今日导读

今天，我们将通过一个有趣的故事，探究在问题的解决过程中，我们可以从哪些角度对问题进行衡量、考察。

首先，我们来看看这样一个案例：市中心矗立着新落成的73层的雷龙大厦，门口即是地铁口，虽然仍有未出租的空房，大厦内电梯却不够用了。有租户扬言，若再不改善电梯服务，他们就要退租，搬出大楼。

本案相关信息如下：

1.大厦主要用于办公，工作时间朝九晚五，周一到周五；

2.租户平均分布在1到73层，各楼层电梯使用率相差无几；

3.大厦已投入巨额广告费用于剩余办公室的招租；

4.各租户之间或多或少有些联系，信息传播很快。

在了解相关信息的基础上，我们应该如何应对以上情况呢？

你可以试着给出解决方案，并拿出纸笔记录下来。

有些措施很容易想到，比如：

1.加快电梯运行速度；

2.开挖新电梯井道，加装电梯；

3.加装户外电梯；

4.租户错时上下班，高峰分流；

5.重新安排租户的楼层分布，减少总负荷；

6.限制入楼人数；

7.扩大电梯轿厢容量，比如改成双层大轿厢；

8.在各层楼提供更多服务设施，减少人们往返于楼层之间的次数；

9.根据需要，为一些楼层提供直达电梯。

这些是根据思维习惯提出的解决方案，其实，在给出解决方案之前，我们可以先问自己几个问题：

这是什么类型的问题？谁遇到问题？问题是什么？问题的本质是什么？

谁遇到问题？

这样问是为了：确定服务对象，弄清楚解决问题是为了取悦谁。

发现了吗，上述的解决方案，都认为是“电梯使用者”遇到问题。下面我们可以将“房东”作为服务对象，假设你是大楼的拥有者，你会怎样解决这个问题呢？

答案或许大不相同，比如：

1.提高租金，根据市场规律，租户会减少；

2.说服租户们“正因为大厦是绝佳的工作地点，人人都向往在这里上班，太受欢迎所以需要等电梯”；

3.张贴海报宣传：相比坐电梯，爬楼梯有利健康；

4.放火烧楼，领保险赔偿；

5.状告大厦的承建公司；

6.蹭隔壁写字楼的电梯。

问题是什么？

迫于外界压力，人们经常在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。方法很多，一针见血的却很少。每个人都希望自己的方案为人接受，指责别人固执己见，不承认其他方案的可取性。而有些人则在定义问题上过于纠结，生怕定义不准确，不断推迟寻找解决办法。

我们无法对一个问题作出毫无争议、百分百正确的定义。但是，如果不能就问题本身的定义达成共识，解决方案就难以切中要害。这时，占优的往往是呼声更高、口才更好、资金更雄厚的强势一方。

为了实现单一思维模式到多重思维模式的转换，你需要趁早思考“谁遇到问题”，然后针对每一个问题相关方，分别问问：问题的本质是什么？

上班的员工认为问题在于：

如何用最短时间轻松地走到我的办公室？

房东则认为问题在于：

如何摆脱这些烦人的投诉？

双方各持己见，未达成共识，更别提让双方都称心如意的解决方案了（尽管如此，让双方坐下来面谈，仍是解决问题的最好途径）。

为了引起房东重视，上班族们联名发出投诉信。起初房东无动于衷，想着这事很快就会不了了之，结果激起公愤，员工们堵在大楼门口闹事。迫于压力，房东答应找一家咨询公司进行调查分析，事情得到缓和。随着时间过去，咨询公司仍不见踪影，员工们更加失望、愤怒，威胁要将此事诉诸媒体和政府部门。此时，各公司的高管和老板（领导是感受不到电梯问题的，你懂得）开始向房东施压，因为员工们已经无心上班。作为租金的真正支付人，各公司的高管和老板们以第三个相关方的身份加入到电梯问题的讨论中。

让我们看看此时各方的不满：

1.房东因无尽的投诉和骚扰而不满；

2.各公司高管和老板们因员工闹情绪影响工作而不满；

3.员工们因电梯服务不到位，更因诉求被无视而不满。

至于最初的目的，即改善电梯服务，已经不那么重要。经过几轮谈判，最终皮特作为职工代表全权负责调查此事。他的任务是找出各方都能接受的问题的定义，并提出解决方案。

阅读本章节

№4 你的问题是什么

你的问题是什么？

问题就是理想状态和现实状态之间的差别。

现在请你抬起头，环视一下四周。比如你刚吃完丰盛的晚餐，坐在舒服的椅子上，拿着手机看今天熊猫书院给你推送的内容，你的幸福感可能很强烈。但如果你稍微敏感一点，就可以发现一些理想与现实之间的差距：

