今年4月份，我参加了2019年华为数字人才发展论坛，会上，华为的绩效管理专家费乔先生介绍了华为2019年绩效管理的变革，并提到为了与世界一流企业并肩前行，华为的人力资源管理也一直是在向世界一流企业学习，并且强调学习就应该追根溯源，向理论提出者学习、向真正实践的企业去学习。关于OKR，他推荐了一本书《Measure What Matters》，中文名是《这就是OKR》，他说要学习OKR的精髓就应该去学习这本书。回北京以后，我迫不及待的买来这本书，一口气读完，颇受启发。这本书带给我的不只是对OKR的了解，而是从更高的层面去看待绩效管理这件事，去理解绩效管理的价值和意义。

《这就是OKR》的作者是约翰.杜尔，硅谷传奇风险投资人，谷歌公司董事。20世纪70年代，在英特尔担任工程师时，杜尔首次接触到OKR。之后，作为一个风险投资人，杜尔不遗余力地将这一管理智慧，分享给50多家公司和机构，包括Google、Linkin、Facebook等。在杜尔的帮助下，任何公司只要顺利践行OKR，都会获得高速的发展。

在《这就是OKR》一书中，杜尔根据自己多年来在不同规模的企业和组织中传播OKR的经验，采用第一人称和精彩的案例研究，以及包括比尔·盖茨、波诺在内的许多人的亲述，来展示在OKR体系的协调下，各种不同的企业都各自实现了令人瞩目、灵活快速和爆炸性的增长。无论是初创企业，还是不同规模的企业，这本书都将有助于它们获取同样的魔力。

这本书的核心内容，我将从三个方面给大家分享，那就是：OKR的过去、现在和未来。

首先，我们来看OKR的过去，也就是OKR是怎么产生的，这需要从管理理论的发展来说起。

20世纪初期，管理理论的先驱，以泰勒和亨利.福特为代表，他们主张科学管理，认为管理就是确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到了。在半个世纪之后，彼得.德鲁克构想出一种新的管理理念，也就是具有人文主义的结果驱动型管理，他认为：公司应该是建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是把他们看作是获得利润的机器。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”，这就是OKR的起源。到了20世纪60年代，不少具备前瞻性思维的公司都采用了目标管理（management by objectives, MBO），最为突出的是惠普公司。之后，目标管理的缺陷日益明显，在许多企业内部，目标通过层层规划后，再层层缓慢传达下去。甚至，由于缺少经常性的更新，目标长期不变，或扔在一边无人问津，或退化为关键绩效指标（KPI），最终成为没有灵魂或意义的数字。到了20世纪90年代，目标管理系统逐渐走向衰落。英特尔公司的CEO安迪.格鲁夫广泛涉猎科学和认知心理学等新兴领域的各种知识，援引德鲁克的目标管理，将目标设定系统命名为iMBOs，也就是“英特尔公司的目标管理系统”，但实际上，它与经典的目标管理有很大的不同。格鲁夫很少提目标，而总是将目标与关键结果结合起来。这里的“关键结果”应该是格鲁夫独创的术语。约翰.杜尔将安迪.格鲁夫的方法称为OKR，OKR就此诞生！

那接下来，我们看看OKR的现在，也就是OKR到底是什么，有什么秘诀。

与目标管理（management by objectives, MBO）相比，OKR（Objective and Key Results）的区别在于：不仅确定“目标是什么”，还要确定“如何实现”；不只是年度考核，而是季度和月度的检查；目标不是不公开不透明，而是对公司内所有人公平且透明；目标不只是自上而下制定，而是自上而下和自下而上各占一半；考核结果不与薪酬福利挂钩；存在价值不是为了逃避风险，而是为了鼓励进取。

要详细了解OKR，就需要从OKR的四大利器说起：

利器1：对优先事项的聚焦和承诺。

高绩效组织应该聚焦最重要的工作，同时清楚什么是不重要的。没有一个人或公司可以做所有的事情，通过选择一套OKR，我们可以突出强调一些重要的事情。在大多数情况下，季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间。在设定目标时，OKR强调“少即是多”，只有当我们将目标的数量保持在很小时，才会真正聚焦于此。我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的。

对于企业层面的OKR，高层领导者担负着如何选择公司最高目标的重任。但是，好的想法也不要受到层次结构的约束，最强大、最活跃的OKR往往源自一线员工，所以公司内部有自下而下沟通和协调的通道非常重要。

