五．团购后时代
我们整理一下千团大战，美团就是赢在了第二曲线创新，创新定位、战略和竞争。
2013年初的时候，王兴列了一个flag，说第一年做了1.4亿，第二年做了14.6亿，第三年做了55亿，他说我第四年做188亿，更吹了一个牛皮，到2015年的时候，也就是3年以后，要做到1000亿，当自己刚刚做到55亿的时候，说自己3年以后要做到1000亿。
所有人不信，当时的记者没有一个人信的，团队内部没有一个人信的。结果2015年做到了1500亿，当然包含跟点评的合并，达到了1500亿。
这故事到此假如为止，事后是一个赢的很痛快的案例，一个英雄的案例。但这个故事非常有趣，千团大战结束，市场份额82%，王兴可以高枕无忧了吗？千团大战尸横遍野，但荒谬而又滑稽的是千团大战结束之时，团购行业消失之日。
2014年整个团购网站遭遇极限点，而2015年美团网自己的团购业务也遭遇了极限点，一旦遭遇极限点，再次重启增长引擎的可能性小于9%。
美团自己在2015年最高收入是608亿，之后美团的团购业务即使合并以后也在下降。所以，2013年王兴吹牛，2015年他的年度交易额GMV达到1000亿，结果是如果单靠团购，只有608亿而已。
团购业务发展缓慢并不是美团本身的竞争力下降，是因为团购这个形态出现问题，存在更多的替代品，商家用的团购越来越多，其实影响自己原来的销售。另外一点，外卖外崛起也冲击了团购业务，外卖更方便、更便宜，客户何必到店里面去做团购？
那这时候怎么办呢？两点：
1、供给侧升级。
2、需求侧分行。
供给侧升级他们做了一个重要的理念升级，原来是消费者到本地生活服务场商户面去消费，变成我去帮商户做互联网服务，从2C到2B的服务端上来做。
点评和美团在后期相继推出在店家安装了扫码优惠买单业务，在店家安的优惠买单业务是冲击它的团购的，这是点评先做的一件事情。这件事情对团购本身的一种自杀式的新业务出来，这个业务冲击了原来的团购。后来美团和点评合并以后，美团继续沿用了这个优惠买单的新业务，到店里面去消费了，收购了支付公司钱贷宝推出美团收单业务。
所以，在到店里面手机的优惠买单超越团购，成为O2O的新业务，而团购本身日渐衰微了。
2018年9月份美团收单业务，日峰值量已经1800万单，给餐饮户的一个2B的服务，一个重大的供给侧技术的升级。
我们再看需求侧的升级，到店业务范围不断扩大，除了团购之外，还增加的酒店、旅游等业务，通过流量，引入到了酒店、门票业务里面去了。
更决绝的是，2015年团购作为美团起家的业务，在组织机构图里边，这个名字都没有了。美团的团购部门升级为到店事业群。所以，我说是从团购升级为到店，而不是转型为到店。
第一曲线原本是团购，然后又到了极限点，怎么办呢？供给侧升级，升级为到店，给店家赋予赋能，之后在需求侧分酒店、门票等业务，用这个业务形成新的到店来弥补原来团购的下降。
2014年团购遭遇极限点，2014年的时候，团队在内部占90%，2015年的时候，团购降为40%了，2016年团购只占30%，到店里面其他的业务在2年时间，超越了团购成为新的曲线出来，不能不说这个团队在一两年时间里面，在第一条曲线到顶的时间，迅速的把自己升级为到店这个业务给自己带来了很大的优势。
从团购升级为到店，先后完成需求侧的升级和供给端的升级，美团现在可以高枕无忧了吗？到店这个业务也到达极限点了，一年以后，到店业务增长仅有2%，在团购这个业务到达极限点一年以后，到店这个业务，又一次达到增长的天花板。
Part 4 美团外卖如何逆袭
1.在第一曲线里分形出新业务
我们所有人都知道，对于这样体量的创业公司来讲，停止增长就等于死亡。
当时想在团购这个流量的支持之下，他们探索了几十项新业务，大多数都失败了。最终成功了3个，电影票、酒店旅游和餐饮外卖。
这就是我们说的分形，在第一曲线团购里边分形出了电影、分形出了酒店，和分形出了外卖。而这个分形的描述是比一横一纵的描述更为动态、更为精确，不是布局出来的，而是从原有曲线里面长出来的。
电影票后来成长为独立的猫眼电影，酒旅在2年时间杀入酒旅行业，现在它的间夜量已经等于所有携程系的总和。所有业务里边出现惊人一致的自相似性结构，我们讲的创新引擎这样一个能力结构，在它所有的新兴业务里边，重复性地一次又一次地出现。
2.独立小分队，破坏创新
我们以前讲过非连续性和创新者的窘境，在主营业务蓬勃发展的时候，探索新业务，原有组织的心智模式是你的第一阻碍力量。
有一段时间这个公司深入地研究这本书，《创新者的窘境》，要求管理层都来看本书。在这本书里面，克里斯坦森提出，企业面对新业务的时候，有三个方法，你必须变革自己的思维方式。
第一，收购一家有新的流程和价值观的公司。
