Team Of Teams
本书关键点总结：
- 还原论(效率)始终有效。混乱和无组织会吞噬团队，低效永远是要解决的问题，效率提升永远是正确的话题。在相对确定系统中，通过对整体和部分的深入研究和优化，强化能力和提炼流程，能显著提高效率。如
孙武和华盛顿的军队，如泰勒的科学管理，要求成员将脑袋放进行李箱。SCRUM、CR、KPI是为了降低协作成本，提高效率；持续对代码改善和研发能力提升、工具和架构改善、测试方法和工具，最终提高整体的效率。(第二章) - 新时代需要新的方式组织团队。知识工作者的合作，模糊不清的目标，变幻莫测的市场，纷繁复杂的依赖，跨团队和集团合作，爆炸的信息和沟通，这些构成了超级复杂的环境。是从关注共性到尊重个性，是从确定到不确定的变化，从效率到创新的变化。还原论(效率)关注的是“正确的做事情”，而在复杂环境中关键是如何“做正确的事情”；团队如何有能力“做正确的事情”，在于团队的“联合认知”和“集体智慧”的能力，不在于资源多少而在于构建和运行方式。每个成员要
将脑袋从行李箱拿出来，组织需要韧性应对不确定性，需要现代管理尊重个性发挥创造性；团队也可以自下而上形成有效组织，比如蚁群、航空和医疗的改革。(第四章,第五章) - 团队要有整体思维并共享信息。专业化造成组织的深井，我们在各自的深井中完成自己所理解的目标，而各自的目标达成往往达不成整体的目标，如
腐烂的情报。打破深井只能靠团队之间的沟通和一致的目标，以及达成互信，而人数越多越不能建立联系，如150人定律。只有对整体认知才能做好局部如医学院的例子；只有突破深井，建立网状组织，共享信息，才能完成宏达的目标如阿波罗计划和作战情报简报；像欧盟火箭那样各行其是，最终将在对接处造成巨大的灾难。(第六章,第七章,第八章) - 团队合作才是唯一出路。默认情况人和人是不会合作的，只为自己的目标争取资源，深井的团队之间和内部都是零和游戏，互不信任老死不相往来，彼此选择的是最坏的囚徒困境的结局，如
通用汽车。信息共享是合作的开始，没有信息共享就只能看到自己的目标，而看不到彼此的目标是如何关联的，实际上彼此的目标都是紧密相关，如福特。守住自己的底裤让对方欣赏是合作的基础，信任并不是在一起办公，而是要一起拿到结果，如伊拉克大使馆。当合作拿到整体最优结果时，向体系投入越多反馈就越多。(第九章) - 赋能才能成就团队。有效的团队和组织中，每个人知道整体目标，也知道自己的目标和整体目标是什么关系，也知道别人的目标和整体当然和自己的目标有什么联系。而发挥每个人能力的前提是授权(赋予能力)，领导者应该分享决策的过程，提升每个人的决策能力，需要变成“双眼紧盯双手放开”，避免深井或官僚主义损害，并为结果负责。赋能的基础是团队的“联合认知”和“集体智慧”，还原论的深井和自上而下的指挥系统，无法赋能。(第十章,第十一章)
不确定性已经显现
读书笔记《赋能：第一章，不确定性已经显现》
2004年9月份，污水处理厂恐怖袭击案。一辆现代轿车全速冲入人群，很多小孩被碾压和撞死，最后汽车爆炸了这是个汽车炸弹，街道上遍布着汽车碎片和血腥的残肢，美国人从街头冲到现场开始设计隔离区和抢救伤员。第二辆大众车悄悄接近，猛然冲入士兵和孩子们中，随机引爆了炸药，这是第二个汽车炸弹，造成35个孩子死亡，10个美国人和140个伊拉克人受伤。第三辆车冲过来时，美国军队对它开火，没有造成伤亡。第四辆车拍下了整个视频，很快会将视频放到互联网上，震撼的效果会吸引几十个新的人肉炸弹加入这个事业。对于基地恐怖组织而言，这个行动非常的成功。
让我们考虑下，要组织这次恐怖自杀袭击行动，实际上难度是非常高的。首先，如何克服思维的恐惧，需要具备专业的军队素养，将死亡看成是“附带损失”，要避免柔软的情感。其次，策划者需要处理非常多的情报，以及熟悉整个城市的信息，整个组织还要很严密不泄密，人肉炸弹只有三个，实际上参与整个军事行动多达几十人，而且涵盖了来自不同国家的不同阶层。然后，整个行动没有中央作战室统一作战，整个几十人的小团队对整个任务全权负责，自主决策并随时灵活转换，整个组织步调一致，目标明确，并且能实时调整。最后，当决定要行动后，整个过程也有非常多的障碍，之前原定的停车位被一辆卡车占领，很快这个小团队调整了找到了新停车位，现代车被障碍物堵住，它立刻换了条路，全部就绪时只延期了12分钟。
这种小团队造成的影响，在二战时代完全可以忽略不计，哪怕他们效率再高也无法引起注意。二战时期的信息非常闭塞，就算恐怖袭击炸死几十个人，信息也无法传递出去。而现在武器十分发达，能造成更大的伤亡，更重要的是信息全球共享，恐怖袭击视频很快就能全球观看。恐怖袭击必须有广泛的影响力，才能有持续的恐怖主义者加入。
当时伊拉克驻扎的有特种部队，而且看起来力量完全可以实施降维打击，然而并没能阻止恐怖袭击的不断发生。特种部队规模庞大、训练有素、装备精良，而基地组织只能招募当地人、偷运外国战斗人员入境；特种部队有强大的通信技术，基地组织为了减少风险只能面对面传递消息；特种部队经过了最为苛刻的训练，基地组织只学了些三脚猫功夫；特种部队有无可匹敌的火力、装甲车辆以及尖端监控设备，基地组织的技术在安全屋自制炸弹和过期的苏联武器。特种部队纪律严明，而且特别勤奋努力，白天检查计划和情报，晚上要向两三个甚至十个目标出击，每次行动都经过谨慎的规划和执行，一旦行动失败会性命不保，每天只有几个小时的睡眠。
特种部队并非是无能之辈，20多年的历史曾执行过规模小、如果外科手术般的精确打击。尽管有着优良的传统、精良的装备和坚定的责任心，是精英中的精英，还是无法阻止恐怖袭击的不断发生，实际上和恐怖主义的战斗是失败的。
特种部队熟悉的还是20世纪的行为模式，属于工业革命的产物，追求效率，投入最小的能量、时间和金钱，获得最大的效果。21世纪的恐怖主义战争是完全不同的战争，需要应对的是持续变化的环境，而不是根据相对稳定的变量进行选择。敏捷性超过了效率，成为我们首要考虑的素质。这些变化同样也发生在其他行业，是整个社会的变化。
2003年卡扎维领导的圣战组织实施了一系列成功的炸弹袭击。一辆满载炸药的卡车在联合国位于运河宾馆的总部爆炸，造成22人死亡；后续自杀式袭击造成35人死亡，200多人受伤，其中包括一辆满载炸药的救护车袭击了国际红十字会的总部，伊拉克的恐怖袭击超过了全世界的恐怖袭击的综合。2005年伊拉克恐怖袭击共导致8300人死亡，是911恐怖袭击的3倍；2006年每个月会有1000人在恐怖袭击中丧生。圣战组织每次袭击都是精心挑选的目标，目的是挑起教派冲突（有点像倚天屠龙记中的成昆做的路子），双方仇恨越来越大造成更多的伤亡，而圣战组织的军事实力也不断变强。本拉登最终允许卡扎维向他效忠，成为基地组织的重要力量。
