很多年前，我看过这本书，我很赞同这本书中的观点，我一直在工作中采用书中的观点指导我的践行。有心的同学会在下文中看多很多熟悉的内容，是不是我在会议中或工作交流中经常说过（可能有人觉得我啰嗦）。最近突然想到了这本书，考虑到很多人不愿意看书，我把这书的核心内容的解读整理出来分享给大家，这样能节省大家时间。以下内容全部来自书中，没有加入任何我个人观点。大家有兴趣可以购书阅读。
书名很直白，就是要告诉我们，打造一支深度协作的团队，关键在于克服五个大的障碍。
这本书自出版以来，一直在管理类图书的排行榜中名列前茅。它的作者兰西奥尼以这本书为核心撰写了自成体系的畅销书籍，开发了同名的培训课程。不论在中国还是美国，有很多知名企业都是兰西奥尼这一课程的忠实客户，兰西奥尼也由此成为知名的管理学大师。
这本书之所以影响广泛，是因为这本书讨论的核心问题，也就是有效协作，是很多团队的痛点。按道理说，协作本来应该是一个团队最基本的要求，但现实中有太多的团队偏偏做不到。有不少人觉得，团队协作就像是一门虚无缥缈的玄学，可遇而不可求。如果遇到团队里边这几个人脾气相投，自然而然就有协作；要是换上一批人，可能怎么都捏不到一块儿。这时候你去问那个团队的领导，那个领导可能会说，“他们就是有个性，就是没有协作意识，就是互相瞧不上，我能有什么好办法？”再问，那你做过什么了吗？他说做了啊，我们做过很多团队建设的游戏活动，玩的时候老开心了，气氛特别好，但是一回到工作中，立刻打回原形。这么一想，团队协作是否有效，似乎靠的全都是运气。
这本书给了我们一个完全不同的答案，那就是团队协作这个事完全是可以有套路有章法的。这本书告诉我们，团队在形成协作的过程中，可能会遇到五个大的障碍。这五个障碍中有任何一个克服不了，就会让这个团队陷入瘫痪。大作家托尔斯泰有句名言：幸福的家庭是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸。团队协作也是同样的道理。那些不能协作的团队，可能是卡在了其中的一个或者几个环节上，而那些高效协作的团队，全都是一一克服了这五大障碍的。
另外，这本书的体例格式很特别。总共210页，前150页是一部具有现实意义的管理小说，后边的60页是五大障碍的理论阐述。在这么一个体例格式里，小说本身不是目的，而是为了让大家更好地理解五大障碍的内涵，理解如何把它用在管理实践当中。
所以，我们今天讲解的第一部分会简单交代小说的背景和梗概，看看一位 CEO 是如何带领公司的管理层团队克服这五大障碍的。第二部分详细介绍五大障碍的理论模型，每个障碍是什么，有什么样的递进关系，以及要克服这些障碍都有哪些对应的方法。最后在第三部分，我们来总结分析，一个团队要克服五大障碍都应该遵循哪些重要的原则。
第一部分
小说以美国硅谷一家虚构的高科技公司为背景。这家公司曾经辉煌一时，资金雄厚，技术领先，行内人都觉得它有潜力。然而在过去的两年，公司开始走下坡路，最后陷入了严重的危机。小说的主角凯瑟琳是一位57岁的女性，临危受命担任这家公司的新任 CEO。她之前的履历算不上很辉煌，而且主要集中在制造业。想想看，57岁，从传统产业跨界到硅谷，这么一个上了年纪的外行人，何德何能来承担救火队长的角色？
凯瑟琳在走马上任之后，并没有立刻施展什么雷霆手段，而是四处跑着找人聊天，参加会议，参会也不发言，就是在旁边默默地观察。一直到第三周，她才有了动作，宣布管理层团队要到著名的葡萄酒产区召开系列休闲会议，每次会议为期两天。小说之后的所有情节几乎都是围绕两次管理层会议展开的，可以说，这两次会议成了这家公司命运的转折点。
会议期间凯瑟琳都做了什么呢？主要有这么三个方面。
凯瑟琳首先把公司的问题做了界定，说经过她这段时间的摸底调查，公司不缺资金，也不缺技术，之所以会走到现在这一步，根源就出在管理层团队的身上。为了公司的成功，她希望团队能在思想和作风上作出深刻的改变。