在目标设定之后，需要领导者在言行上做出公开承诺，而不仅仅是通过命令向下传达，需要领导者有所行动和示范。领导者要反复强调公司的OKR目标，说清楚为什么要做某件事，以及怎么做，让组织中的所有人员都清晰地理解公司的最高目标。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。

“少即是多”、“聚焦”，我相信大家都认可这个说法，但是到现实中，就不一定是这么做的了。我所在公司，可以说是大多数国有企业的代表，也是OKR的反面案例。每年的年底所有部门都在忙碌的一件事情就是写PPT，总结全年的工作，计划来年的工作，将所有的计划汇总起来就形成了来年公司的目标和要做的事情，每个部门的目标都不能少，五花八门罗列了几十页纸。好吧……所以我们确实不清楚公司的重要目标是什么，我们还是在自己的专业领域考虑自己的事情。

利器2：团队工作的协同和联系。

最高目标一旦成功设定，真正的工作就开始了。当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这种联系就是“协同”。根据《哈佛商业评论》的研究成果，与普通公司相比，员工高度协同的公司成为业绩最佳者的可能性往往会高出一倍以上。要激发“协同”，首先要做到的就是聚焦的、透明的OKR。然而，对于大多数企业而言，他们的目标仍然属于不可公开的秘密。有研究表明，与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现。在OKR的系统中，目标具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标是公开的。

每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。就好像是，有人把球打到了场外，你马上就能看到；如果有人一直缺席，你马上就能知道。透明为每个人创造并提供了非常清晰的信号，增强了有效完成工作的能力。

说到这儿，回想起参加华为数字人才发展论坛的情景，每一位华为的专家上台分享的时候，都会说一句：我们的目标是到2023年营收达到3000亿美元，所以我们的工作做了哪些方面的调整，我们要努力实现这个目标。我们几位同事互相看了看，说：咱们今年的目标是啥呀？不知道，我们公司下发的工作报告里，这一条的数字被打上了XXX,所以，我们并不知道公司的目标是什么。我们自己的工作目标都是部门本位主义，彼此间并没有协同的考虑。有KPI考核的部门，怨声载道，没有KPI考核的部门，事不关已，这就是现状。

利器3：责任追踪。

传统的目标管理体系非常僵化，但是OKR系统却不同，OKR系统具有可追踪性，是灵活的，就像充满活力、会呼吸的有机体。

要实现OKR的可追踪性，需要关注以下三个方面：

1、采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。OKR的软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告、实时警报等功能，让每个人的目标更加清晰，公司内人员可以随意查看任何人的目标，包括老板、直接主管和整个组织的目标，能够让公司的目标变得更加透明，且让目标实时、紧密的联系起来，有力地促进了公司协调运营；

2、OKR系统可以实现时时追踪。在美国加州开展的一项研究表明，记录自己的目标并向朋友每周发送进度报告的人，比那些只设定目标而不分享进展情况的人，达成目标的可能性要高出43%。OKR系统的实时指示板功能对目标的进度进行量化管理，当目标处在绿色区域里，表示目标处在正常的追踪下，不需要去调整；当目标处在黄色区域里，提醒我们需要对目标进行“特别注意”，需要对关键结果或目标进行调整，以适应工作流程或外部环境的变化；如果目标处在红色区域里，这就提示要达成目标已经有很大的“风险”了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案可能是放弃。

3、OKR不会因工作完成而过期，事后的评估和分析可以挖掘出巨大的价值。不管是一对一的沟通还是团队会议，这些总结都包括三个部分：客观评估、主观自我评估和反思。首先，来看客观评估，OKR的评分是系统自动生成的，数据是客观的。按照安迪.格鲁夫的标准，雄心勃勃的OKR被实现的可能性通常为60%－70%，因为公司的最高目标在制定的时候就被认为是具有挑战性的，如果一个部门100%实现了目标，那这个部门的目标有可能定的太低了；再来看主观自我评估，在评价OKR时，不能只看客观数据，因为有时候，数据不太理想并不代表团队一定不努力，漂亮的数据背后也可能存在人为造假，所以，数据本身并没有给我们太多的参考。所以OKR鼓励大家进行自我评估，评估的目的不是区别目标结果落在红色、黄色还是绿色区域里，而是通过这种评估让他们看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系，和团队一起讨论哪些工作是正确的，哪些是错误，需要如何改进；最后来看反思，也就是说在适当的时候要停下来对取得的成就或遇到的问题进行反思，总结、提炼关键的经验教训，从经验中学习，通过反思经验来学习。

