第五章 合理规划前进的道路
5.1令人称奇的转变之旅
1. 很多管理者接触传统的领导力概念，读一些相关方面的畅销书，找一些老师帮助他们改进自己的领导风格，然后苦思冥想自己想要的是什么，需要改变的是什么。但是这些东西都和提升领导力没有太大的关系，也没有办法帮助你深刻地了解到为什么领导力那么重要。
2. 一旦发生了这种情况，他们需要经历一段转变过程，比他们最开始设想的要更有挑战性。
5.2照食谱做菜并不能让你成为一个好厨师
1. 很多改变的方法告诉你开始的时候要想好，改变以后获得的结果是什么。但实际上，弄清楚你想要成为什么样的领导者是改变中最后一件需要做的事，而不是第一件。是一段经历让我们进一步感受到自己想要改变的愿望，并让我们有机会建立一个更具吸引力更具体的选项。
2. “进步过程（Stepping up Process）：这个过程发生在A（现在的你）与B（未来的你）之间。
1) 进步是一种转变，这种转变无法预测，混乱不清，曲曲折折，并受情绪的控制，之所以会这样，有以下几点原因：
B是未知和不确定的
A已经不再适用了
B有很多种可能性
当我们接近它的时候，B发生了改变
2) 有的人一开始会去做一些最明显最直接的事来改善重要的工作关系，扩展人际关系网络以及开展新项目。先加后减，即在放弃自己日常工作之前，他们大多数时候关注的是自己还能做其他什么事。
3) 接下来，有的人因为进步速度太慢而沮丧，于是便放弃了。那些坚持下来的人，从新认识的人那儿获得了帮助，渐渐地看到了自己的进步，但是也会有想到他们放弃了什么以及他们会继续做什么的艰难时刻。
3. 成为一名优秀的领导者的进步过程更像是成为一个优秀的厨师的过程，而不仅仅是照着食谱做出好吃的东西。进步过程中有一些你可能没有预想到的方式改变了你。
1) 最后的结果证明努力完成转变，与为了一个已知的目标而努力完全不一样，这是一个“投入—产出”模型，产出的东西是多变的，投入的东西也很重要。
2) 投入的时间和精力与最后得到的结果之间并没有很大的关系。你所做的事情都不会保证你能达到自己的目标，成功取决于你是否成了一个不一样的自己。
5.3可能的进步过程中的五个阶段
1. 阶段1：发现差异，增加紧迫感
1) 发现目前的你是谁和你想要成为什么样的人之间的差异
“胡萝卜加大棒”（Carrot-and-stick）,促使个人发生改变,或痛苦经历像一根“大棒”一样。例如，负面的个人评价或360度评估以及经历失败所带来的失落感，如果你还拿着“萝卜”,例如强烈的野心、一个催人奋进的目标和对理想自我的憧憬，
2) 增加采取行动的紧迫感
成年人的学习和改变大多数时候都是从对自己不满意或是觉得很迷茫开始的，他们发现了自己的期望与别人的评价之间的差异。大部分人只有在遇到一些具有影响力的人物，或者是错失非常想要的一个机会时，或是遇到最为紧急的危机，会产生需要改变的紧迫感。
3) 只有这些“胡萝卜加大棒”的条件都具备了，同时遇到一些非常迫切需要改变的事并且没有其他的选择时，你才能够实现成功的改变。
2. 阶段2：只加不减，先多参与一些新的活动，再减少可以不用去管的日常琐事。
1) 增加新的角色或行为方式，暂时不会放弃旧的角色或行为方式
当没有一个更好的方法来消磨你的时间时，我们不会停止做之前那些能给我们带来好处的事。这就是为什么开始改变的最佳方法就是我所说的“只加不减”：做一些之前没有做过的事，练习一些新的行为方式，做一些之前日常工作之外的事，建立一些外部人际关系网络。
高成就的人在开始练习一些新技能的时候，会发现自己比以往要忙很多。从已经安排好的计划表中挤出时间发展新角色或参与一些新的活动，是非常困难的。并且在我们觉得之前做的努力还有价值之前，是不会减少做那些事情的时间的。
2) 增加外在表现力，获得一些容易得到的成果，只有当新的工作获得足够回报能让你坚持下去后，你才会减少之前的工作。
3. 阶段3：混乱迷茫：坚持。
1) 遭遇挫折，在痛苦的时候，自己是否有决心支持你继续完成改变。
像领导方式这样的个人改变通常都是曲折的，经过一段缓慢的开始，达到临界点后就会有一个快速进步的过程。在事情变好之前常常会经历一段非常痛苦的时期，像是波浪形的曲线，有跌入低谷的时候，也有达到顶峰的时候。
2) 把时间和精力花在新旧角色转换或行为方式上，感到筋疲力尽；受到周围人对于以前的那个你的肯定，从而进步之路受到阻碍。
你的团队或是组织可能不会理解你的改变，或是不认同你的新想法。身边的人认为你做不到或是你坚持不下去的这些评价，会对你的心态造成很大影响。
在这一个复杂的过程中要取得进步需要一项新的任务，因为停留在过去的任务中只会让你继续停留在过去的角色，人们对你的期望也只会停留在过去。新任务促使我们朝着下一个阶段继续改变。
4. 阶段4：重新设定前进方向，修改你的目标