基地组织固然利用了宗教历史、理念的蛊惑、无下限的战术，还有恐惧情绪、对美军的憎恨、宗教狂热、暴乱带来的疯狂，而这些还不足以构成基地组织的成功；战争中并不缺乏建议高明的将军，只有那些能够真正锻造、指挥部队来执行任务，才能最终取得成功。如果画出和基地组织作战的地图，会发现完全和之前的战场地图完全不同，无法给出哪个地区或位置或房屋是战场，而基地组织成员之间的关系也没有明确的上下级，而是复杂的盘根错节的网状结构。基地组织不是大的组织，也不是最强大的组织，但是他是一个可怕的组织，和普罗透斯一样可以随意改变自己的形态；基地组织没有标准的行动模式，甚至都没有标准的上下级关系，每次除掉一个高级领导都组织能很快的恢复；一般来说组织没有明确的指挥链条、没有可以预见的做事方法就不算一个有效的组织，基地组织应该因为缺乏统一权威而陷入内部混乱，而实际上基地组织运转得很好，目标和战略非常一致。
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实际上我们在完成一个产品或任务时，也涉及到了多个复杂的团队和同学。不是左边简单的几个TL开会然后分派任务，各自完成任务后整体任务就完成了。实际上的沟通和协作也是右边的图一样，就连改动一个SessionID的降级策略，涉及到了安全团队的沟通、钉钉AppServer、客户端SDK修改、服务器的信令和TURN和GSLB等网元。而RTC这个产品，多个团队协作和沟通，也是右边的图而不是左边的图。
21世纪和20世纪环境存在根本不同，世界变得更扁平、更快速、人与人联系更多、流动性更强、移动也比之前快，环境变成了一个网状化、去中心化，这改变了之前的很多规则。扎克伯格没有背景、人脉、资金和文凭，20多岁就改变了世界。贾斯汀比伯2007年在网上卖出了1500万张唱片，获得了2亿美元的财富。卡扎维通过互联网招募和宣传，发动了一场战争。这些变化发生在每个行业，影响了每个团队，也让之前的理念和组织无法有效应对，特种部队是一支庞大的、机构化的、纪律严明的军事组织，尽管比其他部队更灵活，但和基地组织比还是庞然大物。
在新的环境下，组织和管理方式需要创新。
科学管理和全新的时代
读书笔记《赋能：第二章，还原论的时代和全新的时代》
第一代管理理论也叫“科学管理”，泰勒基于
还原论创立。第二代管理理论叫“现代管理”，彼得德鲁克创立。
我们追求可预见性，设定可以简单复制的流程和苛刻的标准化流程，并且孜孜不倦的追求效率；这是对抗混乱的基础，这种混乱有可能吞噬整个达到目标的过程，混乱导致团队一事无成。历史上这种对效率的追求取得了令人印象深刻的结果。比如孙武斩吴王爱妃才造就了霸业。比如罗马纪律严明的部队成就了罗马帝国，连建立兵营都有标准，每个帐篷的位置都有规定，士兵可以在各个部队之间调动，一旦敌人发起进攻，在一片混乱和嘈杂中，就能够迅速有效的组织抵抗。美国南北战争时，华盛顿那支乞丐一样的军队，经过一个将军引入训练计划，使其成为了高效具备实战能力的部队。比如我们熟知的八路军，就是纪律严明训练有素，睡马路不侵犯民众，仅仅靠理想是做不到的，理想谁没有。美国骑兵的规定非常严格几乎到好笑的地步，挖掘小铁锹放哪个口袋都有规定，绳子的结怎么打都有规定，如何打包也有明确的规定，这些规定在关键时刻都决定着生死，当伞兵从运输机跳出去时，会发现当初死抠打包的每个细节都值得。如何清理房间的敌人都有非常严格的规定，这些办法经过了检验，被千万人所实践。高效的军队是20世纪取胜的关键，而在21世纪只有效率还不行，当然效率是基础。
在商业中也在发生类似的事情，1900年泰勒展出了全新理念的钢铁厂。当时一般钢铁厂只能每分钟切割9英尺的钢铁，泰勒可以切割50英尺。最初没有人相信这惊人的效果，但不得不接受看到的一切，这种震撼不亚于乔布斯把第一部苹果手机介绍给大家。泰勒创造了什么？发明了新的切割机？找到了效率提升5倍的工人？加热或冷却金属的新方法？他开创的技术并不在技术上，人还是那群人，设备还是那群设备，资源还是那些资源，他的天赋在于流程规范化和行动精确化上；通过一系列的实验，他找到了切割的最佳温度，水冷机床的最佳方式，机械师和工具的最佳距离，从整个流程上做了优化，达到了整体的最高效率，用更少的资源更快的速度制造了更多的东西。泰勒发现，车间的机器非常精确和科学，每个机械师经历漫长的学徒制后对机器也非常了解，有些机械师先把金属加热然后做出钻石的尖顶，却没有人知道为什么要做成这种形状，每个机械师都会琢磨出一套自己认为的最优方法，而且他们还觉得自己的方法比同事的要好，由于没有标准所以也不见得。泰勒觉得，单个机械师和机器的效率比较高，也不见得是最高，整体团队的效率却非常低；经过团队协作的优化，可以达到整体效率的飞跃。
泰勒通过研究，优化了每个步骤，每个微小的收获，聚集起来就产生效率上的显著差异。比如泰勒设计的指导卡片，不会笼统的告诉工人“加工一个轮胎”，而是详细的具体操作的详细步骤，而且每个步骤都会有详细的预期完成时间。这种最佳方式的理念已经广为人知，也取得了毋庸置疑的成果：检修锅炉成本从62美元降低到了11美元，加工轮胎时间缩短了4/5，造一颗炮弹从10小时缩短到20分钟，要2000人完成的工作他只需要1200人。他经过仔细策略，发现整个产业链的瓶颈，通过标准化和流程化将技术潜力极大的发挥出来。泰勒这套理论被称为“科学管理”，泰勒也被称为第一位“管理大师”，广泛应用到各行各业，比如造纸厂成本从每吨75美元降低到35美元，比如球类生产厂效率提升后工人从120人降低到35人，比如生铁铸造厂单位产量从12.5吨提升到47吨。二战中，由于科学管理对效率的提升，1945年生产出了3.1万架飞机、12.4万艘军舰、6万辆坦克（德国是2万辆）；彼得德鲁克（现代管理学之父）认为，没有泰勒的科学管理，美国无法击败德国和日本。泰勒的科学管理深入了各行各业，整个社会都拜倒在科学管理的理念下：效率高于一切。
20世纪末期，出现了不同的理念，特别是泰勒对于一线工人（一线同学）的做法遭到广泛抨击，他将人视为可操作的机器的理念也收到批评。泰勒觉得人是懒惰、需要金钱刺激、需要严密监控才会工作，MIT教授不认同泰勒对人的看法，他觉得人们可以自我激励、自我控制、自我管理，在被尊重的环境中能达到更高的效率。而泰勒的科学管理的基础部分得到了认可，就像牛顿的定律在宏观世界还是真理，人们觉得效率才能创造出强大的企业，组织架构也被设计成类似的纵列，每个纵列就是一个部门负责一个领域，每个层次代表了能拍板的权力等级，这种架构中我们能看到效率、战斗力和逻辑，本质上还是泰勒的科学管理的延伸：