第二，凯瑟琳逐步向团队渗透她的理念。说团队目前遇到了五个大的障碍。虽然凯瑟琳贵为公司 CEO，把一套理论说得头头是道，但别忘了，参会的各位都是多年摸爬滚打的职场老手，想让他们乖乖就范，可没有那么容易。经过无数次的沟通、碰撞、澄清，大家终于相信，凯瑟琳并不是要通过挑刺儿来树立个人威望。相反，他们开始同意凯瑟琳的观点，这五大障碍确实一直在困扰着他们，让他们有劲使不上，没法真正地帮助公司。
第三，为了克服这五大障碍，凯瑟琳使用了一些提升团队协作的工具。这些工具有些是用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。同时，她一直在观察团队成员，看他们是不是足够投入，是不是愿意在克服五大障碍上做出努力。其中有一位主管市场工作的副总裁，在硅谷属于公认的营销天才，但是始终没有展现出对团队协作的重视和渴望。这种“冷漠”被凯瑟琳看在眼里，最后坚决地辞退了这位副总裁。
就这样，虽然凯瑟琳在推行团队协作的过程中遇到了很多的阻力，但她展现出了无比坚定的决心，这个团队终于开始重新凝聚在一起。在小说结尾，也就是凯瑟琳就任 CEO 的第九个月，这家公司的年度业绩出现了大幅反弹，在危机中起死回生。
第二部分
那么，凯瑟琳所讲的五大障碍模型都包括了什么，她用了哪些工具让这支团队的协作发生了质的改变呢？第二部分，我们挨个来看一下。
第一个障碍是缺乏信任。说到信任，这是一个老生常谈的话题。凯瑟琳在介绍这个障碍的时候，其他人都皱起了眉头，那意思是说，“把我们煞有介事地弄过来开会，你就跟我们聊这个？”很多人对缺乏信任这一点，非常不以为然。在这里我引用圣雄甘地的一句话：当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。试想一下，如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼光和高度防备的心理，这会造成什么后果？
心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。基本归因错误可能发生在任何两个人之间，但是假如一个团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，更容易发生基本归因错误。一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办砸了事，是周围有人从中作梗。而等到其他人有个无心的过失，又觉得这人动机不良——他究竟想针对谁？该不会就是我吧。
基本归因错误就这样在摩擦中此起彼伏。有句话说，世间本无事，庸人自扰之，因为乱归因，凭空生出很多猜忌和报复，然后进一步地破坏团队的信任基础。整个团队很容易陷入恶性循环。
信任是团队协作的基础，缺乏信任，任何一个团队都没法谈协作。在五大障碍的模型里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到的一条。
搞清楚缺乏信任的后果为什么这么严重，我们再来看看如何克服这个障碍。这本书把信任分为两种，一种是基于能力的信任，意思是由于相信一个人的能力，我们认为他能够圆满做好某件事。有这种信任当然很好，但对于团队协作来说更重要的是第二种：基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具、卸下伪装，这样才会打消彼此的戒备，相信彼此的善意。
中国老话讲，什么关系叫铁？“一起扛过枪、一起同过窗”。要建立基于弱点的信任，这和团队是否有过同甘共苦、一起打拼的经历有关系。不过兰西奥尼认为，领导者也可以通过一些措施大大缩短建立信任所需要的时间。比如团队开会时一起聊聊家庭、爱好和儿时的经历这类个人背景的话题，或者让大家做一个科学的心理测评，把结果公布出来，互相了解每个人的行为和风格。在前面的小说中，凯瑟琳就是用这些措施，改善了团队成员的信任基础。
第二大障碍是惧怕冲突。这里所说的冲突指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。但即便初步有了信任的基础，绝大部分团队也惧怕冲突。