1) 挫折，带来更大的职位问题。在解决了360度评估里最大的问题后，其他的问题都能很容易地解决掉，目标也能很容易地达到，然后他们就开始思考进行一个长期的改变。
2) 是时候将外在表现内在化了：反思新的经历来重新检验过去的目标，从而提出新的目标。他们的日程表上多了很多东西，不仅仅是那些别人希望他们去做的事。随着我们的经验越来越丰富，我们能更好地判断成功或失败是否和之前设定好的目标相关，更重要的是，看看这些目标和未来前进方向是否相符。
5. 阶段5：内在化，把外归内
1) “内在化”，形容外在变化、短期实验以及模糊的事业目标都需要内在化的过程。
2) 把外归内（Bringing the outsight back in）：你把一个改变内在化以后，它就会依靠你的经历而变得坚实而有基础，真实存在，能触碰得到，并且深深存在于新的自我定义中。这就是一个由外在表现力转变为内在洞察力的过程。
3) 内在化是改变必经的一步，它能帮助人们从所知及所做进一步走向认识自己。做你应该做的事和做你内心想做的事是不一样的。例如，一个管理者可能知道她在做PPT展示时，不要只是念演讲稿，而是应该用一种富有激情的演讲方式来感染士气低落的员工们。但是如果她将这种需要鼓舞人心以及与员工们打好关系的价值观内在化，她所做出的展示就会更能鼓舞员工，因为这种演讲方式与她的价值观以及她想要展示的东西相符：也就是说这就是她。
6. 转变过程的五个阶段是一个循环的过程，因为成为一个你想成为的人是这一切最强大的驱动力。这个驱动力能够增加你需要继续前进的紧迫感，并寻找更多领导的机会，从而形成一个循环的过程。
5.4晋升还是跳槽
1. 一些情况下，人们接受新任务以后获得了进步；另一些情况下，人们工作职责虽然没有变，但是却用了与之前完全不一样的新方法来处理工作；还有一些情况下，改变的过程引导他发生了重大的事业变化。
2. 增强领导力的经历增加了我们自我认识的能力，弄清了我们要成为什么样的人，并增加了要寻找更多机会来进一步提升领导力的紧迫感。当我们对自己的事业是否成功已经有了一定的衡量标准，我们会问自己，是想要一些一样的事呢，还是不一样的事。当目前的环境无法让我们有进一步施展的空间时，我们就会开始寻找其他环境。
3. 当一个人的事业发展达到鼎盛期时，这种“留下还是离开”的问题就会有很多心理学上的意义。有的时候，离开并非是为了得到一份更好的工作。这其实是成长过程的一部分，要弄懂在进步过程中所获得的外在表现力更深层次的含义，需要将其内在化，进行个人化的自我反思。
5.5人的一生都在不停地改变
1. “七年之痒”（Seven-year Itch）：“稳定”期通常只能维持7年的时间。如今的我们变化速度越来越快，相对稳定的时期越来越短。“改变”期比“稳定”期要短，通常只持续3年的时间。
1) 并不是说在“稳定”期间我们不会有任何的改变，这段时期内，我们所做出的改变会逐步增加，而不会突然地打乱任何事情。对于我们的工作和家庭，我们会做出一些重要的决定，这些决定就会成为我们这段时期内优先要做的事，根据这些决定来安排我们的生活以及适应（或忽略）其他事。
2) 但是一段时间以后，我们会发现有些事并不像我们所计划的那样发展。也许是因为我们自己改变了，也许是环境改变了，或许是两者都改变了。于是我们更多地重新思考自己所做的事，和自己做这些事的目的，探索更多的可能性，做出更多彻底的改变，种下发展一段新的“稳定”期的种子。
2. “中年危机”（Midlife Crisis）：最混乱的“改变”期常常发生在40-50岁左右。
1) 事业中期转变一个最大的挑战之一是，弄清楚该改变什么以及该保持什么。有时候诱惑会让一切马上改变。但是像改变工作或是事业这样重要的事情不一定会给我们带来好的结果。我们需要问自己现在我们处在什么阶段，用积极的心态去看待不同的选择，最终开始实施改变。不管是诸如工作改变这样的外部改变或是改变我们思考方式的内部改变，我们可以通过这些来获得成长。
2) 自我同一性状态的发展和验证模型Development and Validation of Ego Identity Status:
如果我们没有探索一条路是否适合我们就进行改变，我们就排除（Foreclose）了一个可能更好的选项（象限1）。“排除”期的问题在于我们常常无法意识到自己在做什么。没有人会明确地知道自己该排除哪些选项。
如果我们没有付出实际行动，而是一直在探索，如回学校进修一段时间，或是不停地变换工作来寻找自己想做的事，我们就处在 “暂停”期（Moratorium）（象限2）。
如果我们不停地提出问题而没有真正去深入探索，去付出行动，我们放弃了变得更强以及更成熟的可能性。这样的状态叫作“扩散”期（Identity