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泰勒科学管理一直发挥者巨大的影响，不少人肯定读过《5个办法让你的一天变得更高效》《7条小经验让你的产量提升到最高》，我们觉得每个人的生产力最高时整体团队的效率就是最高的，我们对于“最佳方式”十分着迷。德鲁克认为，泰勒和达尔文、佛洛依德，属于20世纪知识思维的先驱。泰勒自然也影响了美军，在伊拉克战争中，美军的效率非常高。作战人员和部队像精密仪器一样飞速运转，夜间一支部队休息另外一支投入战斗，直升机和其他武器作战到需要维修的最后一分钟，飞机驾驶员会更换座驾持续投入战斗，作战人员武器摆放整齐受到命令就能立刻出发。
1980年“鹰爪行动”，营救在伊朗首都德黑兰大使馆被劫持的人质，海军陆战队的直升飞机和空军的运输机相撞，导致整个任务失败。参谋长联席会议派出特别的委员会调查原因，并在顶层设立新的管理层级：这是科学管理的理念，每当出现问题，就会新增一个层级和流程，来确保事情能精确的拼凑在一起。2003年反恐战争中，最初进展很顺利，依靠高效率美军抓获了55名萨达姆政府的高级领导人，当时的行动标准流程是“3F-E-A”即Find-Fix-Finish-Exploit-Analyze，战斗机驾驶员的流程是OODA即Observe-Oriented-Decide-Assess，这些流程通过持续不断的提炼和理解局势来提升作战效率。
“鹰爪行动”的失败，以及后续的局势发展，让我们明白了新世界需要全新的理念，不能指望用新增的、更复杂的、来自上级的精确指导来应对，高效的系统提供了坚强的基石，但不能在新的环境中拿到结果。
二战中马奇诺防线，是法国为了防范德国修建的万里长城，防止一战中残忍的壕沟战再次出现；整个工程历时10年，大量地道、补给通道、交叉火力阵地，地下还有医院、电话局和地铁，这是一条不可攻破的防线。1940年德国人冲向马奇诺防线，然后突然停下；同时德国的装甲师攻入比利时、荷兰和卢森堡，坦克技术的发展使得德国闪电战迅速拿下这些国家，绕开了无法突破也无法移动的马奇诺防线，两个月之后法国就投降了。
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马奇诺防线现在用来比喻愚蠢的事情，是坦克的出现改变了军事防御，而信息时代的技术也使得泰勒的科学管理的高效成为了一个过时的管理范例。而基地组织缺乏资源，却通过网络化的方式获得了让我们无法解释的成功，这说明一种新的管理理念已经诞生。
网状沟通的错综复杂
读书笔记《赋能：第三章，从复杂到错综复杂》
软件开发团队的环境就是错综复杂的，每个成员都进行着或好或差的互相影响，亦真亦假的消息在整个团队流转，这是《人月神话》描述的关键问题。软件团队如果用泰勒的科学管理，就会导致深陷在焦油坑中挣扎；必须用德鲁克的现代管理理念，而赋能实际上是现代管理理念的实践。
古代由于信息不发达，个人反政府言论很难对政府造成威胁。而现代政府有了个人的许多信息，同样个人也能对社会有广泛的影响；2010年突尼斯的水果小商贩，把汽油倒在自己的身上并自焚，痛斥当局的腐败，有很多人用iPhone记录了现场；视频放到网络后，各处的阿拉伯人观看了视频，各个电视台和报纸报道了这个事情。3个月后，穆巴拉克的政权就因为这事倒台了。由于信息技术的进步，导致我们可以知道很多的事情，同样也导致我们不可预知很多事情。技术的发展使得每个人可以进行高密度的互动，如同一个组织中每个人都可以影响其他人，每个人也受到其他人的影响，这使得每个因素的改变都对大局造成了不可预测的影响。组织和团队呈现出的是非线性的特性，而不是可预测的线性特性；整个组织的人被通信技术连接成了一个互相关联的巨大的密集体。
2014年美联社的Twitter账号被黑，发布消息称白宫有两期爆炸奥巴马总统受伤，虽然消息被立刻删除，但短暂的存在导致市场恐慌弥漫，道指急挫143点。音乐家卡罗尔的吉他被航空公司弄坏，投诉了9个月都没有结果，他写了一首歌《联合航空搞坏了吉他》并放到了YouTube上，一天就吸引了15万次点击，三天超过100万的点击，航空公司经理主动联系他，同时航空公司股价暴跌10%，损失了1.8亿美元，是他那把吉他的60万倍。现在的环境已经变成VUCA，即Volatility易变的、Uncertainty不确定的、Complexity复杂的、Ambiguous模糊的。
泰勒的科学管理是用来解决复杂问题的，而对错综复杂的问题却无能为力。环境的可预测性使得泰勒能将流程分解成独立和反复操作的动作，而错综复杂的不可预测的环境却无法期待一个天才管理者，他制定出精密的操作条例以及自上而下的组织结构，试图覆盖所有的可能性。一般来说错综复杂是指一种事物或组织有许多的互动联系，以至于无法根据输入条件合理的预测输出条件。比如天气在一天之内都是错综复杂的，很难精确的预测天气的详细情况。比如以前的一个观点或对话，需要几个月才能引发轰动，而现在通过社交媒体，几小时就能使事态剧烈升级。比如战争总是不可预知结果，否则也就不用打仗了。比如一个人开发一个社区软件属于复杂问题，而一群人开发一个庞大的软件比如Linux，就连Linus也说不是所有的事情他都知道，很多创新是来自于整个社区。比如一个创业公司，谁能预测到RTC的市场会在哪里爆发，会有哪些未知的问题，就算有创业成功的经验，也不意味着下次创业是一定成功的。与泰勒在工厂中管理线性的环境不同，之前需要几个月才能发生的事情，在非线性的现代环境中，可能只需要在Twitter中输入140个字符就能发生。
错综复杂的环境，需要新的管理理念。
建立有效组织
读书笔记《赋能：第四章，建立有效组织》
拥有心理韧性的人，他们不是对困境压力的悲观抵抗，而是对压力的积极适应。马尔夫·列维说：“当挑战来临时，具有强大心理韧性的人可以愈战愈勇。”
韧性是“一种体系抵消干扰，并且保持基本功能和架构的能力”，在一个错综复杂的世界，干扰、挫折和打击是不可避免的，能否具有这种吸收冲击波的能力变得越来越重要。韧性思维是一个迅速发展的领域，组织不可避免的会遭到不曾预料到的威胁，任何试图建立坚强的专门化的防御力量都是徒劳的，而应该建立组织的韧性，在遇到未曾预料的威胁或无情的打击后还能恢复。Nassim Nicholas Taleb著作的《反脆弱:从不确定性中获益》认为：脆弱体系一遇到冲击就会毁坏，坚强体系在冲击下能平安度过，而反脆弱体系如同免疫系统能够从冲击中获益变得更强大。