第二，把这个公司转型为适应新的流程和价值观，就像微软已经做过的事情。
第三，成立一个独立小机构，在独立小机构里边跑通新的业务线，跑通闭环，找到新的增长引擎出来。
最终王兴看到这三点之后，选择了第三种方法。面对新业务的时候，在组织形式上，采用了克里斯坦森的建议，独立小机构来寻找破坏性创新。
那这就意味着这独立小机构是在荒地里生长的，公司对它的状态是做得好，就投入资源，做得不好就关掉。做得特别好，我就投入特别多的资源进来。
给团队充分的独立性。独立的团队、独立的渠道来做事情。在2014年以前，美团的主业一直在打仗，王兴本人主要的精力也放在团购。所以对新业务来讲，边派出小分队去打，边动态调整，没有新进步的时候，动态调整资源投入进去。
这是一个探索和执行在交替相走的形式，是一个面对新业务的增长形式。电影和酒旅都非常成功，外卖更成功，成长为一个新的第二曲线。
3.创新
我们来解读一下外卖。团购里的能力模型，在外卖发展中会重现。
第一，我们来讲创新。关于第二曲线创新的方法论有一个很重要的口诀，“在第一曲线到达极限点之前，就要开始第二曲线的尝试”。团购在2015年到达了极限点，什么时候开始探索自己外卖业务的？惊人的发现在2012年。在公司刚刚创办两年，第一条业务蓬勃向上，那个曲线非常陡的时候，居然开始探索新的业务线，而不是探索一个，探索了很多，成功了三、四个，最成功的是外卖。到达极限点之前，已经开始探索，这就是分形。
4.组织
第二，怎么探索出来？在组织上是独立小团队，业务小闭环。2012年底，在团购行业依然如火如荼的时候，王兴担心下阶段会出现新模式，把自己干掉。于是决定成立一个创新产品部，其实当时叫创新产品组。就是放在原有的组织架构里边，根本没有对外宣布。
调了创始人之一王慧文来牵头组成这样一个新部门，拉上沈鹏，一开始只有10个人。团队由产品经理为主，加上几个工程师，每二、三个人组成一个小组，分别探索新的业务线。
沈鹏说，王兴找他聊了一晚上，鼓动他离开原有业务，来到新业务。最鼓动他的一句话，做出下一个美团来。在这句话的鼓舞之下，包括沈鹏其他团队，放弃了原来的岗位期权，来到新的团队，再一次内部创业。
从2012年12月，到第二年6月期间，他们用独立小部门的方式，不停去找新方向，不是先有了外卖方向，成立这个组，而是不知道做什么。但他们知道做这一件事情——吃。他们从想吃饭到吃完饭之后所有动作去拆，思考哪个节点有商业机会。
大概最后尝试做20几个，王兴本人还参与各种各样的探讨和尝试。他们像雷达一样扫描，发现饿了么所在的外卖领域。最终觉得这个领域可能是一个10倍速增长的领域，放弃所有其他尝试，小组全部倾注到这个领域里面来。
决定这个领域的第一阶段，团队只有37个人。2013年9月份，外卖立项。花了一星期时间开发产品，在美团总部周围商圈里发传单来测试。
从10月份到12月份，前两个月一天几十单，第三个月大概一天200单，发现这件事情可为。
最终让王兴下定决心做外卖另外一个原因，是一定要有其中一个要素发生10倍速变化的时候，这个行业才能爆发式增长。
为什么以前外卖做不好，因为以前包括饿了么，早期是在PC端做外卖。只有智能手机这个单一要素成长起来以后，外卖这个问题才能解决。而在2013年的时候，智能手机已经不是问题了。
所以，找到了增长曲线，内部验证完成，重度投资开始竞争。当时主要竞争对手是饿了么，饿了么2009年做外卖。在2013年10月份，美团外卖刚上线的时候，饿了么一家独大，市场份额超过50%。
如果按照一个静态的眼光来看，这场仗没法打了，第一名已经占了一半，怎么打？第一阶段，团队的策略是3个字：“抄、抄、抄”。刚上线的时候，最初的产品形态，包括UI跟饿了么高度相似，很显然这个策略其实是适合早期的学习策略。
王慧文早期回忆的时候，说了这么一句话：“你面对标杆企业，你能学好就是一个能力了”。标杆企业能学好，就是重要一个能力。我们后进场的当然要认真学习。
而且他们发现原有团购的经验，用到外卖里是不灵的。团购本质是2C的，重要是在商家，商家上来的东西多，就会有消费者。而在外卖领域，重在C端，让消费者来下单。所以两个团队领域的能力不一样，经验也无法通用。
如果这个团队早期37个人，全部从团购过来的，恐怕后期会走更多的弯路。所以王慧文做了一个重要决定，37个人几乎都不是从团购过来的。所以说重要的这样一个差别点。
但是6个月抄，并不是为了跟别人做得一样，而是获得自己独立的认知。为什么我会尊敬这个团队，发现这个团队除了王兴，下面的团队都有独立思考能力、学习能力，这件事情是不多见的。很多企业都是老大想好之后，讲执行力，我定战略，你们去执行。
5.竞争
