借假修真，分析美团案例是“假”，学习分形创新是“真”。

增长有三种方式：红利、管理和创新驱动。红利转瞬即逝，管理可提升的空间容易到头，创新驱动或可出奇制胜。

分形创新引擎

1.第一曲线：升级供给侧，夯实主航道

2.分形创新：独立小分队，业务小闭环

3.破坏性创新：十倍速要素，颠覆式创新

4.第二曲线：转换主航道，破非连续性

破坏性创新的两大关键点：

1.先从需求侧着手，大众高频刚需，空白市场切入

2.但最后夯实护城河的是，供给侧的技术能力升级

看美团如何“分形创新”

美团业务框架：“一横一纵”

“一横一纵”是静态表述，分形创新是动态表述。

美团的第一曲线是团购（到店是第一曲线）；从团购升级到到店，供给侧升级，夯实主航道；需求侧分形探索，如：电影、酒旅、外卖；从分形中长出第二曲线——外卖（到家是第二曲线），继续分形新业务，如共享单车、网约车。

千团大战

破坏性创新引擎

创新：第二曲线，与其更好，不如不同

战略：组合创新，杠杆作用，增长引擎

竞争：大众市场，错位竞争，低端颠覆

战争之前，先思考正确的定位

美团与阿里错位竞争的思考

王兴的“四纵三横”

王慧文的AB分类法

A供给和履约在线上（腾讯）

B供给和履约在线下（阿里）

供给又可分为实物电商和生活服务电商，生活服务电商又可分为异地生活服务电商和本地生活服务电商。

美团选择做本地生活服务电商的原因：

第一，做实物打不过巨头，很多团购网站不是被美团打败的，而是被聚划算打死的。

第二，生活服务是非标商品（脏乱差的苦活，毛利低），巨头不屑做。

王慧文：“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”

第三，行业其实足够大。

而千团大战时其他“团”的选择是什么？实物团购比例在50%以上。

战略：组合创新、杠杆作用，增长引擎

熊彼特式的创新方法论：组合创新（基本要素的重新组合）

电商基本要素

需求侧：人

供给侧：货

连接端：场

组合创新的要素很多，战略的第一步就是找到最关键的那个“一”。

阿里的“一”是商家。使命：让天下没有难做的生意。

亚马逊的“一”是消费者。使命：成为全世界最以消费者为中心的公司。

不选or都选？不行！请自问“相冲突时你保谁？”即使你不选，你的收入模式也会替你做出选择。

美团的“一”是消费者——使命：We help people eat better live better.

消费者第一，商家第二，这是美团战略的破局点。

书籍《好战略，坏战略》说：战略就是杠杆作用。战略本身什么都不是，战略只要把自己变成一个杠杆压在一个支点之上，付出有限的资源做杠杆作用的时候，才叫做战略。

确定了“一”，其他诱惑相对容易破除。

千团大战，大部分团购网站大部分的钱用来打广告，跑马圈地。

美团回归本质思考：

1.消费者第一，线上广告比线下广告好

2.商家第二，地推团队比广告效果好

好战略指导下的好战术：

1.坚决不打线下广告

2.疯狂采购线上流量

3.建立强大的地推团队

2011年不打线下广告，是美团历史上做的最正确的战略决策之一，避免烧无谓的钱，在后来遇到资本寒冬时候现金流情况良好。

“消费者第一”是美团增长飞轮的引擎。好模式都有“增强回路”，“越……越……”。双边市场的好处是，超过某个阈值之后，就进入正循环：消费者越多，商家越多；商家越多，消费者就越多。注意阈值效应：即使做到99%，都等于0。与其把有限的钱平均分到3个轮里，不如all in一个轮，做透才能转动。

美团用什么来推动“消费者第一”这个增长引擎？沈鹏说，美团的对标从来都不是Groupon，一直是亚马逊。贝索斯说，“未来十年，什么不变”，这个问题更重要，将你的战略建立在不变的原则上。什么不变？客户想要更低价格、快速配送、更多选择。

美团的“三高一低”

高科技、低毛利→高效率、低成本→高品质、低价格

高科技才是美团的大杀器！

2011年，友团砸广告，美团开发IT系统；2012年，移动互联网元年，美团抓住了机会。

一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候，行业才可能有百倍的爆发。@王兴

美团团购关键成功要素

1.需求侧（消费者第一）：移动互联网

2.供给侧（商家第二）：地推团购

3.连接端（美团第三）：三高三低

战略在前，竞争在后

竞争：大众市场、错位竞争、低端颠覆

美团把350多个地级市及以上城市分为SABCD五级。S级是北上广深这样的超级城市，A、B级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级，C、D级是三四五线城市。在兵家必争的超级城市，美团只咬住前三名，而不砸钱争第一名。美团把资源集中在A、B级城市。（1.做一个北京的钱，够做好西安、成都、重庆三个城市；2.做A、B级城市占领的市场份额、获取的正向现金流可支持S级城市的持久战和消耗战，直至把对手耗死）