韧性思维对立面是傲慢思维，试图对万物进行预测找到统一的规律，分解成多个部分每个部分达到最优。试图在效率上达到最优，却使整个体系在面对冲击和干扰时更为脆弱。金字塔是精心设计规模浩大的工程，能抵抗风雨和时间的侵蚀，如果一个意向不到的打击比如炸弹，整个体系就会崩溃；而珊瑚礁能够历经飓风而不毁灭，狂风会摧毁一定比例的珊瑚礁，后面却总能恢复。要应对不可预知的危险，非固定的危险，需要将组织连接起来，从预测问题到重新布局，根据意想不到的情况进行调整，建立有韧性的组织，而不是高效却只能解决特定问题的刚强组织。
德鲁克在现代管理学中曾说“效率就是把事情做对，有效就是做正确的事情”，一般效率和有效是断裂的。在出现新的危险时，一般的做法就是投入更多的资源，用更努力和更长的工作时间解决问题，在效率方面努力更符合直觉。层级架构的等级的意义，在于告诉大家这个人的权威和责任，也同时展现了他的能力和经验，意味着他能照顾好团队；组织要有基本的协作，清晰的权责是必需的，在执行中的各行其是会直接造成灾难；而层级架构的主要问题在于消息的闭塞，一线的声音无法传递到上层，完全依赖上层决策会导致无法落地（需要决策的事情太多了，从技术方案到协作方式，从计划到执行，从产品到测试，无时无刻都需要做出选择）；各个团队之间的联系也变得无可割裂，任务已经复杂到必须多个团队合作才能完成。网状结构未必是效率最高的，但拥有充分的调整适应能力，能够自我压缩伸展演变成任何形态。
团队目标决定个人成败
读书笔记《赋能：第五章，建立互信和目标共享的团队》
1978年载有189乘客和机组人员的美联航客机173号航班，因为燃油耗尽坠毁造成10人死亡24人重伤。飞机只有10年飞龄而且刚刚检修过正处于顶峰状态，飞行前8名机组人员进行了一系列的安全检查，机长飞行了15年保持了2.7万小时无飞行事故的记录，飞机燃料非常充足到达目的地后还能飞行65分钟，飞机下午5点准备着陆时能见度很高无风无云，看起来没有任何一个地方可以出任何的问题。时间线如下：
- 14:47，丹佛机场起飞，目的地是波士顿。
- 17:00，到达丹佛机场，无任何故障准备降落。放下起落架时有个小故障，活塞脱落导致指示灯故障，但目测起落架已经放下也不影响降落；机组准备先进入准备航线讨论下问题。
- 17:48，翻了一堆的的手册，很多问题无法解答；大家争论各种测量标准和读取的数据，判断起落架已经放下，但又担心空气悬浮系统被损坏。准备第二次进入机场时，另外一架飞机也要着陆，所以再次避让了。
- 17:54，准备再次进入机场时，又有一架飞机要着陆，只好再次避让。
- 18:02，准备着陆后，发现还没有核查起落架警告喇叭，因此测试了一下断路器，空乘安抚了乘客。
- 18:06，机长准备着陆，此时燃油很快就要耗尽了，理论上还能撑5分钟时间，正准备着陆时，四号和二号引擎停止工作，因此他们向塔台联络要求立刻采取办法。由于正准备降落，所以机长忘记看燃油标尺了。
- 18:13，当他们在指定紧急计划时，另外两台引擎也停止了工作；他们向塔台紧急发布求助。
- 18:15，坠毁，10人死亡，24人重伤。
2009年全美航空1549号航班的一场空难更凶险，改编成了电影《萨利机长》，飞机起飞后只有600米高度，双侧引擎全部被飞鸟撞击停转，所有的训练和紧急措施都是6000米高度的假设。因此这次故障机组人员只有4分钟的时间，但最终他们成功迫降哈德逊河，无人死亡。
巨大的反差的根源是两个机组人员的团队能力不同。美联航空的团队是命令式的，机长颁布命令并监督大家执行，整个体系都是为了效率而设计的，一旦危机到来都只能眼巴巴的看着他。而萨利机长是有小团队组成的大团队，关键时刻不用等他发号施令，大家知道该做什么，像一个整体一样的思考。
2009年海豹突击队成功解救被海盗绑架的船长，也改编成了电影《菲利普船长》。实际上他们距离只有23米，在军队中这个距离击中移动的目标并不是最难的，越战时优秀的神枪手能利用风向曲线飞行击中1千米外的目标，近几年在2.4千米远的距离上击中过目标；这次营救的难度在于，三名海盗手持AK47顶着人质，三名狙击手必须像一个人一样，同时解决三名海盗，而且在上下浮动的船上同时完成任务。最终三名狙击手抓住了唯一的一次机会，两名海盗露出头来换气，击毙了三名海盗解救了船长。
海豹突击队的训练为期6个月，160名学员只有70名能通过。训练强度比较大，但也不是完全突破极限；比如体能训练28分钟跑完6.4千米，需要经过训练才能做到，一般长跑爱好者7分钟也能跑1.6千米；再如铁人三项的难度，也比海豹突击队要难。海豹突击队训练的主要目的，不是打造超级战士而是超级团队，在自上而下的组织中重要是垂直关系听命于老板就可以，而团队则是水平的相互关系；突击队的训练特别设计成一个人无法完成，特立独行的人会被受罚。彼此之间深深了解的团队，在战场上表现会更出色，面对迅速变化的时局，这群人能及时反应并且迅速协调一致。优秀的团队中彼此会互相信任，随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能像协调一致的一个整体般行动。
一个互信的团队才有能力“做正确的事情”，当然必须先“知道什么是正确的事情”。在一个封闭的自上而下的体系中，个体很少知道公司需要什么，大的目标和需求被分割成小的短期目标，个体对大的目标和背景都是有限的，个体的目标和大的目标往往不匹配甚至相去甚远，当管理者说大家“保持一致”时通常指和各自所属层级的目标一致。而一个团队需要了解团队情况和整体目标，只有当所有成员都知道每个任务的目标和大的背景时，才能对随时产生的风险进行评估，并且明白该如何与队友互动，正如一个足球队不能仅仅守住自己的一块草皮，要对整个草地上发生的事情负责，每个人对整个球队的胜负共同负责。
我们总有一个先入为主的观念：命令总是自上而下的传递。一个蚁群构建的蚁穴非常复杂，密密麻麻的甬道，逃生的紧急出口，而蚂蚁个体却没有智力去设计一个蓝图，蚁后也没有管理职责只负责生产幼虫，蚁群并没有人类那样的统治阶级和管理者，只靠各自留下的信息和基本的挖掘、觅食和收集垃圾等动作。实际上团队秩序可以自下而上的生成，而不需要自上而下的通过计划制定，即使没有单个设计者，还是可以涌现出许多天才的方案，没有详细的计划也可以进行错综复杂的操作。
团队的竞争优势是团队成员如果无缝衔接的整体一样去思考去行动的能力，这种能力有时候叫做“联合认知”。这不是说简单的把人放到一起就可以了，问题的关键不在于资源的多少，而在于整合资源的方式————用互信和目标将大家团结在一起。创建和维系一个团队必须两手抓：看得见的手也就是管理，看不到的手也就是自发的智慧。
