这本书用一个虚构但具有现实意义的企业故事讲述了团队真正的力量所在:
如果你能够让一个组织中的所有成员齐心协力，那么你就可以在任何时候，任何市场状况下，任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。但这很难。
一支四分五裂的队伍，就像手术时接错了胳膊或腿，要修复它总是要经历痛苦的。有时你需要重新打断他才可以更好的愈合，而这第二次打断比当初断裂的时候更痛苦，因为这次你是故意的。
领导团队没有起到作用，陷入了困境。这个问题是我们今后两天要讨论的。
我知道你们认为在这个月花两天时间来开会是非常荒谬，而且难以置信的。但是在会议结束的时候留在这里的人会清楚为什么我们必须这样做。我要直截了当的说，公司在接下来的几个月里将经历变化，在座的有些人可能会发现我们的新公司不像他们希望的那样，这不是威胁或者故弄玄虚。我也不清楚，具体哪些人会有这种感觉，这只是一个客观存在的可能性。
我们不能否认这一点，所有人都有足够的资格任职。但如果不是为了公司和这个团队的利益的话，我们可能会在必要时请某些人离开公司。可能有人会担心，不过我要告诉大家，我们所要做的一切都是为了一个目的，使公司走向成功，仅此而已，我们不是要展开敌我斗争。
不论在公司工作或者是来这里开会，目的只有一个:取得业绩。我认为这是衡量一个团队的唯一标准。这也是我们今天以及以后每一天的工作重心。
通常有五大障碍，使一个团队陷入困境。
接下来的两天里，我们将填充这个图形的五个区域，每次讨论一个问题。这些问题并不难，在理论上非常简单，关键是如何在实际中应用。
现在我们开始分析团队协作的第一大障碍，缺乏信任。
优秀团队中的成员绝不会互相防备，他们不会掩饰自己的缺点，勇于承认错误和不足，敢于发表意见，不必担心遭到打击报复。
在解决高难度的问题之前我们先来探讨一下个人经历方面的事。每个人都要回答，五个关于个人背景方面的问题。问题本身不会让大家为难。我想听到你们儿时的经历，不是你现在的童心未泯。包括家乡在哪里，家里有几个孩子，儿时的爱好，成长道路上的最大挑战，和第一份工作。
团队协作由建立信任开始。建立信任唯一的办法就是消除戒心。所以今天上午都要进行适当的”揭短”。
接下来给大家留五分钟的时间找出自己有什么优缺点对公司的成败影响最大。我不希望让你们告诉大家共有的弱点，也不想让你们由于谦虚或者尴尬，不好意思说出自己真正的长处。请认真对待这项活动，准备展现真实的自我。
……
接下来的议程将有所变化，现在我们要直接进入到团队的最后一大障碍。
当每个人都以集体的工作成绩为中心，以共同的工作成果，作为成功的定义时，个人主义就会被严格地控制住。不论团队中的个体，自我感觉多良好，只要整个团队失败了，那他就失败了。
大多数的体育运动最后都有一个明确的得分来评判你到底是赢还是输，几乎没有折衷的情况。你不能主观的，自以为是的认为自己成功。优秀的运动员会把他的个人主义同一个明确的目标联系在一起:赢得比赛。他们最想要的是赢，而不是进入全明星队或者在报纸上露个脸。
前任CEO说:我以前觉得米奇的任务是市场，马丁的任务是开发产品，JR的任务是销售。我自己有时间的时候，随时根据需要协调他们的工作，一般来说，我会让他们专注于各自的领域，我自己随时逐个解决他们的问题。
设想一名篮球教练在上半场结束时在休息室逐个叫中场队员进来讨论上半场的表现，然后叫后卫，前卫，自由人，前锋。他们每个人都不知道其他人和教练谈些什么，这样的话，他们就不是一支队伍而是一群独立的运动员。
我们所有人每一个人都有责任了解销售的事儿而不只是JR，所有人都有责任了解市场的事儿，而不只是米奇,所有人都有责任了解产品开发,客户服务,财务等这些工作的进展情况。
开会的时候我们似乎没有共同的目标，看起来我们都在为自己的部门争取更多的资源和投入，或者说尽量避免参与与自己领域以外的事情。
如果我们彼此不信任的话。那么我们之间就不会有开放的建设性的思想交锋。我们只是保持一种表面上的融洽。
如果融洽来源于不断的解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事儿。但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。我需要的不是那种虚假的融洽，我想要的是一个团队，能够有效地对事情进行争论，然后毫发无伤的结束。
一旦我们弄清楚要做的事情，而且准备去做，我们就需要对自己所做的事负责，就要有良好的表现。
当人们觉得有必要提醒同事注意一些事情的时候还是决定不说了。那是因为他不喜欢那种感觉。不喜欢产生人际关系上的摩擦。甚至对直接下属都不能完全说出自己的真实想法。
不论动作片喜剧片还是法国浪漫片。每部值得看的电影，必须有一个基本的要素。这个要素是什么呢?冲突。
每部成功的电影都有冲突，没有冲突，我们就不关心影片里的人物到底做什么了。