你有没有见过这种场面，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。这样做的后果是问题很可能没有得到真正的解决，甚至越来越严重，最后养成一头“房间里的大象”。意思是说房间里有一头大象在四处乱跑，但待在这个房间里的所有人都装作没看见，觉得这样可以维持一种表面上的和谐。
这种表面上的和谐不会维持太久，等到问题严重到一定程度，这头大象几乎把整个房间都要撑破了，此时人们又开始彼此怨恨并相互指责说“你怎么早没看到它”。所以，一开始是惧怕冲突，所以维持表面和谐，而表面和谐不能解决问题，往往又导致更大的、破坏性的冲突。这就是一般团队会陷入的两个极端。
要想克服第二个障碍，你需要找到一个理想的冲突点，就是凯瑟琳所提倡的建设性冲突。当一个团队能够经常进行建设性冲突，人们会非常愿意表达不一致的意见，不害怕激烈的争论。因为大家都了解，这代表了一种对真理的追求，是在努力寻求一个更好的决策。
因此，领导者要引导团队多开展一些建设性的冲突。小说里，凯瑟琳用到了两个方法，一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。等到讨论完或者会议结束后，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。
建设性冲突后，团队会进入决策的环节，这时候我们要小心第三个障碍：缺少共识。如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。
第一种是决策不及时。好多团队开会时讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。问题解决了吗？没有，名义上是打算留到以后再说，但其实就这么一直拖着。这种情况往往不是说这个问题不重要，或者现在还没到做决策的时候，而是出于一种对决策的恐惧。为什么会有决策恐惧呢？有可能是讨论完大家还是有分歧，没有达成一致意见，这时候做决策会担心失去一部分人的支持。还有可能是希望能把信息收集得再多一点，最好有来自各方的数据支持，否则总有一种不踏实的感觉。这两类心理会导致团队迟迟无法形成共识。
除了决策不及时之外，缺少共识的第二个原因是决策不明确。有没有见过这种场面，看起来好像是达成了一个共识，等散会之后有人就拉着其他人问，哎，你觉得刚才领导到底是什么意思？第二个人说，我的理解是什么什么，不知道对不对。你看，全都是揣测。有的领导喜欢说话说一半，来保证自己能够进退自如，反正解释权归他自己。这种所谓的“领导艺术”，对团队协作没什么好处。
搞清楚了缺少共识的原因，我们可以做些什么？这里有四个方法可以借鉴：
一、分析最坏的结果是什么样，你可能会发现即便是最坏的结果其实也没什么大不了的；
二、事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体意见；
三、团队领导听取了大家观点后直接拍板，不需要过于担心会不会有人不认同，因为你的决策是在仔细聆听了每个人的观点之后做出的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并且感到被团队充分理解，即便最后观点没有被采纳，也可以拥护决策；
四、领导要把决策的结论讲清楚，要有一个清晰的表述，不要说话说一半，也不要觉得开会开这么久了，于是匆匆忙忙地结束，你要坚持再花上几分钟时间清晰地阐述你的结论是什么，然后问问大家这是不是我们刚才的共识，有没有不同的理解。如果有不同理解，那就继续讨论、澄清；如果没有，那就要求大家做出承诺并付诸行动。
通过这些方法，我们可以把决策的环节做好。这个时候团队会议已经变得很高效了，但是在后续执行的过程中有没有可能跑偏，是不是能够贯彻会议的精神呢？这时候会遇到第四个障碍：逃避责任。
这里说的责任主要是指成员之间是否能履行互相监督的责任。也就是说，当你看到其他成员没有兑现承诺的时候，你是不是勇于站出来提醒他，告诉他这么做是不对的。你可能会想，那得看我是不是这个团队的 leader 啊，否则岂不是多管闲事。和这种想法恰恰相反。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。