千团（5000家）大战，尸横遍野，美团取胜！

美团外卖：小弟成长起来养家了！

千团大战结束之时，团购行业消失之日

刚刚打赢这场战争，行业没有了，出现了越来越多的团购替代品。外卖的崛起也一定程度上冲击了团购业务。

怎么办？

1.供给侧升级，美团去帮商户做互联网服务（扫码优惠点单等），而不是仅仅是团购业务了。

2.需求侧分形，到店业务范围不断扩大，除了团购之外，还增加了酒店、旅游门票等业务。

2015年，美团团购部门升级为美团到店事业群；

2016年Q4，到店也触及了增长的天花板……

怎么办？

组织：独立团队，业务闭环

在主业增长时探索创新，原有组织心智是第一阻碍力量。

在《创新者的窘境》中，克里斯坦森在谈及面对潜在的破坏性创新，公司应该如何应对变革时提出三个办法：

1.收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司

2.试图改变当前机构的流程和价值观

3.成立一个独立的机构，在机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观

王兴选择了第三种方法，分割出独立的小团队，来寻找破坏性创新。小弟电影和小弟酒旅都非常成功，但小弟外卖更成功，成长成为继到店之后独立的第二曲线。

抄、抄、超——中国最早做外卖、市场份额超50%的饿了么。

饿了么定位于大学生校园市场，美团定下策略：先把校园市场收割了，再调头做白领市场；饿了么已经在一线城市验证成功，美团把这个模式快速推到全国去。饿了么有一个严重的误判——二三线城市的外卖市场还不成熟，美团显然看到了更大的棋盘。

美团外卖拓展二三线城市时获得一个关键认知：率先进入一个商圈，第二个进入者获客成本是第一个的5-10倍的。于是启动“章鱼计划”：2014年暑假，美团突然招了1500个人，培训一个月，派到100个城市。敢买火车票来北京的就录用，能招来5-10个兄弟的就升职做主管。饿了么发现后，来不及培训，也往这些城市派人，但运营节奏和管理惯性被打乱了。

本地生活服务三要素：供给、需求、履约

做校园市场的外卖，需求是关键要素，补贴是关键策略。

校园市场经验总结为：少上商家，多发传单，多做促销（因为十来个商家就能把一个校园做起来了）

烧钱打价格战是抢占用户抢占市场最直接最有效的方法，但补贴要贴到什么时候呢？美团外卖通过分析数据发现，在某个区域当日订单量占到总数的7%以后，就能保持自然增长。

2014年底，校园市场基本建立胜局。2015年1月，低端逆袭，开始进军白领市场。

做白领市场的外卖，履约是关键要素，自建配送体系是关键策略。看得见的骑手背后是看不见的技术。美团外卖应用大数据、AI和LBS技术打造了一个超级大脑，“O2O实时物流配送智能调度系统”，针对不同配送场景智能调度，让订单与骑手可以智能匹配，进而确保运力系统处于最优状态。

作为后入者，美团外卖于2016年实现对饿了么全面的弯道超车。

美团外卖业务，不仅对外超越了饿了么，对内也超越了团购和到店业务。小弟成长起来养家了！（美团失败的创新比比皆是，但它们是成功的必须）

接下来……

让外卖曲线蓬勃发展，在需求侧寻找新的主航道。

需求侧主航道标准：

1.本地生活服务

2.大众高频刚需

所以，美团应该做网约车。

美团要想突破千亿美元市值，必须在供给侧找到第二乃至第三个增长引擎。

美团自己做或投资了餐饮店用得到的几乎一切信息设施。

“对绝大多数企业，破坏性创新最多是一次性的偶发事件”@克里斯坦森《创新者的解答》

而美团是一家建立了破坏创新引擎的公司。

王慧文：业务达到天花板之前要开始新业务。

王兴：我们的使命是“We help people eat better, live better”，我们认为凡是最终要发生，我们就会选取最合适的角度进入。

“在用科技帮大家吃得更好，生活更好的路上，我们既往不恋，纵情向前。”@美团招股书

讲师：李善友

整理：左暖

注：以上只是我个人的“课堂笔记”，用于复习，也分享给你。

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