从现在开始我们的每一次会议争论都将异常激烈，这样会就不会枯燥了，如果没什么值得辩论的话，我们就用不着开会了。现在我们就开始吧。
如果在接下来的五秒钟里没有人提出极具说服力的反对意见的话，我们下一阶段的主要工作目标就是找到更多的客户。
我现在要说的比我们昨天到这里以来所说过的都要重要。在以后的两个星期里，我对那些缺乏信任，过度自由主义的行为不会姑息，我要鼓励适当的矛盾冲突，完全投入工作，并且让你们互相监督。我看到有不合适的地方就会提出来，我希望你们也是如此，我们不能再浪费时间了。
信任并不是认为别人和自己一样，而且不需要改进，而是指当你的同事督促你前进的时候，你能够认识到他们这样做，是因为他们关心这支队伍。
指出问题我们要讲究方法，不能打击别人。但是我一定要指出来，不能保留不说。
————谈话————
我们要谈的可能对你来说不太好受，你一定要有心里准备。凯瑟琳深吸了一口气，直截了当的说，我认为你不适合这支队伍，我知道你也不愿意呆在这里，你明白我的意思吗。你不太尊重你的同事，不愿意向他们敞开心扉。在会议上，你给所有其他人，包括我造成了消极影响。你也许会找到更欣赏你的才干和风格的公司。但是如果你不反省自己的话，恐怕没那么容易。我不知道该怎么说，你总是翻白眼对别人做出失礼的评论。比如指责马丁是自大狂，你不喜欢参加销售培训，那是公司当前最重要的任务，我必须说，所有这些都很出格。
在米琪离职的要求上，凯瑟琳很愿意满足米琪提出的这些要求，但她知道，不能表现的过于欣喜。”我不知道能不能满足你提出的这些，但我会尽力去做。”
如果争论不带有有一点刺痛的话，就不能称其为争论了。关键是要切实的去争论。
————团队协作五大障碍概述————
1. 团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大多害怕成为别人攻击的对象，大家不会相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立相互信任的基础。
2. 缺乏信任的团队无法进行直接而激烈的思想交锋。取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。
3. 团队成员，如果不能切实投入，在热烈，公开的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见作出决策。
4. 因为投入不够，并不能达成共识，团队成员就会逃避责任。这就是第四大障碍。由于没有在计划和行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候也会犹豫不决，而不去予以指出。
5. 如果团队成员不能相互负责，督促他人。第五大障碍就有了可以滋生的土壤。当团队成员把他们的个人需要，或者她们分支部门的利益放在整个队伍的共同利益之上的时候就导致了无视结果。
从积极方面入手，设想一下真正团结一致的团队特征:
1. 成员之间相互信任。
2.针对不同意见进行直接的辩论。
3.积极投入到决策和行动计划中去。
4. 对影响工作计划的行为负责。
5. 把重点放在集体成绩上。
这听起来很简单，因为事情本身就是如此，至少在理论上简明易懂，然而要在实际中做到这些却是难上加难，因为那样需要高度的组织纪律性和持久性。能够做到这些的团队为数不多。
提醒:我认为实施三百六十度意见反馈活动的关键是要同正式的工作表现评价或审核完全区分开，只有这样，才能让团队协作开发工具来发挥作用，让员工们不存顾虑的认识自己的优势和不足。假如这项活动同正规的绩效考核相关联的话，就会产生许多矛盾和消极影响。
团队成员之间如何建立相互信任?
团队领导需要采取的首要行动就是率先承认自己的不足，这要求团队领导勇于在下属面前抛开面子问题，因为只有这样她的手下才愿意像他一样展现真实的自己。更重要的是团队领导必须保证大家承认弱点后不会因此而受到不利影响。
惧怕冲突怎么办?
遗憾的是冲突在很多情况下被视为禁忌。。而这种争论正是团队所必需的。重要的是我们要分清积极的争论和消极的争吵或个人矛盾。积极的争论仅限于所持观点不同不针对个人，不存在人生攻击。
一个团队怎样实现全力投入呢?
欠缺投入的两个最重要的原因就是追求绝对一致以及追求绝对把握。
1.统一口径
2.确定最终期限
4.意外和不利情况的分析
5.低风险激进法。
负责任的团队具有以下表现:
1.确保让表现不尽如人意的成员感到压力，尽快改进工作。
2.发现潜在问题时毫无顾虑的向同事指出。3.在管理和集体活动中，避免形式主义。
4.尊重团队里以高标准要求工作的同事。
解决逃避责任的建议:
1.公布工作目标和标准(目标和职责不清是责任的大敌。仅仅声称“我们会尽力而为”的团队，则无意识地，微妙地为自己的失败做好了准备)。
2.定期进行成果简要回顾。
3.团队嘉奖。
团队是由不完美的人组成的。通过认识团队的人性化特点，团队成员就可以克服人性的弱点，建立信任，进行有益的争论，全力投入，注重集体成绩，从而取得成功!