现实1：椅子有点旧。

理想1：崭新的、好看的椅子。

现实2：孩子们太吵。

理想2：孩子们安静点。

现实3：身体不太舒服。

理想3：身体感觉舒适。

现实4：房间里很冷。

理想4：房间里很温暖。

现实5：房间里很热。

理想5：房间里很凉爽。

前三个问题你可以选择忽略，不去在意，即当敏感度降到一定程度时，我们就感受不到其中理想和现实差别了。而后两个问题则可以加以讨论。如果觉得冷，你可以把空调温度调高，也可以加件衣服。但是，如果今天温度跟以往一样适宜，你仍然感觉冷，你会认为是自己生病了，不管是吃药还是喝热水，冷暖问题就已然成了身体问题。主观感受的冷暖可以归为幻象问题，即对外界的感知不适。显然，幻象问题也是真实存在的问题。

思考与讨论：

你是如何解决问题的？在解决问题的过程中，你是否思考过问题是什么、问题的本质等内容？

请列出你今天要面对的最重要的问题，详细写出理想状态和现实状态分别是什么？然后，你在今天可以采取什么措施缩小两者之间的距离？（建议：坚持一周后，尝试将问题数目增大或时间长度拉长，如本周、这个月、今年等。）

回到电梯问题，不难分析，可以通过调整理想状态或者改变现实状态来解决

面对有利可图的问题时，道德考量很可能就烟消云散了

不要把别人的解决方法作为定义问题的方法；

2.如果你解决问题过于神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。

因此，别把问题的解决方案误当作问题的定义，尤其解决方案是由你提出的时候。

即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。

不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。

你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。

每个解决方案都是下一个问题的来源。

因此，如果你想不出至少三个可能出错的地方，你就没有真正理解这个问题

不要仓促下结论，但也不要抛弃第一印象。

借助外国人、盲人、残疾人、儿童来检验你的定义，或者站在他们的角度来看问题。

所以，当你沿着定义问题的道路疲倦前行时，别忘了不时回头看看，以确保自己没有走错路。

注意你所表达的含义，一旦你将一个问题描述成问题，请仔细推敲，确保每个人对问题的理解可以统一。

比如“玛丽曾有一只小羊羔”这句简单的陈述，将强调重点依次放在每个词上，玛丽（而不是别人）曾有（现在没了）一只（不是几只）小（不是大的）羊羔（不是狗）。

可以尝试以下方法，再观察问题的变化：

1.改变重读的方式，如上面的例子；

2.把词的意思由正面改为反面；

3.把“可能”改为“必须”，把“必须”改为“可能”；

4.把“或者”改为“不是……就是”，或者相反；

5.把“或者”和“与”互换；

6.选择一个有明确定义的术语，在术语出现处改为明确的定义；

7.遇到“等等”的时候，尝试再添上一个明确的例子；

8.找出说服性的词或短语，比如“毫无疑问”，替换为它所指代的观点，即论证什么是“毫无疑问”；

9.将一个句子画成一幅画，或者相反；

10.将文字用公式表达；

11.将公式用文字表达；

12.把“你们”换成“我们”，或者相反；

13.把“我们”“你们”替换成“双方”；

14.将“一个”（泛指）替换成“这个”（特指），或者相反；

15.把“一些”换成“每一个”，或者相反；

16.将“总是”换成“有时”，或者相反；

17.将“有时”换成“从不”。

如果这是别人的问题，就把它当做别人的问题。

当别人可以妥善解决自己的问题时，就不要越俎代庖。

很多问题源自系统的设计者和决策者

如果某人能解决问题，但并不受问题困扰，那就采取行动让他切身感受

有时候，一个小小的提醒可能胜过复杂的解决方案

所以，当你确定问题来自哪里后，问题将变得简单。尤其是，大多数时候，问题往往来自于我们自身。

实际生活中，解决问题的过程、人员或者组织自身也可能成为问题。换句话说，问题的根源可能根本不存在。想想那些充满官僚主义色彩、义正言辞而内容空洞的材料；想想会议上口若悬河、毫无价值的演讲。并且今天解决问题的一方，明天可能会成为制造问题的一方（比如唐朝为解决兵源问题、扩充戍边力量而建立节度使制度，而到后期，这个制度衍生出藩镇割据并成为了混乱的根源）。好在问题催生的机构并不会因问题解决而解散，它们往往会找到新问题并加以解决。

世界上有两种人，第一种人做事，第二种人给别人找事做。远离第二种人，你会顺利很多。

世界上有两种人，第一种人做事，第二种人享受荣誉。做第一种人，那里斗争少一些。

从最后的情况来看，真正想要解决问题的人并不多。

真的想找到解决方案吗

很多问题需要快速解决，但要当心：在解决过程后期，仓促会带来错误；而在解决前期，仓促会带来灾难。

人们永远没有足够的时间去考虑是否真的需要它，但永远有足够的时间为之后悔