大概6年时间，这个小团队对外卖形成了独立的见解，我们来看淋漓尽致体现在竞争里。竞争是错位竞争、低端颠覆，跟在团购行业一模一样。
当时饿了么定位为大学生市场，淘点点，包括后来的百度定位在城市白领。我到底应该聚焦在白领，还是应该聚焦在校园。
白领领域的好处是客单价高，校园领域的坏处是客单价低，赚的钱少，很显然这两边是截然不同的两个领域。
他们发现白领领域有待教育，而校园市场饿了么已经打了5年，教育基本完成。而且校园领域饿了么也没有独占，美团最后形成的想法是先去稳住白领市场，大部分精力放在校园。他认为在校园跟饿了么打完仗之后，返身再打白领领域的仗来得及，事后来看，当时的决定是非常重要的一个决定。
所以在淘点点、百度从白领市场切入的时候，他们选择的是错位竞争，选择的是校园市场。
那么在校园市场，最主要的竞争对手是饿了么，饿了么已经占了50%的市场份额了，你如何去跟一个几乎一半以上地位的竞争对手去竞争呢？
2013年底的时候，在刚刚启动之前，饿了么当时占据了12个城市，12个城市都是一线城市，在这一线城市里面，美团派团队去打，再打再打，最后呢，怎么也打不过饿了么。
美团发现这个情况之后，又做了另外一个选择，饿了么校园市场在一线城市，我要进入到二三线城市，又一次低端颠覆的方式进入。
这么做并不仅仅是为了避开饿了么，是因为他以前做过了团购，所以他有这个认知，所有的O2O，一线城市虽然大，但一线城市最多占全部市场的30%，更大的机会在二三线城市。
美团认为饿了么没有进入的空白市场，其实是一个更大的市场，而饿了么已经在一线城市把这个模式验证成功了，美团把饿了么验证成功的模式，铺到二三线城市里面去。
美团以前做过线下运营，有地推团队，在线下面对面打仗这件事情上，是他们的优势。2014年初，饿了么成立5年，虽然占据了50%的市场份额，但仅仅进入12个城市，团队只有300个人。饿了么当时有一个严重的误判，认为一线城市以外的区域没有市场，市场不成熟。很显然这个时候，美团看到了更大的期盼，你占到30%的领域里面，你占据很大，但是我看到另外70%的期盼。
所以，2014年决定强行进入，开启了抢滩计划，平均每一天半，开辟一个城市，虽然不具备先发优势，但是地推团队这件事情，是他在团购领域里面奠定的核心优势，6个月以后，进到了60个城市，从城市的数额里面，已经超过了饿了么，饿了么后来仅跟，饿了么做到40个城市。
当然，因为小城市的订单额小，所以从这个数额上来看，饿了么还是领先的。
这6个月，对于美团来讲，又获得一个重大的认知，跟进饿了么的时候他发现了一件事情，率先进入一个学校或者是一个商圈，第二名跟进的获客层本是第一名的5-10倍。我问沈鹏为什么？他说这叫塔尖上的一种懒人效益，先来用外卖买东西的人，一定是校园里面的懒人，他买东西都懒，他换APP，也懒。
这个认知形成以后，接下来的逻辑就很清楚，大胆地进入到更多的城市就好，在这个认知的指导之下，他们提出一个叫章鱼计划，这件事情是跟饿了么打仗关键的一个转折点。
2014年暑假，他们在吉利大学包了一个礼堂，包下了几层的宿舍楼出来，从全国招了1500个人，培训1个月，派到100个城市。
他们去学生网站里面去发帖，说你敢自费买火车票来北京的，我就录用你。在北京培训一个星期，前5天讲课，后2天练，合格的，就给你发证，你回去打去吧，你还得自己招兄弟，招完兄弟之后，你把这个宿舍楼占了，你就是楼长，你把这个区占了，你就是这个区的区长，这么打下战绩。
8月份的时候，饿了么发现了这个事情也跟进，但是已经来不及培训，来不及培训之后，饿了么也向全国各地撒下雄兵，接受了大众点评7000万美元投资，但是饿了么原来只有300个人，从来没有打过大面积的地推，没有线下地推的经验，他的运营节奏和管理惯性被打乱了。
所以，获得一个认知，然后大胆地突破阈值，把它推下去这件事情，是这个团队所有的。
再讲一下阈值效应，美团这个公司历史上的事情，没有任何一件事情是它原创有的，第一个做的，但是所有的其他人都没有突破这个阈值，这种大力投资、投入，然后突破阈值这件事情，只有这一家，电影票、酒旅，全都是这个路数。
2014年6月份，美团的峰值是10万单每天，饿了么是18万单，到10月份的时候，两家的峰值同时达到了100万单，这个局势就扭过来了，到了年底的时候，原本要进入100个城市，结果打着打着，两家就把战争扩大了，进入到了250个城市，在校园市场里面持平，甚至微超饿了么。
饿了么原来在一线城市，以为二线城市没有市场，而美团认为，二线城市是一样有市场，而且先进入者有优势，大力地突破进去，关键认知指导之下的重度投资突破阈值。
6.战略