在1978年美联航173号航班事故后，美国航空业进行了“机组资源管理”的改革，这使得2009年全美航空1549号航班的事故有了不同的结局。在1989年美联航232号航班也出现严重机械故障，机翼损坏无法调整航向，通过密集的互动临时设计了一套方案最终近乎成功着陆，飞机上296人有185人幸存，这大大超越了合理的预期，因为没有人预测会出现这种情况，也没有先例。机组资源管理的改革，关键在于把垂直的控制关系，变成灵活多向的沟通型关系，强调团队的互信和对目标的一致追求。
医疗机构同样进行了类似的变革，1966年的一份报告中指出，高速公路的车祸死亡概率（民用医疗团队），远远高于越战中被子弹击中后的死亡概率（军事医疗团队）。从技术上来看，民用医疗团队和军事医疗团队的急救技术没有差别，关键在于组织结构的差异；民用医疗结构是自上而下的指挥式的主治医生直接对病人治疗，其他人都是根据他的命令协助；而军事医疗团队中主治医生只是参与者，团队中每个人都能做很多事情，权威和领导权力会被分布得更广泛，这种变化使得康复时间缩短了一半从122分钟到56分钟。
现代团队的挑战，主要在于我们习惯了直线的思维和指挥控制式的组织，而我们必须找到办法重塑组织结构，将团队打造成紧密如一的团队。
团队隔离的困境
读书笔记《赋能：第六章，打破深井，建立关系》
每支部队的目标都是临时性的，战争中重要的是如何完成组织架构图中分配给自己的那一部分任务，并且在自己的条块中孤军作战，分工的主要目的就是提高效率，也没有一个部队的目标是赢得整体的胜利，每个部队内部都是互信和对自己的目标有很好的共同追求，而部队之间的联系却是垂直化的，他们都与指挥部的上层结构连通。
在一家汽车公司中，北美市场总监需要担忧的是他和CEO之间的关系，因为他汇报给CEO，他和东南亚市场总监的关系不会过于在意。在汽车制造流水线上，安装轮胎的工人只关心上级给了他什么指示，而不关心给方向盘拧螺丝的工人。两名副总和工人，在组织架构设计上被隔离开，他们不必相互认识，不必沟通和说同样的语言，也没有必要让彼此沟通更流畅。
如果球队也变成这种指挥式的就会变得非常可笑，大家都在眼巴巴的等主教练的命令，而根本不去看球和队友。或许主教练能想出一个计划，可他不可能预测到比赛的走向，也不可能实时的向所有球员们传达指令。球队要取得胜利，既要有专业的分工，守门员大部分时候都是在球门附近，前锋大部分时候都不在自己球门附近，但他们还是要熟悉彼此的习惯和形成默契，大家关注的是如何“做正确的事”，大家知道彼此的职责也知道整体的目标，对于意外事件还需要随机应变的处理。
在伊拉克，特种部队和海豹突击队在战场上会获取不少的情报，最初他们也并不清楚应该如何分析这些情报，也不知道如何打上明确的标签，更不知道哪些应该立刻转出去，作战部队没有和情报分析团队有足够的沟通和互信。而这些情报需要几个小时才能转送到作战中心，需要更长的实际才会转到情报分析团队，而这些情报大部分都已经失去了价值，变成了"腐烂的情报"，情报是有很强的时效性的。在作战部队看来，情报分析团队就像黑盒子一样，整天不知道在干些什么，不断吞噬着他们辛辛苦苦拿到的情报，却吐出一些过时的和令人失望的分析结果；因此作战部队宁可将情报交给自己受过几天情报训练的战友，当然既不专业也没有相关的设备和资源，自然作用也有限。情报团队也非常沮丧，他们收到的资料质量低劣，经过很长的时间才到达，关键他们没有到过战场，也不清楚作战部队需要什么样的情报。作战部队和情报团队互不认识，互相疏离并且没有交集；他们彼此都觉得对方难以理解，都是在错误的地方与错误的敌人交战。
阻碍团队之间沟通交流的可以被称为“被司令部束缚的团队”，将各个团队捏合起来的还是传统的那种指挥控制式的架构，每个团队被束缚在自己的“深井”中。要打破这种深井，管理者贴几张海报在会上发个言是不能解决问题的，外表的口号不能当成内在的变革。同样在大型的组织中，每个人像小团队一样互相认识和熟悉也是不可能的，团队之间的沟通和合作也是非常大的挑战。
团队越小时越容易形成高效敏捷互信的团队，当人数增多就会出现“边际递减效应”，就像“厨房里的厨子太多了”，一个小餐馆第1个厨子的产出如果是1，如果2个厨子可能是2，如果3个厨子可能是2，如果10个厨子可能还是2。对于一个团队来讲，临界点可能会比较低，比如运动队一般由15到30人组成，游骑兵排一般是42人，海豹突击队是16到20人，如果超过上面的人数，团队的沟通和互信就会崩溃，傲慢会引发冲突，能引起创新的能力也会变成彼此的灾难，团队开始失去一致性。马尔科姆在《异类》中提出了150人定律，一个人所能信任的人不会超过150人。这导致小团队的目标和定义的成功，可能和大团队的目标不一致，一些特质让小团队在有足够的弹性后变得强悍，同时也会使得它于自己所处的大团队格格不入。
哈克曼在《高效团队》中引用了《人月神话》的观点：当项目进度落后时，增加人会导致项目更加延期。随着团队的扩张，团队成员之间需要的管理联系也迅速呈几何级数增加，要想维系一支团队难度比我们想象的要大很多。小团队的活力非常彪悍，但又非常难以维持，团队扩张必然会损害这种活力，最终导致团队僵化，这是很多小企业变大后失败的主要原因。
我们不可能创建一支全部互相了解的庞大团队，但我们可以创建由小团队构成的大团队。小团队内部要认识其他成员并建立互信，同时要保持一直的相互了解，这样才能形成团队达到统一的目标；在25人的团队做到这点一点都不难，在50人的团队中做到都有可能，在100人的团队做到这样就比较困难了，要在7000人的团队中做到这点就不可能的。小团队组成的大团队，不能是最传统的指挥控制式的架构，也不能是下层是团队上层是只会控制式的深井架构，而是小团队之间也是互相联系的网状结构（下面第三个图）。
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要像完成小团队构成的大团队，必须重建信息分享机制、决策和领导方式。
打造整体思维
读书笔记《赋能：第七章，打造体系思维》
一般信息被默认不被分享，特别不会在团队之间传递，团队之间也不愿意了解对方，特别是分工明确的团队中每个人必须专注于自己的任务而忽略整体，花时间去了解其他团队的人的工作，等于是用自己该做本职工作的时间去和“无关”的人交流，正如作战部队不去了解情报团队的工作，由于这种对于效率的狭隘理解，造成了作战部队传递的无价的情报变成了过期的废品。
遏制信息传播一部分来自于安全的担忧，也来自于我们对于清晰定义的边界和完善流程的偏好，无论是在工厂车间还是高科技团队中，人们都特别愿意只需要知道自己的那一块工作职责所在，这是20世纪还原论的成功，效率的极大提升，导致大家一切以效率为中心。关于信息安全，大部分组织关心的是如何最好的控制信息，而不是如何最好的分享信息。在效率和保密的名义下，积极阻止我们互相交谈，当然也阻止我们了解整个全貌，信息被滞留在某个人那里，然而复杂的情况却没有一个人能做出精确的指挥，相反是每个人都需要有所行动，而在信息缺乏或不对称时，每个人都往自己所认为的方向行动，每个人实现的是自己所看到的目标，而不是整个大团队的目标。
