下图是一个经典的“人力资源经理”任职要求说明，大多数公司对HRD, HRM的要求大同小异：
按照顺序，从上到下，公司对HRM的需求一般是：配合公司发展战略，规划人力资源战略，制定人力制度并监督落地，完善人力资源管理体系，事务性工作，包括选育用留，绩效考核，最后是员工关系，企业文化建设。
企业文化建设被放在了最后。
为何大多数HR的工作里，企业文化都被排在最末？我想可能有以下几个原因：
相比起其他工作内容来，企业文化建设见效最慢，难以在短期看到成果；
招聘，绩效考核，培训，薪酬，制度建设都是实打实马上看到效果的，也是一个正常发展公司最优先要做的事情。对HR的KPI也比较好制定，比如招聘达成率，培训了多少次课程，考核满意度，做了多少份制度，容易看见做了什么，做得怎样。
而企业文化太虚了，投入了人力物力，可能看不见几滴水花，而且太难量化了，员工对公司文化是否认可？认可多少？就算老毕也会出言不逊，人家还是央视著名主持人，党员哪，要一个普通员工打心底认可企业文化，那得花多少功夫？老板知道HR花了这些功夫么？所以，无论是公司角度，还是HR角度，企业文化建设都是吃力不讨好的一件事，放在最后吧，有精力就搞，没精力就算了。
大多数老板认为企业文化是大企业才应该有的，创业公司，小公司不需要花心思去建设；
小公司，先求生存发展，再谈其他吧，没有收入和利益，聊精神层面的事太矫情，员工想，老板又在画饼了吧，不如给我提工资，给多些奖金来得实在，讲文化，可以，给了钱后自然会听你唠。
不理解企业文化建设的内涵，是不是企业内刊，口号之类的？
我又搜了一下“企业文化专员”这个职位，基本的岗位职责如下：
组织活动，摄影，宣传，内刊，这就是公司对企业文化的定位。也就是说，如果公司小，HRM的主要职责放在人力资源的6大模块里，顺带搞一下文体活动；公司大了，人越来越多的时候，就从HRM的工作里把企业文化建设单独拎出来，再找一名专员来做活动组织，出内刊，当然，其他招聘，绩效考核也会单独再招专员来完成。
从HR和企业文化专员的岗位职责看出来企业文化建设在公司中的尴尬地位，既觉得有必要搞，又不知道从何下手，不愿意花更多的功夫去钻研，只是在表面零敲碎打。
真正的企业文化建设必然是老板（或创始团队）带头去做，HR，企业文化专员只是辅助，因为老板是创始人，他对公司的理解比一般员工更深刻，一个公司从0到1，外人看到的仅仅是热闹的表面--公司的成就，公司的门面，公司的产品，但只有创始人才知道是哪些因素让公司存活并发展下来的，在每个关键节点是如何决策的，如何九死一生地凭信念凭意志闯关过来，这些因素，决策时所凭借的特质，是人的内在因素占主导作用，提炼出来，就形成了独特的文化，所谓企业文化，无非创始人看公司，看市场，看人性的观点。
老板的想法可能不够系统，不够哲学，此时HR的作用就是完善提炼并执行，与老板不断沟通，而老板也需要抽出时间专注地思考，如果老板不重视，贪求方便推给HR部门，或者仅仅在活动、宣传方面下功夫的话，最终只是空架子，也让HR部门无法真正产出文化建设绩效。
创业时，在商业模式确定之后，下一步就是企业文化建设，从选合伙人共同把商业模式落地时，就已经启动了，选合伙人，不仅仅看他的业务能力，更看彼此的契合度，匹配度，大家对这项目的看法、三观、创业精神是否一致，是否有契约精神，是否足够坚韧，等等特质，决定了这个项目成败，这也是大多数VC在投一个项目时的考察重点之一，如果一个创业团队里，成员彼此的三观不合，遇到重大决策时，必然会增大沟通成本，甚至散伙。所以，创业时，产品重要，战略重要，人也重要，找到合适的人，就不怕东山再起。