我们讲战略，战略里面最重要的是选择一个关键成功要素，单一要素最大化，本地生活服务有三个要素，供给、需求和履约。
6.1校园市场战略
请各位思考一下，在校园市场，这三个要素，哪个是最关键的要素？是需求。在原来团购行业，干嘉伟发现的团购行业的撬动点是供给端，所以他贴在一线的地推团队墙上的口号叫做狂拜访、狂上单。
所以，他做外卖的时候，也以为撬动商家就能撬动需求，结果发现不对，其中成都这个团队先做起来，他发现只推了10来个餐馆就把校园做起来了，突然明白，外卖跟团购不一样，一个菜馆已经可以提供很多SKU了。
在校园市场，那个撬动力量不在供给侧，而在需求侧，在于有更多的学生上来买这件事情。
如果需求是关键要素，而且需求端的用户是学生，学生对什么最关心？补贴。由此引发校园里面最重要的战争是补贴大战，他们提的口号叫“少上商家，多发传单，多做促销”，当然打仗的时候，要求它每一个小城市的地推人员要把这个口号贴在墙上去，然后贴相片来给总部，说你要不传，我就罚你钱。
由于它早期数据系统做得好，又得到了另外一个关键性的认知，7%这个阈值数据，他发现，在某个区域，如果当日订单量占到总数的7%以上，就能保持自然增长。补贴的时候有一个重大的隐患，你说我补贴多少才能自己增长起来呢？这件事情他们早期都没有透露，后期才透露出来，7%这个关键数字。假如说，我知道7%的话，7%之前我大胆地去投入，过了7%，我减少我的补贴。
所以，这是一个很重要的见解。
2014年年底，在校园市场，基本建立胜局，然后低端逆袭，2015年年初，开始转战白领市场。
6.2 白领市场战略
我们各位再来思考一下，在白领市场这三个，哪个是关键要素呢？供给？需求？还是履约？城市是履约，在城市，你每次配送是要一个小时的量，履约成了核心的要素。美团判断出哪个是成功要素之后，做了一个最准确的决定，是在履约上重度投入。
当时，美团由于跟大众点评网合并了，它的流量上是有优势的，但是它履约不稳定，它没有自己的骑手，用第三方的配送力量，他想明白了这件事情之后，2015年做了一个重大的决策，这个决策代表了重大资金的投入，自建骑手的配送体系。
徐新回忆说，那个时候只是把份额扳平，真正拉开差距还是战略的选择，当时他们做了一个非常重要的举动就是自建配送系统，建立非常大的壁垒，建立了一张网，订单密度达到了一定的程度，徐新说，这个事情是我认为王兴做的最重要的一个战略决策，想明白哪个是关键的“一”，然后战术的投入就跟上来了。
从骑手的数量上来看，美团现在有55万个骑手，而且每一个人，美团都可以通过APP直接触达这个人，这些人是专门为它服务的，并不是兼职来做的事情。
看得见的骑手背后，其实是看不见的技术，美团外卖为了这个骑手的智能匹配，开发了一套系统叫做外卖超级大脑，全文叫“O2O实时物流配送智能调度系统”，根据不同的配送场景，智能调度，让订单和骑手智能匹配，保持运力，处于最优状态。
几篇美团技术团队发的论文，有一个细节是骑手在开车的时候，他是没有办法拿手机来说话的，需要用语音。美团的AI在用语音来调配手机通话这件事情上，开发到了极致，
美团订单的平均配送时长不断缩短，2015年41分钟，2016年32分钟，2017年28分钟，据说是全世界平均速度最快的即时配送。
而且在他们的技术团队的文章里面是这样写的“在骑手薪资稳定提升的前提之下，平均配送成本有了20%以上的缩减”。外卖行业90%的成本在骑手身上，所以骑手这件事情，能不能把效率提升上去，至关重要的作用。
6.3 外卖成为第二曲线
我们再一次看到了三高三低在这里面的应用，高科技在2011年开始，在这里面起到了巨大的作用，美团早期在技术上的优势，带领了相对的运营效率和成本优势，据说最近一个季度，外卖已经持平了，预计明年每单净利1块钱。
美团在2016年全面超过饿了么，各位看这个数据，2014年的时候，这是饿了么，这是美团，2015年饿了么还是第一名，但是2016年，美团到了46%，2017年，美团到了56%，2018年1月份，美团到了60%，而饿了么实际上这几年，一直在35%这样一个比例在停留着。
对外，外卖业务超越了饿了么，对内超越了团购和到店的业务，外卖在2015年只有4.3%，那一年，到店到了极限点，2016年，外卖占据40%，2017年成长起来，成为第一主航道，占据了62%。
所以，小弟成长起来养家了，2017年，这个公司第一二曲线完美的交接了，在第一条曲线走下极限点，在下降的时候，第二条曲线已经起来并且超越第一曲线了，怎么来的？在第一条曲线到达极限点之前三年，已经开始来涨第二条曲线，补了几年之后，在关键点的时候抗上来了。
就是因为这张图，我下了个定义，这是中国互联网领域第三个找到了创新增长引擎这样的企业。