1969年七月阿姆斯特朗把脚印留在了月球上，而同时欧洲火箭发展组织发射的F-8火箭连续第5次发射失败，美国和欧盟都同样雄心勃勃，不同的在于两者的组织和管理方式的完全不同，美国航天局主管回忆说“阿波罗计划为了获得成功，技术上付出的努力固然惊人，管理上所付出的努力同样惊人”。
实际上美国宇航局的第一个项目是完全失败的，1960年发射的“水星红石1号”只在离地1.2米就一头栽倒，逃逸塔被弹射出来最终坠入大海，复盘发现原因是火箭是本来是用来载弹头的，现在改成卫星后很多因素都不同了，导致各个阶段的引擎关闭信号都延迟了，而两个团队没有沟通过，其实有团队几个月前就发现结构不匹配，但是信息没有共享，两个团队的融合部分出现了问题。
阿波罗计划雇佣了2万个承包商，200所大学，分布在80个国家，雇员超过30万人，总投资为190亿美元，如此庞大的项目无法使用旧的管理方式。美国航天局邀请穆勒来管理阿波罗项目，穆勒摒弃了旧的组织结构，强制管理者和工程师走出深井，和其他领域的团队和工程师沟通；之前信息是从实验场地和承包商被统一收集后管理者核对，而穆勒要求每天都要核对，信息只要被更新就会被广泛而迅速的分享；穆勒建立了完全开放的通信网络，当时有250个频道共大家交流，频道2就是制造引擎的交流频道，都可以加入频道了解那些在造引擎的人在聊些什么；领域专家，除了负责自己专业领域的事情，还必须对阿波罗计划的整体有所了解，甚至为了了解整个项目需要花费他们做“本职工作”的时间，甚至可能会损害“效率”，穆勒觉得为了在更高层次能达成大目标的成功，在微观上丧失一些效率也是非常值得的。
穆勒认为，一个人至少要对整体有了最基本的了解，才能把自己的那个部分做到最好。
欧盟同样也开始了他们的计划，而且在技术上更先进，德国第一个发明了火箭，英国成功研发了空对地、地对空、空对空、舰对空武器，意大利、法国、比利时和荷兰也带来了重要的资源。但欧盟各个团队之间却完全单打独斗，生产商和使用者之间从来不沟通，每个国家都试图控制一节或几节火箭，英国制造助推器也就是第一节，法国制造第二节，德国制造第三节，意大利制造卫星实验舱。项目资料没有统一存放的地点，也没有相应系统供团队成员之间互相查询。每个团队都都只管理自己的那部分项目，都试图从这个项目中最大限度的实现自己的利益，这意味着各个团队只向自己的政府汇报，很多信息不能互相公开。欧盟的团队在一起时，做事三心二意，各怀鬼胎。
欧盟火箭第一次发射时失败，是因为法国和德国造的两级火箭的螺母规格不同，德国和意大利的连环也有差异，这导致系统崩溃。第二次发射失败，是因为二级火箭在助推器分离后没有成功点火。还有一次发射失败，是发射前第一级火箭继电器断电，又造成了第二节火箭的序列发生器失灵。另外一次发射失败，是一个接口错误引起火箭自毁，火箭在发射台上就报废了（如果让测试去测，估计能发现他们有好几千个Bug）。最后一次是发射升空后90秒爆炸，3年后该组织解散了。
欧盟的失败主要源自组织缺乏沟通，大到庞大的欧盟组织，小到小团队之间，沟通和管理方式同样可以造成失败，不仅仅是技术上的差距。而阿波罗计划的成功，说明了在一个互相依赖的组织中，让组织成员了解到背景信息是十分重要的，各自待在深井中无论效率提升到如何高，只要配合上的一次失效所造成的损失就是效率所无法弥补的。同样也可以看到认知的一致性，不仅仅在小团队有自发智慧和认知一致，在比较大的组织中也一样存在认知的一致性，而信息分享是认知一致性的基础。
阿波罗计划的核心理念非常简单，拿到眼罩让人们互相交谈。基本的理念只需要我们忘却对于效率的狂热追求，但执行起来却需要持久的坚持：要确保每个人都一直能获得最新的信息，大家要对全局有所认识，这需要每个人付出责任心和时间。
维系组织文化却非常困难，后来美国航天局退化到了还原论的时代，提出的是“更快、更好、更便宜”的效率为核心的目标，将整合良好的体系分成了独立和竞争的实体，内部联系全部被切断因为他们影响效率。后来一次著名的接口错误导致火星气候轨道器失事，这造成了1.25亿美元的损失，而这是两个团队之间沟通不畅导致，一个团队用的是米制单位，而另外一个团队是用的英制单位。
在现代团队中，以效率为核心的管理能获得高效却不有效，以沟通互信为核心的团队并不高效却很有效。
教育和训练的差别，在于教育是系统化的，比如医学院需要花7年了解人体各种错综复杂的因果关系，而对于外科医生来说，可能只会看手腕或手掌，看起来了解人体其他部分是浪费时间的，但只有这样才知道糖尿病是如何损伤手指的。了解整体也不是让每个人变成多面手，成为两个完全不同领域的专家，比如同时擅长作战和擅长情报分析；多样化的专业能力是必需的，我们所需要的是把各种专业化知识形成整体，我们需要每个团队对作战环境和组织有基本整体的认识，同时我们也要保留各个团队各类出色的技能。
信息共享意识，是形成整体体系思维，也是团队形成自发智慧和认知一致性的基础。
培养共享意识
读书笔记《赋能：第八章，培养共享意识》
现代企业的办公室设计，也是遵循效率优先的还原论，大家被隔离成一个个小隔间，管理者被安排到角落的办公室，有些大公司还有专用的电梯避免和普通员工之间的尴尬的互动，并成为管理者身份的象征。这些设计理念都是为了适应高效的工作，在某种程度上相当于一条生产线，甚至有些公司会让雇员的座位面向墙壁，这样可以避免被路过的其他人干扰，同时还让他们觉得自己时刻被上级在背后看着他们，从而让他们如履薄冰，效率也可以得到提升。
而珍视创新和创造力的新型公司，会花大量时间寻找办法，让公司的办公环境充满互动性。贝尔实验室刻意在办公室和实验室之间用餐厅隔开，这样必须经过自助餐厅遇到一群人，这样的偶遇能获得意想不到的视野。IBM打造的开放办公室，员工可以在任何地方落座，这样就可以和不同的人偶遇。谷歌和Facebook都使用开放式办公室，让各个团队成员和不同管理层级的人能聚到一起。彭博社是一家金融媒体巨头，所有人都在一起办公，任何人都可以随时找到CEO，互相都直呼其名，这并不是一种形式上的平等主义，把自己锁在办公室的人是做不好管理的。美军的联合作战室，也是一个开放的大办公区，各种数据在屏幕上显示，房间中的所有人无论在什么地位和层次都能看到这些信息，任何人按下手中的麦克风都能引起其他人的注意；大约有60人坐在这个房间，包括情报分析师、作战行动官、军事联络官、空中火力控制员、律师和医疗人员。