这个要求做起来并不容易。当发现了其他成员的行为问题时，很多人都会有人际关系的顾忌，不愿意当面指出来。这跟前面惧怕冲突的心理有点类似。因此可能会出现两种逃避责任的做法，第一种是视而不见，反正搞破坏的又不是我。第二种是悄悄给领导提个醒，打小报告。
这本书认为两种方式都不好，既然团队是大家的，那么所有成员就都有维护团队的责任。他应该直接告诉那个人说，“我无意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我们之前的共识”。因为之前有了共识，这时候另外一个人也很有可能会说，“我做的可能确实不太合适，原因是遇到了点困难，你是不是可以给我一些好的建议”。你看，这才是良性的互动方式。如果你从来没有在这种团队工作过，可能会觉得有点理想化，像是在讲童话故事。其实这才是正常的，那些为了团队站出来的成员会获得大家的尊重。
团队领导者要做些什么呢？作为团队的领导者，你要为成员履行监督责任创造一个好的条件。凯瑟琳让她的团队做了一种反馈练习。大家坐在一起，谈谈每个人的优缺点，对团队来说是哪些是有帮助的，哪些是有负面影响的。首先评价团队领导的优缺点，然后团队领导要讲讲听完之后有什么感受，你的感受越真诚，这个练习的效果会越好。结束了对他的反馈之后再换下一个人，挨个进行。
你可能会说，这不就是批评和自我批评吗？还真就是。批评和自我批评有没有效果，跟是不是消除了前面三个障碍有很大关系。很多团队没有信任基础，平时就事论事都不敢表达不同观点，怎么可能当面给出有价值的反馈呢？所以，克服五大障碍要一样一样来，不能急于求成。除了反馈练习之外，还可以共同评价团队工作上的进展，再就是在奖励机制上，要奖励团队而不是奖励个人，把大家的利益捆绑在一起，激发大家来履行监督的责任。
当一个团队成功地走到这里，它已经克服了四个大的障碍，最后要面对的障碍是无视结果。无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。
首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。
再比如，团队中需要有人来承担很多缺乏锻炼价值的事务性工作，而个人则可能希望少干一些琐碎的事情，多承担那些有挑战的工作，带给个人更多的成长。因此，团队协作需要成员不能为了个人关注的结果斤斤计较，必要时要能为团队做出一定程度的牺牲。当然，团队也要关注个人需求，让每个人都能找到自己的位置。
除了区分团队和个人之外，这本书提出了“第一团队”的概念。小说里凯瑟琳的团队成员都是公司管理层，散会之后还要各自领导一支由中层管理人员组成的部门团队。那么问题来了，两个团队怎么排序？最应该关注的是哪个团队想要的结果？现实是人们往往会更看重自己领导的那支部门团队，把部门团队看作利益共同体，是所谓的“我的人”。管理层团队想要什么结果变得不重要，重要的是怎样为“我的人”争取更多的资源。
公司中的部门壁垒就是这么产生的，因此，凯瑟琳明确要求成员把管理层团队当作第一团队，要把管理层团队的需要排在部门团队的前面。当然，不止是管理层，第一团队对于每一个层级的团队来说都是适用的，这样一个大的组织才能朝着同一个方向使劲。
为了打造第一团队，凯瑟琳用到了一个叫做主题目标的工具。兰西奥尼在另外一本书《打破部门壁垒》里对主题目标做了更详细的阐述。他认为，团队应当把半年到一年作为一个周期，这个周期只有一件事是最重要的，称为主题目标。
主题目标具有几个特点：第一，它具有唯一性，不会同时存在多个主题目标，事事都重要就意味着事事都不重要；第二，它具有阶段性，适用于半年到一年的时间段里，用来衔接团队的长期规划和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成员共同研讨出来的，并且要在团队例会上定期回顾，即便那些不是牵头人、甚至职责上没什么直接关系的成员，也要参与讨论，给出自己的观点。
