、长度、深度、一致性。公司都希望自己的组合很大，这样能够覆盖的市场广、客群多，看起来自然而然就有很多生意机会，而实际上这要看公司的所处的阶段。产品组合设计是一个非常战略性的决策，它决定了公司能够进入的细分市场的大小，同时也决定了公司所需要投入的资源的多寡。有限的产品组合意味公司更聚焦，走专业化精品路线，战线的纵深很深。很大的产品组合意味着进入广泛的市场同时参与广泛的市场竞争，战线比较长耗费的资源更多。这就像打仗一样，你要打全面战争那就需要更多的物资，而如果你打一场突击站需要的物资就不需要那么多了。

大多数公司的经营往往是从单一产品开始发展起来的，当取得经营上的成功之后，拥有了更多的资源，才开始逐步在同样的产品线中增加新产品，来抓住更多的市场机会，把业务做的更大。如果分析市场上成功的消费品牌商，它们当下的产品组合可能会很大，但你回顾他们最早开始经营的时候，产品组合几乎都很小。以苹果为例，第一代苹果手机只有一种型号两种颜色选择，这么多年才演化出这么多组合。初创公司在决定产品组合大小时一定要谨慎，试想如果苹果在第一代手机推出时就做5个型号，每个型号至少6个选择，那时候带触摸屏的手机还不普遍，大家没有广泛接受，推出更多的种类意味着做了大量的不确定性很高的投入（产品研发、产品生产）。

那什么时候应该进行产品组合的扩充呢，实践中从宏观行业面的角度来看，会用市场与技术对比矩阵来判断需要产品组合往哪个方向延伸，如下表4-1所示。

对于产品所使用的技术和市场都没有变化的情况下，产品组合可以维持现状不需要变化，最典型的就是奢侈品的经典款式。这类产品的生产技术没有变化，大多数是手工加部分机器加工的做法，而市场也比较集中在头部优质客群，你看Channel的经典包都卖了几十年了。

对于技术没变化，但是市场由于竞争对手的出现或者市场需求本身发生了变化，这时候就需要重新包装和对产品进行市场营销的加强。典型的就是可口可乐等软饮料，其技术没什么大的变化了，但是每年赞助不同的明星或者热点活动，来扩大目标客群的心理覆盖。

如果技术没有变化，但想把老产品用到新市场那就需要找到老产品的新用途。比如同样是电脑即可以打字办公也可以打游戏，就有了所谓的游戏电脑的说法，开拓了新用途。

如果市场没有变化则可以局部改善产品保持技术的领先，例如同样型号的笔记本电脑每年升级更换一次CPU，就变成了20XX年新款了。市场变化的情况下，可能就需要改善产品来应对，比如竞争对手推出了新的型号，对新市场需要用改善的产品进行市场拓展。如果出现了全新的技术，但市场没有变化则可以推出更新换代的产品，比如时下比较热门的柔性显示屏幕，华为和三星都因此而推出了新一代的产品。对于市场变化的情况下，可以对老产品线进行产品线扩充，比如家用轿车由于电动汽车技术的升级，客户也越来越接受电动车，各个汽车厂商都在推出全新的电动汽车。对于新市场里用新技术，则需要进行多元化，需要新的产品线。

在同一产品线内部做长度扩充，往往有两个方向，一是往上走高端延伸，二是往下走低端延伸。往上延伸的，比如海飞丝到沙宣系列的洗发水，往下延伸的比如iPhone 11 Pro 到iPhone Se。也有同时往上和往下延伸的情况。高、中、低端产品的目标客户具备的购买力不同，因此市场容量也不同，长度扩充后能够覆盖更多的潜在客户带来市场空间的扩大。但这样做是有代价的，比如需要研发、原料采购、生产设备投入等。为了尽可能规避成本增长的失控，就需要尽可能的利用现有产品的“平台”（技术、生产工艺、生产设备、原材料），也就是前文中提到的提高产品之间的相关性，这样就能控制投入。

在同一产品线内做深度的扩充，推出更多的“变种”来满足客户个性的需求，比如洗发水有家庭装、个人装、差旅装，比如有去屑、还有护发、滋养的。比较经典的“多变种”情况当属油漆，美国早在40年代油漆出厂时是带有颜色的，但随着油漆消费越来越家庭化、个性化，油漆工厂通过技术革新将油漆分成底漆和颜料。在家装店销售油漆时，客户先选择底漆，然后再选择颜料，混合搅拌好就变成了带有颜色的漆。这是典型的“后置”（Postpone是指在生产的最末端工序来添加满足个性化需求的原料、包装，让产品变得多种多样）策略，通过这样的策略对冲了变种过多带来的生产品批次多、批量小的问题，同时也因为底漆品种集中解决了预测准确率的问题，降低了库存。

在连锁咖啡零售业，咖啡豆的烘焙是标准和大批量的，在此基础上通过各类咖啡碾磨、蒸馏、结晶等技术的帮助下可以生产出胶囊咖啡、速溶咖啡等多样化的产品，实现了深度的扩充。

在服装行业，版型、材质一样的情况下，通过印刷、印染、刺绣上不同的时尚图案就创造出了更多的变种产品。

就连我们日常用的手机贴膜，也无不是这种策略的应用，手机贴膜有高清的、防蓝光的、保护隐私的、防指纹的等等，而手机每半年就推出好多款新式手机，这些新款手机屏幕的大小、形状千差万别。对于贴膜生产商而言就需要以不变应万变，不变的是整块的贴膜基础材料，变化的是各种模具，根据模具切出适配各种屏幕的贴膜。总之要做深度的扩充，要通过前端大批量后端采用后置策略的方式，想办法降低边际研发和生产成本。

关于深度扩展的争议很多，有人认为由于产品变种变多，导致长尾产品出现，进而导致管理复杂程度提高、库存变多，运营成本变高；也有人认为需要更多的产品覆盖更多的需求。这个争论很难有绝对的答案，笔者认为产品的多寡取决于公司的业务目标和战略方向。你看优衣库的产品品种少，集中度高，Zara的很多每两周要上大量新品，但不影响他们两家都是经营成功的企业。苹果手机早期产品线聚焦，现在也在逐步扩大深度，华为手机的产品有两个品牌（华为、荣耀），华为品牌内又有P系列、M系列、青芒系列、Nova系列；荣耀品牌内有V系列、Xplay系列、荣耀系列。在市场越来越细分的今天，多产品系列是竞争的重要手段，华为可以用荣耀打击国内的多个中低端品牌，同时保持高端品牌的排他性。这样就要求企业思考如何通过创造性的供应链管理手段来驾驭复杂性、提高柔性，毕竟供应链是后勤支持，要确保能支持业务而不能因噎废食。

从品牌商的战略绩效角度来看，产品线比较短时往往走的是效率路线，通过大批量生产获得规模效益降低成本从而降低售价，扩大了客户的基数，获得更大规模的销售。产品线比较长时往往走的是效益路线，因为提供了更多的选择给客户，因此应该获得更高的售价，进而毛利比较高。

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