上篇我们聊了什么是组织创新？
从新概念我们了解到，组织有4个构成要素，人，共同目标，结构和管理。
我想用一句话把这4个要素串起来，因为一个共同目标，招募了一批认可这个目标的人，为了完成这个目标，搭建了组织结构，建立了管理运行制度。
一、共同目标
小公司的共同目标，可能就是业务和订单；大公司的共同目标，可能是企业的使命和愿景。
二、人
公司里最重要的是人，达成共同目标需要人。如何找到这些对的人，别让他们为实现目标而奋斗呢？
1、招聘、培训和考核
凡有招聘，必有培训；凡有培训，必有考核。
只招聘不培训，员工无法胜任岗位的工作；只培训不考核，培训将毫无意义，而劳民伤财。
（1）招聘
“请神容易，送神难”，招一个人入企业很容易，但如果发现其不合适，想将其辞退，会非常麻烦。所以招聘是非常重要的一环，一般需要老板亲自把关。
人才+人品
招聘时不仅要看此人专业能力能否胜任此岗位的工作，而且要“闻一闻”是不是气味相投的人？
苦大仇深
阿里铁军的成功，离不开招聘的成功，离不开招聘了“苦大仇深”的人。能吃苦耐劳，有很强的心理素质和抗压能力。
从平凡的人里招能完成不平凡事的人。对企业而言，降低了成本；对平凡人而言，有成长的机会。
（2）培训
先区分两个概念，分享与培训，分享的常是信息、案例和总结，内容可听可不听；培训的常是必备的知识和技能，是员工上阵打仗的武器，必须要通过考核检测培训的质量。
凡有培训，必有考核；凡有考核，必有淘汰。
（3）考核
你考核什么，你将得到什么。
如果你考核指标KPI，员工就会为KPI负责，而可能忽视客户的感受；如果你考核准时考勤 上下班打卡，员工可能就不会以完成任务为导向工作；所以说你考核什么，你将得到什么。
如何考核？考核什么？考核的频率怎样？
凡有考核，必有淘汰。
考核可以激发组织绩效，名列前茅者给予奖励，连续名落孙山者降级淘汰。（271法则，前20%给予奖励，后1%给予惩罚，连续两次是后1%者，淘汰）
考核的频率。一年一次周期太长，每个月一次频率太高。用考核实现激励目的，又不过度消耗企业资源，季度考评是个不错的选择。
考核既要有业绩因素，也要有非业绩因素，因不同公司情况，创造性制定。
例如，阿里的价值观考核。
考评不能是空口白话，要有案例支撑。
三、组织结构和管理制度
1、组织结构
搭班子，定战略，带队伍。
（1）搭班子
男女搭，男女搭配，干活不累；老少搭，老人有经验，年轻人有新思维；动态搭，组织会更有活力。
（2）定战略
定战略有两种方式，“自下而上”和“自上而下”。
自下而上，就是业务型战略，战略是打出来的。走之前没有战略，走着走着战略就走出来了。
自上而下，就是先有顶层设计再有具体执行，是“因为相信，所以看见”。
（3）带队伍
国有国法，家有家规，组织有其运行的纪律。
好的制度让“坏人”都成“好人”
坏的制度让“好人”相当“坏人”
四、组织的创新
前三点聊了，共同目标、人、组织结构和管理制度。可是创新到底体现在哪里呢？
其实很简单，前三点，在不同的时代背景下发生了怎样的变化？如何调整让其继续正常运转？这就是组织的创新。
例如，当今时代。
人的生活背景发生了什么变化？
人发生了什么变化？
他们的追求发生了什么变化？
技术发生了什么变化？
1、人
最先说的还是人，人是一切的核心。我们看一看典型的95后和85后的区别。
95后的安全感更高，承接了一定的父辈的物质基础。95后是移动互联网的原住民。95后更加追求自我，追求极致的体验，追求生活。他们的价值观是有趣比有用更有意思。
2、共同目标
85后更多的是为了生存，95后更多的是为了实现自我，享受生活，崇尚好玩，比好用更重要。
所以公司的使命愿景价值观，也要做相应的调整。
3、组织结构和管理流程
95后是移动互联网的原住民，意味着员工，产品，客户，都会同时在线。
新的管理流程和管理制度要与技术同步迭代。