和空间的变革对应的是文化的变革，团队内部需要尽可能透明的分享信息；尽管这些信息并不是对每个人都有用，甚至有时候会觉得不舒服。美军特种部队司令部的作战情报简报，是对所有人开放的，都可以通过安全线路接收；这样也确实会有风险，本来机密的信息开放给了这么多人，面临信息泄露的风险；成功和失败的消息都被广播，而可能会被断章取义，不过司令部并没有兴趣和时间粉饰问题。随着信息分享，情报机构运转更有效了，大家更愿意紧密的合作。随着时间推移大家开始意识到体系思维的价值，每天晨会的参与者增加了，交流和互动质量也在提高，每天会有7000人最多会花2小时参加会议，这确实损害了效率，但是这些信息如此关键和密切，大家都不想错过。
每天的会议变成了最好的管理工具，大家在会议上交流的不是流水账，而是对于事情的看法，禁止问“xxx是多少”这种简单的问题，而要问“你为什么这么认为？”。大家互动的会议固然占用了大量的时间，也节省了用来澄清相互之间产生的各种问题的时间。最重要的是两个团队之间的争论，根据同一份资料和情报，两个机构会得出相反的结论。
信息泄密的风险一直是存在的，由于信息被广泛分享，斯诺登从一名普通士兵那里获得了22万份情报，这些情报被放在互联网公开。当然应该采取必要的措施避免信息泄露，但是信息分享带来的进步远远超过了泄露的风险。
合作和互信
读书笔记《赋能：第九章，击败囚徒困境》
可以了解下纳什均衡或囚徒困境，电影《美丽心灵》泡金发女郎的段子也差不多。竞争是更容易被认可的，比如亚当斯密认为“每个人都为自己利益最大化，团队就能获得最好结果”，实际上如果真这么干就会导致囚徒困境中的最坏结果。而管理者虽然口头上鼓励合作和良性竞争，大多时候都只是喊喊口号而已，实际作为还是以竞争为主。在一个互相关联的环境里，能否有效合作关系到生死存亡。
要促进合作是知易行难，把所有人安排到一个屋子只是个开始。如果只知道有哪些选择，这些选择对自己有什么影响，所有人都会选择背叛同伴；只有当所有人同时知道同伴所面临的风险，才能了解自己的所作所为从全局来看意味着什么，知道整个决策体系，才能理智的理解为何需要合作。
如何能做到了解决策体系，可以改变物理空间布局让大家在一个屋子办公，还需要依靠透明的信息分享；从理性认识必须合作，到真正互信还需要更多的工作；就算自己选择有利于整体的最优决策，但是别人可能选择是自私自利的决策，比如自己选择保持沉默，要是对方出卖自己怎么办？要做到互信，就不能把对方当成简单的输入输出，而要建立和培养很强的联系，比如委派联络官解决对方问题、一起作战拿结果或建立私人关系。这种联系和认可，是团队对于团队的认可，从而建立团队之间的互信。
建立团队互信的关键，就是团队之间能互相欣赏和认可，能看到彼此的长处，互相吸收彼此优秀的经验和文化。随着团队之间联系的人越来越频繁，两个团队的认可就会越来越多。所以团队之间委派合作的人时，都是委派这个团队最强的人，能代表这个团队的文化和能力的人。和其他团队合作时，应该派出最优秀的Leader或工程师或团队，才能建立互信。
例如特遣部队向美国驻伊拉克大使馆派遣了一名少校，经验丰富，需要花费数十万美元才能训练出来；而少校到了大使馆，却接触不到任何情报也没有任何事情，有可能大使馆担忧情报是否会被泄漏，甚至有些还是很庸俗的担忧怕被抢走空间，有些担忧是文化的差异，大部分的这种担忧和恐惧和不信任都是没有根据的，但是这些确实造成了非常大的困扰。少校头三个月自愿倒垃圾，整栋楼的垃圾；他发现有些同事喜欢吃一种三明治，就经常带这种三明治；尽管这些并不太能让他直接得到信任。直到伊拉克局势恶化，大使找到少校问他如何进行武装保护，以及如何应对基地组织的威胁，少校给出了专业的判断，并且特遣部队立刻给与了全力的支持，最终任务成功完成。从此之后，特遣部队和大使馆，大使馆对少校，才有了完全的信任，情报工作也很顺利，特遣部队也非常需要大使馆的外交情报，从全局看局部的成功没有意义，必须团队协作的成功才是最后的成功。
当地盘主义消失，内部竞争和合作的障碍被消除，团队之间融入这个亲密、互信的整体，毫无疑问大家都受益匪浅。这不是零和游戏，你向体系投入得越多，则你能获得的反馈就越多。反恐战争（商业也是如此）只有从全貌得到了解才能取得胜利，每个单位只看到自己理解的部分，它是一个全球金融、全球武器、以及意识形态体系的一部分，必须和其他团队合作才能了解全貌。团队之后互相合作才能有效率，才不会用流程或官僚主义的客套来搪塞，才能拿到直接的结果，整个团队的效率才是最高的。
不合作或不能真正互信的团队，会消耗大量的精力在争抢关键资源上，比如不同作战单位对于空中作战资源（研发团队对于研发资源的投入方向），不合作的团队将资源锁定在自己团队内部，交出了资源就意味着自己任务完不成（研发资源如果实现别人的KPI就无法实现自己KPI），这就是一场零和游戏。真正合作互信的团队，在遇到资源竞争时能够从整体来看问题作出最有决策，大家也相信这个资源用在了最需要和最值得使用的地方，也相信如果自己在关键时刻也能得到最有效的资源，这样就解决了囚徒困境。
实际上博弈论学者也有类似的观点，在1980年解决囚徒困境的锦标赛中，涉及了经济学、心理学、数学和政治学多种场景，在众多策略中胜出的策略只有4行代码。该策略总是以合作开场，如果对方合作就更加深入合作，如果对方背叛也开始背叛，如果背叛后再次合作也会继续合作；一旦自私的行为出现就必须惩罚，自私的行为结束惩罚也结束，这样可以迅速将团队带到合作的思路上来。
当合作得到最优的整体成果，合作将成为惯例，而真正的互信也就开始了。
看一个商业的例子，2014年通用汽车召回了80万辆有严重安全缺陷的G5汽车，这些汽车点火开关有问题会导致行驶过程中会熄火，更关键是通用解决这个问题花了10年。这些年导致了13人死亡（官方承认的数字），实际上有153个死者家属提出指控（熄火后气囊不弹出导致死亡），而G5因为价格便宜一般作为小孩第一辆车，死者大部分都是年轻人。更令人不解的是，2004年G5问世时消费者就抱怨过熄火的问题，2004和2005年工程师就给出了解决方案，出问题的部件不过几个便士而已，但是高层觉得“作业成本和单位价格太高”。看起来是资本家的贪婪，把利润凌驾于年轻的生命至上，实际上这是一种体制上的疏忽，和管理者相关和文化也相关，根本原因是内部信息不透明和团队之间缺乏互信导致的悲剧。
1918年美国汽车行业出现大量的兼并，通用创始人杜兰特吞并了多个企业，但他无法将旗下公司捏合成一个有机整体，缺乏有效的总体框架，没有清晰的权责分工和沟通渠道，整个公司运作也没有准确的信息，财务状况一团糟。CEO斯隆看到通用的根本原因在于缺乏组织架构，大家做事非常随意没有分工，虽然生产线有学徒制效率高，而管理层面完全没有秩序混乱不堪。1920年斯隆提出了MECE式的自上而下的组织结构（就是我们目前比较熟悉的一般公司的分工方法），这在当时是非常先进的思想，没有人尝试过。