五大障碍模型到这里就介绍完了，我们从正面的角度总结一下好的团队是怎么运转的：首先团队要有信任基础，能够敞开心扉；要自由发表观点，做建设性冲突。要及时形成明确的共识，成员做出个人承诺。当某个人违背了共识和承诺，其他人要向他指出来。最后，成员应该首要关注第一团队的主题目标。
第三部分
讲到这里，相信你应该明白了，为什么凯瑟琳能够以一个外行人的身份带领公司取得成功，因为团队协作的理念是超越了行业界限的。为了更好地理解这本书的内容，我们在第三部分以一个更宏观的角度分析一下，克服五大障碍的过程中要遵循哪些原则。
第一个是领导者要承担起建立协作的责任。一个团队形成良好的协作氛围，需要每一个成员的参与。团队协作是典型的一个巴掌拍不响，但凡有一个成员无动于衷，那就会给团队带来很不好的影响。所以，只有团队的领导者才掌握着团队协作的钥匙，他要负责把所有成员调动起来。
这就是凯瑟琳所发挥的作用。如果她作为领导者不去承担这个责任，而指望团队自然好转，这其实是不可能的，甚至会出现劣币驱逐良币的效应：团队里有一些个人品质非常好，原本很渴望协作的成员，但他们会被乱七八糟的环境改变，变得不那么协作，或者实在看不惯，愤然离开。
第二个是树立清晰的价值观。凯瑟琳自始至终在向团队传递一个理念，那就是团队协作高于一切。否则即便某个成员能力再强，凯瑟琳也会请她离开。作者兰西奥尼在他的另外一本著作《优势》中，对此做了详细的解释：一个组织的竞争力分为两个方面，一方面是组织的智商，比如它的技术是否先进，战略是否高明等等；还有一个方面是组织的情商，最重要的就是看这个组织内部是否有足够的团队协作。
我们现在普遍接受这样一个观点，对于一个人的成功来说，情商比智商更重要。这个观点同样适用于一个组织。当一个组织有清晰的价值观，所有人都明白在团队协作这件事上没有商量的余地，这个组织的情商就会成为它的核心竞争力。
第三个是在开会这件事上做足文章。这本书让我们明白了为什么游戏拓展的方式很难帮助一个团队。游戏拓展是设计一个特殊的场景，让大家从工作中走出来，试着在这个设计出来的场景中培养团队协作。但是怎么让大家回到现实中也能继续协作下去呢？游戏拓展这种方式完全没有解决，这也就是我们在开头讲过的，团队建设游戏为什么无法推动一个团队有效协作。
而这本书选择的场景，开会，是几乎每个团队每周都要做的事情。说到开会，你可能会嗤之以鼻，说我们这儿最不缺的就是开会，开了那么多有什么用呢？事实上，如果开会让大家觉得既无聊又没用，那它恰恰说明这个团队一定存在很大的问题。因为团队要克服的五大障碍都跟开会有千丝万缕的联系。什么时候能把开会这件事做得让人既紧张又期待，团队协作就八九不离十了。
第四个是团队协作需要刻意的练习。刚才我们讲到凯瑟琳用了很多提升团队协作的方法，有些用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。这就是在做刻意的练习。之所以要有板有眼地做练习，是因为人性中存在的一些弱点。比如，马斯洛需求理论告诉我们，人们既有对安全感的需求，也有对归属感的需求，问题是安全感和归属感本身就存在矛盾。安全感让我们喜欢在心理上武装自己，防止别人发现我们的弱点。而归属感则需要大家敞开心扉，展现彼此的善意。
你看，安全感让人封闭，封闭起来才安全；归属感让人开放，开放才能建立社会关系。很多团队的问题就是大家过于追求安全感，才导致团队无法建立信任。人性中类似的矛盾还有很多，而刻意练习的作用就是让团队成员在矛盾中找到第三种选择。
总结
回顾一下以上，讲述了团队协作过程中经常遇到的五大障碍，也就是缺乏信任、惧怕冲突、缺少共识、逃避责任、无视结果。那一个有效协作的团队是什么样呢？要有信任基础，能够敞开心扉；要自由发表观点，做建设性冲突；要及时形成明确的共识，成员做出个人承诺；当某个人违背了共识和承诺，其他人要给他指出来；最后，成员应该首要关注第一团队的主题目标。这需要领导以身作则，承担责任，树立清晰的价值观，在开会上做足文章，然后带领团队反复练习，来克服这五大障碍。
