这是我已完成精读的第十五本书《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》，作者井上达彦，神户大学经营学博士学位，目前，他在美国宾夕法尼亚大学兼任沃顿商学院高级研究员，主要研究领域为竞争战略和商务系统。此书拆分为上、中、下3个部分，此篇为中部分。
这本书通过通俗易懂的案例和深入浅出的解读，重新定义了“模仿”这一看似贬义的行为，同时也帮助我们深化了“模仿”与“创新”之间的逻辑关系。无论是商业还是学习方法的理解上，我们都将得到一定的启迪。
星巴克的成功
（一）案例简述
星巴克创立于1971年，当时还只是美国西雅图一个贩卖咖啡豆的小店。从这样一个小店发展到如今在全世界50个国家拥有1.7万家分店的咖啡连锁品牌，正是现任董事长兼CEO霍华德·舒尔茨的手笔。
故事始于舒尔茨的一次去米兰的出差经历，他在那里的咖啡店里深深体验到了意大利的咖啡文化。店里的招待热情洋溢，技术完美，提供的咖啡香浓美味，是从咖啡豆中提取的精华。客人们也在店里轻松地聊天，招待和客人们就像朋友一般相互问候，咖啡馆是非常休闲的场所。在意大利，咖啡是人们日常生活中的一部分。上班族每天早上都会喝一杯咖啡，家中的老人妇女喜爱在闲暇时间来到咖啡店喝着咖啡闲聊。
舒尔茨开始怀疑自己经营咖啡店的理念，之前他们只是把咖啡单纯地当成农产品，然后装在袋子里给顾客送去，但是这样做跟卖食物的杂货店又有什么区别呢？于是，他决定将意大利的咖啡文化带到美国，让美国人也可以体验到自己在意大利的体验，随后他不断修正经营方法，让星巴克成为不仅是卖咖啡豆和咖啡，也可以在店内饮用咖啡的“放松与交流的场所”。
（二）星巴克发展中的几个关键点
1.彻底的模仿？
霍华德·舒尔茨在决定引入意大利咖啡文化后，回到美国最开始的决定是彻底模仿。他在西雅图开设的1号店，店内没椅子，菜单语言都是意大利语，音乐是意大利歌剧，内饰是意大利风格，店里的招待穿白衬衫，打领结。但是，不久就有客户提出意见，要求提供椅子，使用英文菜单，或者觉得歌剧太吵，而且没有外卖咖啡可以带走等，舒尔茨又据此一一进行了调整。可见，彻底的模仿未必有效。
2.全新的星巴克的理念
舒尔茨在他的自传《将心注入》里是这样说明星巴克的价值的：品味浪漫、触手可及的奢华、绿洲和轻松的交流场所。他在收购并掌管星巴克后，重新定位了星巴克的市场和价值，将其打造成为放松与交流的场所。舒尔茨非常看重这点，与第一场所家庭、第二场所职场不同，第三场所是可以让人无忧无虑的场所。西佛罗里达大学的名誉教授莱益认为，人们追求与职场和家庭不同的社交场所。英国有酒吧，法国有咖啡店，德国有庭院式的啤酒屋，都是这样的功用。美国也有酒馆和理发店，但是美国人很多都生活在郊区，很少能聚到一起，容易陷入孤独。
于是星巴克逐渐成为了“第三场所”，有人在这里集会，有人在这里等人。但这样还不够，顾客之间，员工和顾客之间的互动和交流都很少，所以舒尔茨决定把店铺变大，增加更多座位。
这个判断很正确。随着计算机网络的发展，这个场所的重要性更为凸显。因为越来越多的人在家办公，他们有时需要和别人谈事情，或者交流，这时星巴克就成为一个比较好的选择了。他们可以在一个天气不错的午后，约到星巴克，选一个靠窗的座位，点上一杯咖啡，于人来人往中尽情畅谈。
3.星巴克的企业结构
A.善待员工：大家可能都有这样的感觉，如果在一家咖啡店或者餐厅受到了服务人员的傲慢对待，以后基本上都不会再去光顾了。这是服务行业的一个特点。所以，舒尔茨为了让客人能在第三场所感受到浪漫，员工首先要工作得快乐。这是出于企业长远利益的考虑而善待员工。
另外，这也和舒尔茨自己的人生经历有关。他的父亲是美国非常典型的勤奋的工作者，但却没有从美国社会中得到应有的回报。他父亲当过卡车司机、出租车司机、职工，拼命工作，虽然受人尊敬，但是没有从工作中找到价值，获得成就感。因为在当时的社会里，员工只是一种为企业赚钱的工具。