1921年开始斯隆实施他的自上而下的组织革新后，通用的混乱消失了，事情变得标准化、理性化和文化制度化，这个变革拯救了通用。到1956年期间，通用经历了空前的增长，即使30年代大萧条时期通用依然是增长的。1921年还是亏损，而8年后1929年增长了4倍，从净亏损4千万到盈利2.4亿美元，市场份额从不足10%飙升到40%。斯隆创造了通用的神话，这套体系的有效性和高效率也是毋庸置疑，最终被目前大多数公司采用，甚至政府和非营利性组织也采用这种方式，当然其他汽车公司后来也学会了。
通用内部互相独立的部门和竞争的文化，效率非常高，同时也出现了内部对抗，阻碍了沟通，各个团队之间互不信任，不了解整体的背景信息，各个团队各行其是。一旦错综复杂的环境来临，这套体系就必然失灵。在通用，负责点火开关，和负责气囊的是两个团队；点火开关的团队在2002年就注意到有时候会出现熄火问题，但他们不知道会导致气囊失灵，在他们看来是一个无关紧要的问题可以放一放。后来有事故报告时，公司内部也举行了会议探讨，但没有采取有意义的行动，因为工程师们都不知道汽车如何设计出来；生产测试时点火开关也被发现有问题，但信息没有能传递给高层；关键零件的更换，也没有让其他部门知道；点火开关的问题被标注出来了，然后就被放到一边。2014年通用的CEO和法律总顾问才知道这个点火开关的安全问题，距离到这个问题暴露出来已经12年了。
在一次新闻发布会上，有个参议员评论通用说“只要2美元就能修复这个问题，但实际上对通用来说2美元太多了”，他把问题过于简单化，指责通用的高层为冷酷和精于计算的守财奴。实际上，即便有人出于利益或者善意考虑，故意为了每辆车节省2美元为通用赚取利益，他也没有相应的信息，汽车行业的产品、市场和物流链条早就超越了“复杂”进入了“错综复杂”的阶段，通用的顶层管理者根本就没有足够的信息来做出这种冷酷的计算。
福特也面临通用类似的问题，内部信息闭塞，竞争导致工程师和设计师敌对，行政和劳动者互相憎恨，管理层觉得要晋升就必须踩着别人才能爬上去，公司充满了“其他人都是渣渣”的感觉。2005年新的CEO开始“一个福特”的变革，之前他领导了波音777的研发，波音777的产品力非常成功是有史以来最安全、最先进、在经济上也最成功，这来源于“一起工作”的管理方式，他会强迫各自分离的团队互动确保持久和制度性的透明性，比如有个一实时模型能让每个工程师看到自己的团队给波音777带来的变化，整个一万人左右的大团队都编入“设计建造大团队”，比如一个团队设计的液压管，不会和另外一个团队对门的改进有冲突，他们信息是共享的。“一个福特”的变革，要求公司内部必须坦诚和透明，不允许开私密的小型会议（会议纪要要对所有人公开），不允许对其他同事保密，不允许开玩笑贬低其他人，所有人都是一个团队的人，都可以指出产品和流程可以改进的地方。他将工程师和设计师整合在一起为一个目标努力，避免不懂热力学的设计师设计出好看但是无法进气的外观，避免工程师设计出高效的排气管但是和座椅冲突而无法安装。
2009年福特实现扭亏为盈，而通用和克莱斯勒申请了破产。福特CEO也成为2010年《汽车》杂志的年度人物。福特内部的精神面貌高涨，之前很多内部人士看来是根本不可能做到，在当前的汽车行业中，还能找到办法能够生产出在美国能赚钱的汽车。福特CEO和通用CEO一样成为传奇，而做法却完全相反。这种方式在波音一样有效：在一起工作总是能见效，每个人都必须在团队中工作，他们必须彼此互相依赖。MIT研究组织效率的教授认为：分享信息能促进合作，一个团队的“共同智力”，与每个成员的单独智力没有关系，而与每个成员之间的联系和互动有关系；小团队内的互动，以及团队之间的接触和合作，形成了团队的整体智力即“理念流”；当团队不停的吸收外来的理念时，个体能做出的决策，就比独立仅仅依靠自己能做出的决策更为明智；交互，才是生产力的先决条件，重要性超过了智力、性格和技能；团队内部和团队之间沟通和探索水平越高的团队，能产生更多的创意。
信息共享意识，是团队成为互信和合作团队的基础。
赋能
读书笔记《赋能：第十章，赋能》
一般而言，高层领导在批准某个决定时，大多数情况只能相信一线员工，因为对于要解决的问题，他们知道得更多。老板的“一锤定音”只不过是一种象征而已，甚至会延误战机。特别对于有时效性的决策，层层的审批只会让事情更糟糕，因为每个层级都尽量避免自己承担错误决定带来的责任。下放权力时往往是迫不得已，比如19世纪美国海军远征日本时，受限于通信设施的限制不得不授予海军完全的军事和外交权，而陆军则因为通信发达所以将领的权力总是受限的，现代信息的发展让领导者有更多的机会获取信息，使得权力更加集中，也更符合领导者的习惯。
而现在的信息爆炸到不可能所有事情都必须领导拍板，我们必须赋能给团队成员，当然不是直接不管事而是需要解释自己的思维过程，团队成员可以学习到领导的决策能力，这样在同样的情况下团队成员所作出的决策就是一样的，当然最后作出的所有决定，领导都是最终的负责人。
卡尔顿酒店是行业做得最好的酒店，新员工收到的卡片是：我们的头号目标是为顾客提供优质服务，我们唯一的规定是“在任何情况下请做出最合适的判断”，你可以在任何时候想你的经理咨询任何问题。越复杂的工作就越需要独创和革新的行动并进行创造性思维，然而很少有领导者会放权，只有20%的工人自己获得了一定的权力，大多数人感觉权力被剥夺并受到束缚。
关于顶层人物智慧必然超群的观念，不但是有争议而且完全是错误的。而赋能后的领导者，需要变成“双眼紧盯双手放开”，领导者需要做的并不是做出每个决策，而是监控每个流程，避免深井或官僚主义损害我们。经过调整，每个月的突击数量从18次提升到了300次，而人数并没有多少变化，效率提升了17倍。
新的领导方式
读书笔记《赋能：第十一章，像园丁一样去领导》
英雄式的领袖对我们有很大的吸引力，他有着超凡的智慧和勇气，他是无所不知的木偶操控者，他能制定天才的策略，下达精准的命令。我们期待领导者无所不知，但是我们也很清楚，由于技术和人脑的限制，我们这种期待完全不合理。
赋能之后领导者是否就没有作用了？团队是否变成一个无领导者的团队？实际上领导者的作用非常关键，只不过不是那种英雄式的领导了。新的领导者需要改变思维方式，应该创造一种环境和文化，提倡共享和合作，同时防止深井的病害侵袭；创造和维护团队的工作氛围，是领导者的首要工作。只有在高层领导的推动下，才能保证行动节奏、信息透明和各个团队之间的良好协作。