7.小结：分形创新
所以，回顾一下什么叫分形创新？在团购里边长出了电影、长出了酒旅，长出了外卖，然后外卖成为第二曲线的侯选者之后，外卖成长起来成为独立的第二曲线。
在美团最近的组织机构划分里面，一定要把外卖升级为到家，换句话说，所有到你家的东西，我都可以做，并不仅仅是吃的。
所以，第一曲线升级为到店，第二曲线升级为到家，请注意，当时我说升级的时候，包含供给侧的技术升级。
我说明一下，以上我们仅仅是讲了它成功的创新，它失败的创新更多，但是毫无疑问，所有失败的创新，是成功创新的必然。
Part 5 美团的危与机
1.抛出观点
讲到这里，我们必须用这个理论对它未来预测一下，美团的危险在哪里？危险的另外一面当然又是它的机会，它接下来的第二、第三曲线又是什么？我们只是从理论上进行探讨。
我认为它的危险有两个：
第一个，它的增长引擎单一，而且现在的增长引擎还是基于消费侧，基于流量的增长引擎。
第二个，它的竞争对手在升级，就像打怪一样，打着打着最后的终极Boss出来了，又是一场大战出来。
2.对比各大公司增长引擎
我们再看一下增长引擎这件事情，苹果有两个增长引擎，一个是硬件的手机，第二个是它的IOS系统，你看苹果有两个增长引擎，一个硬件一个软件。
由于它有了这两个增长引擎，乔布斯去世了七八年时间了，苹果仍然高速增长。乔布斯留给苹果的是一个漂亮、完美这样强劲的一个增长引擎，而且这个手机，其实是全世界过去经济迅猛增长的一个引擎。
这个引擎太强太强悍了，迄今为止，这个引擎还在发挥力量。
所以，咱们的学习理论必须学会通过现象去分析它最关键的核心要素。 亚马逊，它的第一增长引擎是电商，成为它引领的渠道，面对2C，之所以它的股价在2009年以后迅猛的增长，是因为它有了第二引擎，AWS，而AWS是面对2B的，很显然是从原来第一个业务里面供给侧技术升级找出了第二个增长引擎出来。
亚马逊的增长引擎，到今天为止还是非常之强悍的，而且AWS已经成为那个领域里面的第一名，它现在在找自己的第三个增长引擎，我看到材料有人问贝索斯，说你接下来是什么？他说我有4个侯选对象成为新的增长引擎，有了2个增长引擎之后，还有侯选对象能够带来新的增长。
我们再看腾讯，腾讯毫无疑问它早期的增长引擎是PC的QQ，微信的流量是它现在的一个增长引擎，它的支付是它的另外一个增长引擎，当然了，游戏既是它的变现，但同时也是在游戏领域里边这样的一个引擎。
我们再看阿里，淘宝（2C）还在增长，蚂蚁金服（金融）、阿里云（中国第一）、菜鸟（仅仅做了加法，就反超了京东），将来它很有可能另外的一个引擎是数据，它所有投资控股都在打通下面的数据，这是很恐怖的，阿里还有很多的增长引擎。
还有一个公司是令人敬佩的是今日头条，今日头条我觉得有两个半的增长引擎，第一是今日头条，不用说了。第二是抖音，在今年第一季度的时候，抖音的流量超过了今日头条，而今日头条加上抖音，以及加上所有其他头条系，今年上涨的份额很大。腾讯在中国市场的流量最近被头条逼到了50%以下，历史上从来没有过。
第三个，我觉得是半个，也就是中国做的最好的国际化，第一条给它带来100亿的估值，第二条带来300亿的估值，最近这一轮，国际化，带来了700亿的估值。组合要素里面可能有一些要素格外不同，是你的增长引擎。
3.美团下一个增长引擎的分析与预测
美团的第二类增长引擎是什么呢？外卖之外它有没有增长引擎呢？那么多的业务，你一定要看哪个是增长引擎，你似乎很难找。
当然外卖市场本身很大，还是有很大的空间的，现在用户数量3.1个亿，商家445万，快递骑手55万，这是一个庞大的市场，还会继续增加。据说他们在上市路演的时候说，5年以后，我要做到每天1亿单，每天1亿单什么概念？现在是两三千万，5年以后做到1亿单，这是个很大的市场，但是无论你多大，一定会遇到极限。
以前它的团购遭遇了极限点，未来外卖也一定会遭遇极限点，而且竞争越激烈、进化越激烈的领域，遭遇极限点的速度越快，那么下一个问题来到了，它在第一条曲线到达极限点之前已经涨了分行在探索其他的第二曲线的候选者，那它的外卖假如到了极限点之前，它的新的曲线没有起来怎么办？
所以，对它来讲，作为主航道，外卖还在亏损，依然没有产生经营型现金流，它现在的情况跟亚马逊在2009年推出AWS之前非常像，靠电商一个业务往前滚动，但是亚马逊质的飞跃是2009年推出了AWS。
所以，它在需求侧只有两个建议：
建议一：外卖市场还会蓬勃发展。
建议二：尽快在需求侧找新的流量入口。
它在需求侧新的流量入口有两个标准：
标准一：生活服务，尤其是本地生活服务。
标准二：大众、高频、刚需。