可能是这样的背景，舒尔茨才更加善待员工。他为兼职员工购买社保，要知道，法律并不要求企业为兼职员工上社保，这并不是他的义务。舒尔茨还启动了咖啡豆计划，员工们可以优先认购公司的股权，成为公司的股东。这和只重视股东，轻视员工的经营形成了强烈对比。所以星巴克的离职率很低，员工的积极性也很高，愿意为公司出主意，公司和员工也相互信赖。
舒尔茨没有想过自己能成为管理者，不过，他也曾告诉自己：“在自己能掌控什么时，一定不会对人们见死不救。“
B.发展直营店：咖啡是非常脆弱的，处理上的小失误就会直接影响口感，员工就像咖啡一样，怎么对员工是很重要的。因此，星巴克在全球上万家的分店都是直营店，而不是加盟店。加盟店可以与他人分担费用，风险会降低，有限的资本也能得到增长，但是顾客和星巴克的亲密关系可能会遭到损害。
（三）星巴克的P-VAR分析
定位：本来不了解咖啡文化的人
价值：提供放松与交流的场所（第三场所）
活动：
成长引擎——发展直营店，和员工形成彼此信赖的关系。包括兼职也有社会保险，咖啡豆股票计划。
收益引擎——高品质的咖啡和服务的收入，离职率低。人才录用和培养成本降低。
资源：直营店、长期合作、互相信任的员工、和顾客直接联系等。
罗多伦咖啡的启示
（一）案例简述
在日本拥有最多店铺的咖啡企业是罗多伦（Doutor）咖啡，他的创始人鸟羽无法忘记自己年轻时在西餐厅工作时，每天早上第一杯咖啡的味道，以“一杯咖啡给人带来安逸和活力”的使命感，开始创业。而他创办罗多伦咖啡的最重要的灵感来源于法国巴黎的咖啡文化。鸟羽在考察欧洲各地的咖啡馆和工厂后，在1980年创建了罗多伦咖啡，其企业理念简单说来就是“低价格站着喝”的咖啡店。罗多伦依靠物美价廉的咖啡供应和简单迅速的服务理念迅速俘获了人们的心。
（二）罗多伦发展中的几个关键点
1.从样本中模仿参考
鸟羽先生在欧洲考察时找到了三个模仿样本：
在巴黎的咖啡店里，咖啡的价格有几个梯次，在外面的露台上喝咖啡需要150日元，在店里面坐着喝要100日元，而站着喝咖啡只要50元。每天早上，很多人都会以最便宜的价格在咖啡店站着喝一杯咖啡，再去上班。鸟羽先生，当时就觉得：“对，站着喝咖啡应该是我理想的咖啡馆形态。”
德国蒂博咖啡也给了鸟羽先生很大震撼，因为在当时的日本，咖啡豆只有在高级百货商场售卖，但在德国，普通咖啡馆也能卖咖啡豆。
瑞士烘焙工厂的美丽让鸟羽先生沉醉，在绿草茵茵的庭院里，开着美丽的鲜花，如童话一般。
而彼时日本的咖啡馆，环境比较昏暗，弥漫着客人的烟味，咖啡的质量也不高，甚至有些不正经的咖啡屋，被人们所厌弃甚至抵制。而咖啡的价格也在不断上涨，因为运营的各项成本都在快速上涨，鸟羽先生很担心顾客会因为高价而不再光顾咖啡店。所以欧洲的考察才会给他这么大的震撼，“理想的咖啡店形象如同是台风过后晴朗的秋日天空一般，到现在我都不会忘记”。
鸟羽回国后创办了科罗拉多咖啡店，定位是“健康开朗、男女老少都喜欢的咖啡馆”，提供世界各地的咖啡，获得了人们的喜爱。于是在1980年创办了罗多伦咖啡，鸟羽先生所想的“站着喝咖啡”的咖啡店，终于迎来了实现的机会，鸟羽先生将“物美价廉”的咖啡供应和优质的咖啡服务发挥到极致，获得了巨大成功。
2.重要举措
低价：鸟羽先生把罗多伦咖啡价格定为150日元，是当时市场价的一半。然后他思考怎么样才能卖到这个价格。
黄金地段开店：尽管租金不菲，但是人流量大，可以保证翻台率，实现低价格、高客流，获得盈利。
机械化工作：就算在黄金地段有很多人来，但是如果没有优质的服务，也留不住客人。为应对高峰时段，罗多伦引入了机械化和自助服务，咖啡制作简单迅速，顾客点单后基本上立刻可取。罗多伦还买了咖啡机、餐具清洗机和输送机，所以少量员工也能轻松面对很多的顾客，微笑着为顾客服务。可以说，咖啡店的劳动生产率提高了4倍。
