一直以来，求职者找工作的一大目的就是追求高薪。而且相应而言，在这个引入人才越来越困难的社会，引入的人才薪酬都会比企业内相应岗位老员工的薪酬高。如何平衡新老员工的薪酬水平是HR必须要考虑的事情。
HR案例：
现在正值金三银四的招聘旺季，我们公司由于业务发展的因素需要新增一名设计部门的员工。经过几轮面试，选定了一名候选人，这名候选人设计部门经理非常中意，强烈要求HR把其招聘进来，但是他的工资要求高于目前在职的老员工。
同时，这些老员工任职多年，非常负责尽心，也经历过多次加薪，但是我们自己心知肚明，其薪酬还没达到市场平均水平。
面对此次招聘，我们HR非常担心会影响当前公司设计部门的薪酬结构。摆在面前的现实问题就是：
要不要对老员工或者部分资深老员工的薪酬进行调整，达到新来员工的薪酬水平？原因是什么？
HR解析：
反方观点：不能因为新员工薪酬高而给老员工加薪
我们企业也遇到过这种情况，我当时这样考虑的：一、企业要持续发展，必须要有新生力量的加入，即使不是出于有新业务的出现；因为老员工的工作经验我们需要，而新员工带给企业的的是新知识，我们更需要。二、在收入分配上，往往会出现一些矛盾，也正是我们HR存在的意义。三、处理这个问题，一定要站在企业持续发展的角度，只要能力有，适当高点的收入，是应接受的，但要注意正确处理。
对策1：以补贴的方式达成新员工整体薪酬高的结果
不赞成给老员工加薪，那样会恶性循环下去，增薪容易降薪难啊，我们的做法是新增薪酬办法中的其他事项，比如，我们搞的学历补贴，学历对口分一本二本三本，比如职称补贴，中高初标准不一样，主要是考虑新生力量学历或职称较老同志占优，向他们侧重一下，达到他们提出的薪水要求。但更重要的是考核，一年一考核，可让老同志担任评委，能力有业绩有，收入就要高，老同志也认可，不就OK了。仅供参考。
对策2：以严格的试用期考核让老员工接受新员工薪酬高的结果
对于新招入人员，约定试用期考核合格后，可以达到约定工资。但是试用期必须要有，而且要低于约定工资，这样就能缓冲一下，他的试用期工资应该低于老员工的工资。试用期考核要客观，有数据，有实例，这样待其约定工资兑现时，大家就一目了然，究竟应该高还是低。如果各方面好、都很突出，高技能高待遇，大家也就认可了。
正方观点：工作内容一样薪酬就应该给老员工加到相应标准
试用期考核是必要的也是重要的，可是无论如何设置目标、薪酬，转正后薪酬还是比老员工高，试问：这个新员工达到了要求，表现突出，就该拿高工资吗？难道老员工干了这么久没有达到岗位要求吗？而且连市场平均水平都没有达到，还是就是欺负老员工，我还是认为应该阶段性普调，或者找个名头使大家一致，例如工龄啊什么的，毕竟做着一样的工作，就算新员工再好也应该跟老员工一样，甚至要略微低些，否则老员工肯定不服气的。
对策1：调整企业当前的薪酬水平 跟上市场步伐
招聘的时候要新招聘进来的员工工作能力和技术水平是否高于老员工。如果能力技能确实高于老员工那无可厚非；如何能力水平和老员工相差无几那么定薪资的时候就应该在部门内横向比较，薪资不应过高。同事和该部门领导解释清楚原因。
招聘的同时也应考虑同一岗位市场薪酬水平，如果能按照老员工的薪资招聘固然很好；如果按照老员工的薪资招聘不到人，那么就应该像公司领导反映，该岗位的薪酬水平是否需要作出调整。
对策2：设计以结果为导向的薪酬体系 多劳多得
从2014年下半年开始就遇到比较多，新招进来的员工薪资水平高于目前老员工的水平。企业判断的重点还是人才价值评估的体系是否合理，由此来判断是否给老员工加薪：
若新进员工工作内容及工作结果，工作年资、学历等都和老员工一致，建议稳定军心的情况下，应该给老员工相应的符合市场的薪水调整，否则会带动老员工离职以及蝴蝶效应的产生。
若新进员工，从事的是公司新业务，懂的是新技术。即使学历资历等均不一致，也可以解决老员工薪水略低的问题。
如果从人才价值评估方面无法解决问题，就应该完善企业的薪酬结构，预防未来需要处理更多类似问题。这时可以设计以工作结果为导向的薪酬绩效体系，根据绩效的结果来达到员工薪酬的差异化，而不是在定薪酬的时候直接体现差异。
同时，每年应该进行市场平均薪酬调查，以调整不合理的薪酬结构。否则在人才竞争激烈的时候，是很难保住好的人才的。
小结：薪酬调整和新老员工无关 应该有据可依
一个企业的薪酬结构不能因为新招员工的薪酬高低来决定，企业招人也不会因为满意某个人就任期漫天要价。一个企业内的员工薪酬，必须要符合企业的薪酬体系。新员工工资高就得高的有理有据，给老员工加薪也需要有理有据。这样就不用担心因为薪酬的原因造成的人才流失。总的来说，建立起一个合理的薪酬体系才是避免新老员工因为薪酬产生矛盾的根本解决之道。