这三点出现在它的招股书里面，而且很显然，你看出来为什么要大众、高频、刚需，因为它要作为流量入口，这样总的获客成本低，它用户生命价值里面给它创造的价值高，符合这两个标准的，我们再回顾一下，美团该不该收购摩拜？该不该做网约车？
这两件事情，很多人会说它是格外生枝，各位看一看单量，美团外卖的单量，每天2100万单，摩拜单车的订单量，每天2500万单，滴滴打车的单量，每天2000万单。全都符合本身生活服务。
大众、高频、刚需。如果按照这个标准，它不做，反而是犯错误。其实它的对手没有想明白它为什么要进入到另外一个领域，是因为对它的本质没有理解，它不得不做这件事情。
有记者问徐新，说你如何看待美团出行呢？值得继续投入吗？徐新跟我刚才的词几乎一样，出行是高频、刚需，美团很适合做。超过3000万订单/日的行业不多。如果这个行业出现在本地生活服务里边，对于美团里讲，它是必须要做的事情。这是第一点。这是基于需求侧的分行创新，特别需要领导力，你刚做出一件事出来，就得想下一件事。
所以这是美团这个模式，比今日头条累的原因所在，王兴必须不停地去思考，为新事来替代另外一件事。相对而言，今日头条下沉到底层的数据、社交关系里，相对是一个容易一点的事情。
美团的生意本质跟阿里很像，都是苦活，而头条的生意本质跟腾讯很像，都是社交、底层、流量、用户时间那样一个活。
我们再记得，开头我就强调了两句话，破坏性创新引擎有两个关键节点
节点一：从需求侧着手，找大众、高频、刚需，空白市场切入，美团已经这样做了。接下来找的几个也是这样子。
节点二：夯实护城河的是供给侧的技术能力升级。
美团如果想突破前亿美金市值，成为真正的一线力量，必须在自己的品类里面换行道。除了在需求侧找第二曲线之外，必须在供给侧找第二、第三增长引擎，两种增长引擎都有的时候，这个公司才能稳定下来，成为上一个level的公司。
所以，我们再一次用需求侧、供给侧、连接端这个朴素模型来看关键成功要素，以及未来曲线的机会。在需求侧除了外卖以外，继续寻求大众、高频、刚需、本地生活服务的行业，进军进去。
我认为即使今天网约车暂时放弃，只是战术性的放弃。一旦机会来到的时候，他一定还会进来的。原因就在第一节点。
第二节点上，需求侧必须用技术在需求侧进行供应链的改造和升级，在这一方面获得自己护城河的地位，也是机会，亚马逊走了这条路，阿里走了这条路。
第三件是智能、数据、匹配这样一些事情，所以这合起来是一个大的增长飞轮，我们用最大的尺度来看。
在需求侧，目前有餐饮、外卖这个流量，继续往下走。在供给侧包括餐饮的云计算等等，当然这个词是我说的。亚马逊通过给自己提供流量基础服务，然后开放出去，成为一个云计算。美团现在给商家提供外卖的服务，可不可以从B端给所有的商家提供一个基于餐饮的云计算呢？很有可能。
第三件事属于下半场新兴的移动互联网企业智能匹配，60万骑手，目前只有在上班、吃饭高峰期的时候送餐，除了这时间之外，可不可以送其他的事情。
这是第二曲线给我们带来这样一些引发，如果想成为千亿美元公司，必须如此，但难度相当、相当之大，每一步都需要突破原有组织的障碍，新的人力、新的投入进去才行。
4.美团的现实发展
我们不知道美团最终是否能够跨越，但他现在做的事情，似乎正走在这条道路上去。
王慧文2017年3月份有一个演讲，演讲的标题“互联网下半场的机会在供应链和2B”，他说，下一波中国互联网如果想回暖，一个重要的方向是供应链和2B行业的创新。他认为整个中国餐饮行业的成本和效率，有25%左右的改善空间。
目前的的确确在餐饮这个大的市场里边，在这个肥沃的市场里，还没有一个巩固性的领主在里边。
在他招股书里，我看到这句话：“美团要构建一套基于餐饮业务的数据服务体系”，这就是餐饮云计算。2B、护城河。美团自己做，已经投资了餐饮店几乎用得到的一切信息设施，菜单、定位、收银、SaaS、ERP等等，什么美团管家、开店宝、聚合支付系统，在我们看不见的时候，或者自己做，或者投资，这方面已经做了大量准备。
这件事情很有可能成为美团的第三条曲线，它的空间是非常之巨大的。为了实现这样一件事情，三高、三低里面的高科技，必须成为这件事情的基础。
2017年37亿研发费超过了收入的10%。现在它的研发人员万名以上。如果说华为或者说百度有1万个工程师，你不会觉得很惊诧。一个做外卖的公司，有1万个工程师，这件事情是很令人惊诧的，这些是未来护城河的来源。
5.美团如何对抗强大的竞争对手阿里
最后，我们谈谈竞争。美团随着自己打游戏打怪，自己的竞争对手每赢一次，竞争对手升级一次。早期做团购的时候，竞争对手是大众点评网，做酒旅的时候竞争对手是携程，做外卖竞争对手先是饿了么，然后饿了么跟口碑合并。