Diffusion）（象限3）。
成为一个成年人意味着既要去探索和提问，也要付出相应的实际行动（象限4），这个阶段叫作“成功”期（Identity Achievement），因为在该状态下，我们已经成功地成了真正的自己。
这四种状态每一种都描述了一个人会经历的两种连续状态：一边探索，一边在具体的选择中进行改变。
3) “自我编排”（Self-authoring）：在事业发展初期，我们会遵照社会对我们的期望来做决定。到了事业中期的时候，我们需要了解那些隐藏的假设，这样一来就可以从“你应该是这样”-生命中那些重要的人对我们的定义或期望中释放出来，成为一个真正的你。
5.6章节总结
1. 成为一名优秀的领导者并不是一件一次就成功的事，而是一个需要长期坚持的过程，是由一点一滴微小的变化积累起来实现的转变。
2. 学会反思应该是领导者转变过程中的最后一步，而第一步是要开始行动起来。
3. 领导者转变过程是曲折的，会不断地遇到困难，让你产生迷茫混乱的复杂情绪，通常由以下几个阶段组成：
1) ·发现差异
2) ·只加不减
3) ·混乱迷茫
4) ·重新设定前进方向
5) ·内在化
4. 想要不被困难打倒，就需要你将外在表现力内在化，反思整合新学到的东西，简而言之，通过新的经历塑造自我形象才能推动你继续前进。
5. 但是，做出一些重大的转变如换工作或是换事业，并不一定能让你变得更好。更重要的是，在前进的道路上，要不断地问自己现在在哪，要保留更多的可能性，最终才能实现改变。改变可以是外部改变，如工作发生变动，也可以是内在改变，如改变你对自己所做工作的认识。从“你应该是这样”：生命中那些重要的人对我们的定义的期望中释放出来，是改变过程中至关重要的一步。
总结一 行动起来！
1. 本书的核心观点是，成为一名优秀领导者的唯一办法就是要先表现得像一个领导者。行动，即改变你的做事方法，重建并利用你的人际关系网络以及改变展现自己的方式，能够提升你的外在表现力，刷新你对领导力的理解，还能改变促使你继续前进的动力。而一开始你必须要先有一些新的经历，要不然你所反思的结果只会停留在过去。
2. 改变外在表现力能够改变你是谁，你能做什么以及你的价值观，进而改变你的想法。在世界不断变化以及你不断成长的过程中，你也会随之不断地改变自己。跳出你之前专业领域的范围，不再去亲自过问所有的工作细节，把时间更多地用来思考策略性问题，建立良好的人际关系网络以及更多地学会做自己。
3. 内在洞察力是外在表现力的反映，而并不是创造外在表现力的源泉。弄清楚你想要成为什么样的领导者并不是你成长之路上的起点，而是在改变你外在表现力的时候获得的结果。你必须把传统的“先思考后行动”的观点反过来，这样才能成功地实现转变。
4. 所有的这些改变并不是一夜之间就能完成的。这个转变过程是需要一点一滴积累起来的，漫长且曲折，会遇到很多困难— .在你达到你想要的目标之前，会花费很长一段时间；整个过程也会充满混乱迷茫的复杂情绪，会迷失方向，遭遇挫折，有很多意料之外的改变，但是所有的这些经历都是在为内在的改变做准备。改变进行到一定的时候，我们需要开始将改变内在化，将所有的经历联系在一起，开始反思这些经历的意义所在。
总结二：你的努力怎样才能得到回报
1. 成为一名优秀的领导者并不代表要放弃之前所有的工作。相反，它需要我们学会如何正确分配时间— .在什么事情上多花时间，什么事情上少花时间，可以加入一些什么样的新活动。不过不变的是，我们都尽量不放弃之前所做的工作，然后接受一些新的职责（通常都很无趣，因为可能都不是我们自愿想做的事），且不会主动去思考我们需要参与一些什么样的新活动。
2. 对于这份领导工作，我的看法非常有局限性，是一种消极的自我强化（Self-reinforcing）观点。我一直处于被动的状态，想着只要完成工作任务就好，而不是主动去完成日程计划。更糟糕的是，其他人的日程计划是由我来安排的— .我需要花很多时间和精力来做，但对我的领导效率几乎没有任何影响。因为压力过大，我也没有参与团队外的任何活动。正如大多数管理者一样，我的想法与我的领导职责产生了冲突。
总结三：过去的经历有用吗
1. 在你刚开始转变的时候，可能并不能发现你的经历会对你产生什么样的作用。但是它们会让你的想法发生潜移默化的改变，在你反思时能让你明白更多新的东西，促使你找到一些更有意义的方式对你在工作和生活中产生影响。
2. “实施领导力”（Doing Leadership）：你能从更多的人身上学到新的东西，最后你的能力会得到认可，你也能从中获得快乐。它还会对你参加什么样的活动造成影响，因为你会更多地选择参与一些能提升领导能力的活动。有时候，这条转变之路最终会让你的事业也发生转变；有时候，也只是会让内在发生改变：你的价值观和自我认知会发生改变。