利器4：充分延展进而挑战不可能。

安迪.格鲁夫曾说到“如果领导者希望自己和下属都能取得最佳绩效，那么，设定挑战性的目标就是非常必要的”。拉里.佩奇说“大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会”。设定挑战性的目标有助于企业实现最大的产出，能够调动整个组织的积极性和活力。

挑战性目标也不是一成不变的，既不能好高骛远，不考虑实际情况而强行设定高目标，这对于团队来说，过分追求速度和进度反而会导致拔苗助长的结果。在追求高付出、高风险的目标是，员工的认可是至关重要的。领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。

OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

这又让我想起了华为，华为3000亿美元营收目标，华为内部人在提到这个目标的时候，感觉很有压力，因为2018年华为的收入是1000亿美元，大家都觉得3000亿美元似乎是个不太可能完成的目标。但是，每个人都在朝气蓬勃地向着同一个目标在努力，在努力着。挑战自我，创造不可能，相信华为可以做到！

最后一部分内容，我们看看OKR的未来，OKR在企业内将如何发展，将如何发挥最大的价值？

常规的年度绩效考核耗时费神，而且大多是徒劳无功的。受员工排名、正态分布等因素的影响，年终的绩效考核结果无法公平公正的衡量员工的绩效。领导者们经历过苦痛才深刻领悟到“不要把人数字化”，就像阿尔伯特.爱因斯特说的那样：“并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的，也并非所有有价值的东西都可以用数字来衡量。”

目前，基于季度的OKR管理法已经可以将年度目标管理法淘汰出局，但是我们更需要一个类似的工具对过时的绩效管理体系进行革新，我们需要一个新的人力资源模式，这一模式就是持续性的绩效管理体系。

持续性绩效管理可以通过CFR的管理工具实现。

C, conversation,对话：管理者和下属之间一对一的定期谈话对工作改进有很大的价值。管理者利用现代沟通工具，及时地与下属进行对话，帮助下属将关键结果与目标连接、帮助下属解决问题、帮助下属提升技能、帮助下属发挥潜能。

F, feedback,反馈：持续性绩效管理强调双向反馈，也就是员工和上级间实现双向交流，员工可以询问管理者需要自己做什么才能取得成功，管理者也可以知道自己需要给员工提供什么帮助。同时，双向反馈是不受约束、实时、多方向的开放式谈话。

R, recognition,认可：持续性绩效管理的认可有点像“认可众包”，每个人都可以随时认可他们的业绩，也可以随时得到他人的认可。重点是形成认可度高的企业文化，有利于激活整个公司的活力。

OKR与CFR是相互促进的,OKR是催化剂，CFR是营养液，OKR提供清晰的目标，CFR提供完成目标所需的“营养”。CFR能激发OKR，并将其送入正确的轨道。举个例子，比如踢足球，球门是最终目标，是你想要瞄准的地方，而关键结果就是你需要持续不断运动以到达那里。为了使整个团队良性发展，球员和教练都需要付出更多，为共同的目标贡献自己的力量。CFR包含了各种各样的互动方式，比如周一利用录像进行事后的观摩总结，一周中期开内部小组会交流，队员通过预先的演练进行切磋，以及周末比赛结束后召开一个庆祝会。这些方式可以把整个团队紧密地连接在一起，从一场比赛走同下一场比赛。

用持续沟通和实时反馈取代传统的年度绩效考核，创造一个灵活、敏捷、无等级的工作环境，可以帮助员工自下而上地全面提高业绩。

说到这里，这本书也给大家分享完毕了。现在来总结一下，这篇文章重点给大家分享了OKR的前世今生和未来发展，讲述了OKR的诞生历史，以及英特尔的安迪.格鲁夫在其中起到的关键作用；重点介绍了OKR的四大利器：对优先事项的聚焦和承诺、团队工作的协同和联系、责任追踪、挑战不可能；以及，对于OKR的延伸，应用OKR和CFR构建持续性的绩效管理理念。

从我个人的角度，读完以后，有感触也有失落，OKR的原理其实很简单，但是说起来容易做起来难，学习工具很简单，难度在于组织推动变革的决心和坚持下去的韧性。期待更多的国内企业能够将OKR应用于实处，期待看到更多改进的成果。