今天美团的竞争对手已经变成了阿里。所有其他竞争对手，美团似乎占据些许优势，但是面对巨大的阿里，美团包括37亿的研发费用，1万个工程师，什么都不是。
一个投资人说，我想象不了美团面对巨头这场仗怎么能赢，打怪到最后，终于引出一个超级BOSS出来了。
阿里跟京东的竞争，简单来说是做加法，你做什么，我去外面做了一个菜鸟，用外面的东西来外围打击你。阿里可不可以用同样做加法来碾压美团呢？我原来是实物电商，你是本地生活服务，那同样本地生活服务，我就重度扶持饿了么和口碑。
该来的，迟早会来，死人堆里爬出来的王兴，打完这场仗之后，再称王？我们迄今为止说到的那个创新增长引擎，能不能发挥作用？就看未来两年这场仗了。
王兴本人充满了信心，他认为在本地生活服务领域，能够产生BAT体量的公司，光餐饮这一件事就跟淘宝一样大。大家太容易受限，总看到目前最大的，大家没想到这其实是一个像更大量级过渡的中间阶段而已。美团有机会成为A、T一个量级的公司，因为美团创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店、综合品类，每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，可能5-10年。
所以接下来这场仗很有意思。那个引擎能不能在打这个大BOOS的时候发挥作用，我们拭目以待。
Part 6 王兴的第一性原理
1.分析王兴的言论
我们再拔高一下，我们看王兴打每一个仗里面的破坏性创新点章法，拔高到王兴本人的思维模式。
王兴的第一性原理，到底是什么？那么复杂的现象，那么多的业务，有没有一个思维方式，支撑着王兴，安稳个人的情绪，以及做事业的情怀。
我们先来看几段，王兴本人的话，这话充满了矛盾和悖论。往往在矛盾和悖论再下一层，你才能够接近到他自己说不出来的那个第一性原理。
专注与多元。他受挑战最多是关于他多元化，所以财经问他，你认为多元化和专注是什么关系？王兴说，我花了很多时间在思考这个问题，在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成了释放红利的方式，这时候多业务的公司会比单业务的公司，更有优势。这是一个挑战多元和专注之间的那样一个人。
变化与不变。王兴做了这么多的变化，做了这么多事情，他居然会说，我相信永恒的事情，我希望使命像北极星一样永远清晰，指引你不断向前。到底是变还是不变？一方面说，对未来有耐心，对现在有决心。另一方面，又既往不恋，纵情向前。你到底是变还是不变？不论词汇怎么样，这是矛盾的。
他最著名的一句话：“边界与核心”。记者问他，美团的边界在哪儿，还是没有边界？王兴说，太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解为万有引力，每一个物体因为质量存在会产生引力，会影响到其他所有物质，差别在于离核心越远，影响力越小，或者本身的质量越小，影响力越小。
这里有一个重要的问题要挑战，他嘴里说的“边界”是什么，他说的那个“核心”又是什么？难道吃是他的核心吗？所有具象的东西，不应该是他这里面的核心吧？万物其实没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。我们到底服务什么人，给他们提供什么服务。
有限与无限。《有限与无限》那本书是他推介出去的，有限的游戏在边界里面玩，无限的游戏跟边界玩，探索改变边界本身。
他说，大家都在说边界，实际上只有一个边界，就是你的人生。除了你的生命，你哪有什么边界？
他说的边界又是什么，什么是有限，什么是无限？
终局。王兴说，讨论边界和终局是一种思考方式，并不是唯一的思考方式，其实哪里有什么终局？说终局是一个下棋的术语。你说这个棋到最后的终局是什么，王兴回答，其实棋盘变大，哪有终局。
王兴到底在表达什么？这句话听起来很牛，像哲学、像禅理，更像玄学。用我们学过的一个科学上的模型和理论，来表达以上的味道，你会选哪个词？用一个学科上、科学上的词，可以准确表达刚才所有那些矛盾和悖论的词汇，那个词还是可验证的、可重复的、有数学公式的词，是哪个词？你会选哪一个词，超越他说的所有一切，成为他的第一性原理。是分形学。
2.分形学
我估计我们已经忘了什么叫分形，接下来用点时间再次看一下什么叫分形？我们看这个分形的时候，能不能把刚才所有矛盾点先拢起来，你再想我为什么把创新叫做分形创新引擎，我们看这段视频。
复杂的系统建立在简单的规则之上，适用在这个世界所有的各个方面，这就是我们在混沌学习的意义。
我们希望大家在复杂当中找到那个简单的规则，用这个简单的规则来解释那样一个复杂。这就是分形学，一菩提，一花，一世界。在不同的尺度里边，都有一个自相似的结构在不停地重复、不停地重复着。
我们在看完这个分形学，这是科学不是玄学。分形这个词汇比王兴本人所选择的所有词汇更根基、更基础一点。
分形里面最重要的公式就是z ⇌z²+c，当然我读这句话就把它读错了，并不是z ⇌z²+c，而中间有一个自反馈性，这是一个不断在反馈、不断在进行当中的一个词汇。
在通常的线性方程里面，我们知道从哪儿开始，也知道到哪儿去。但是在刚才的非线性方程里面，只有起点，没有终点，这个棋盘不停地在变化。你知道从哪里开始，不知道从哪里结束，只有过程，没有目的，贯穿所有一切的关键词叫生长，在生长的词汇下面，所有的第二曲线都是由第一曲线长出来的，像一个树从树根一点点长出来，再去分一样。
当然想掌握分形一定要明白，它中间总有一个自相似的结果在不停地重复，一定要捻出自相似的结构出来。回到你的公司里面来看，你有没有形成一种分形的引擎，在于你有没有提炼一种结构性的能力，这种结构性的能力既能用在这件事儿，也能用在另外一件事儿，既能用于过去也能用于未来，这叫自相似的结构。
我再把那张图画给各位来看，四个步骤：
第一步，用供给侧技术升级的方式夯实你的主航道、第一曲线，夯实第一曲线之后，第二步分形创新，通常在需求侧里面进行分析，方法论要独立小团队，完成业务小闭环，一旦完成闭环找到10倍速要素之后，把它投入到市场竞争里面，破坏性创新，低端颠覆通常是大众市场低端颠覆，然后再回到第一步，转换主航道，破除非连续性，这个结构称为分形创新引擎。
对于绝大多数公司而言，你大概完成了一二三，第一圈完成了，还没有开始第二圈到第三圈往上去，我们说创业是一条不归路，这里面悲观的讲是不归路，但更积极的讲应该是这样一条路，可以无穷地往下繁衍下去。
所以夯实第一曲线，通常的方法论是在供给侧的技术升级，探索分形引擎，我们在第一条主航道里面，通过原有主航道的流量来探索新兴的业务，探索完成的标志能不能找到增长的闭环，能不能找到10倍速增长的要素。
如果完成增长的闭环，如果找到一个10倍速的要素怎么办？把这个要素投入市场，重度投资，不要提前投资，这个时候去投资，跟竞争对手错位竞争，最好错位竞争的方式是低端创新。
一旦完成之后，把这个创新拉出来成为新的曲线，当它跟主航道之间形成非连续性，抢夺你资源的时候，作为公司的创始人，作为公司的上层，以及每个员工，一定要记得，公司不等于业务，这个时候你应该把更多的资源投入到新兴业务里面去，到此为止，曲线转换完毕，再下一个路。
克里斯坦森说，迄今为止还没有哪个企业找到这样的增长引擎，我希望把它列到这里面来，希望有更多的企业能够完善这样的路。
3.认知基点打破，边界就会扩大
最后一点时间，我们再回到这个公式上来，请问各位，Z是什么，C又是什么。Z和C哪个是自变量，你反复迭代，迭代什么？迭代的是认知，Z就是认知，C是什么，C是现实。
这个公式是认知和现实性反射性的活动，你的认知和现实之间不停地反射性地推动着，核心是你的认知，而边界是你的现实。
如果按照这个图片，我们假如想扩充我们的边界，有且仅有一个办法，认知越深，边界越宽，分形曲线是一层一层的长，新的一层会遇到新的边界，你的认知必须调整，你才能把边界扩大。但如果你的认知不变，必须缩小你的边界才能提高你的成功率。
我们再用过去学过的图形来看，任何一个系统都有边界，它的边界在哪里，建立你的认知逻辑基点之上，换句话说，一个系统的边界不在这个系统本身，而在于你对这个系统的认知之上，是你对这个系统的认知限制了这个系统的边界，我刚才这句话根本不是绕，而是非常正确的话。
所以，你怎么打破你这个系统的边界呢，最好的方式，也是混沌提供的方式就是第一性原理，基点下移之后原有边界打破，然后有新的边界出来。
当我们说第二曲线是第一曲线10倍大的时候，我真正想表达的意思是这张图形，第二曲线其实只是内外圈模型局部的描述而已，当你的认知基点被打破了以后，你的边界会扩大非常多。
所以在刚才的案例里面，一次又一次的出现。比如说在棋盘里打仗的时候，他看到了更大的棋盘，把原有的边界给打破下来，所以认知是值钱的，而且是真实存在的，在刚才的故事里面，我想每个人都touch到这样的味道了。
4.结语
我为什么讲这个案例？以及混沌大学存在的使命的标志，把哲科思维的薪火传递给中国的创新者。
尤其是在今天，当我们增长的动力红利日渐消失的时候，我们的运营效率、勤奋对应到顶的时候，能够帮助我们增长的有且仅有一个方式就是创新。而这些创新里面，真正的驱动力量是思维方式。
最后用这句话来结束我们全部的内容，混沌的黑话，用第一性原理，跨越非连续性实现第二曲线式的增长，当然案例最后的最后还是有一句话一定要交代，我讲的都是错的，谢谢各位！