美味：罗多伦虽然价格不高，但咖啡豆的品质却很高，从咖啡豆的采购到烘焙方式都有讲究。在夏威夷还开设了自己的农庄，就是为了种咖啡豆。咖啡的烘焙方法也采用复杂的直接烘焙而不是热风烘焙，很注重咖啡的口感。
（三）罗多伦的P-VAR分析
定位：男女老少，最主要是商务人士，竞争基本没有,因为当时日本的咖啡馆都很落后。
价值：每天一杯咖啡，给人带来活力和安逸。
活动：
成长引擎——在黄金地段发展店铺，实行机械自动化以降低劳动负担，提高生产效率。
收益引擎——机械化和自助服务。低价格、高客流，劳动生产率高。
资源：黄金地段、机械化运作、运营方式、公司的咖啡豆农庄等。
两种咖啡的模仿历程
（一）相同对象，不同结构
星巴克和罗多伦的参照样本都来自欧洲的咖啡文化，但是着眼点却完全不同，他们的模仿都有了独创性，但是模仿出来的结构却千差万别。
星巴克——看到了服务员与顾客之间的同伴意识的重要性，虽然以站着喝咖啡的咖啡吧为模型，却成为了休闲放松的场所。
罗多伦——虽然以正统法国咖啡店为样本，却成为了高翻台率的“站着喝咖啡”的大众咖啡店，想到日本人的繁忙，自然也会接受这种方式了。
（二）从彻底模仿诞生的创造性
事实上，创建和印象一致的企业并不容易，因为在一开始，很难选择最适合的要素。舒尔茨先生观察了接近五百家意大利咖啡店，用纸、笔、相机都做了记录，想在每个细节上都忠实再现意大利的咖啡文化，却没有得到市场的支持。鸟羽先生为了实现让顾客站着喝咖啡，运营方式和法国的咖啡店也不一样。
虽然最终两家的模仿都很具有独创性，但是开始时也未必就看清了该模仿什么。而是从彻底的模仿开始，从模仿的失败和成功里学习。所以作者说，在模仿100个秘诀却反复失败时，大概已经积蓄了200个能力了吧。如果能这样积蓄能力，下一个舞台就能发挥出独创性。
模仿是一项高负荷的工作，而高负荷也是成功的关键，可以有自己相反的见解，失败和学习过程都是有价值的，怕麻烦的模仿绝对不会引发革新。
样本的四种类型
在模仿之前，第一个问题可能就是“寻找样本”，我们应该向谁模仿，找到以后又如何着手模仿呢？
对于业绩好、行业内获得高评价和频繁被大家模仿的公司非常显眼地成为了我们的参考样本。然而，不仅仅是这么简单，从正反模仿和公司内外这两个维度出发，我们大致可以将模仿分为四种类型：
一是公司外的正向模仿：单纯模仿；
二是公司外的反向模仿：反面教师；
三是公司内的正向模仿：横向展开；
四是公司内的反向模仿：自我否定。
下面我们用具体的案例来解释。
瑞安航空——单纯模仿
（一）案例描述
瑞安航空于1985年成立，总部设在爱尔兰，是欧洲廉价航空的代表。CEO迈克尔.奥利里先生在1990年带领团队走上LCC（Low Cost Carrier低价航空）之路，并在2009年获得国际运送乘客量第一的成绩。
模仿样本——LCC之父：西南航空公司。
创立于1967年，是美国LCC的代表。
定位：想实现“一小时左右，在距离约650公里的城市间快速切换”的旅客。当时，即便都是日本北海道的城市，比如从函馆到稚内，也不能直飞，而要到东京成田机场换乘。所以西南航空才推出这项直飞业务。
价值：提供快速、便捷、低价的航空服务。
活动：
关键活动——连续运行的商业模式。城市与城市直连，中途不设置停泊港，提供最低限度的机舱服务。
成长引擎——提高飞机使用率。因为使用小型机场，小型机场的客流量也不大，所以飞机可以正点到达，着陆到起飞的时间也大幅缩短。
收益引擎——成本降低。飞机统一使用小型波音737，不仅可以契合小型机场跑道短的特点，也因为机体统一，降低了机体维护费和飞行员的训练费。同时，小型机场的使用费也不高。
资源：小型机场、统一机型、精选路线、成本低廉。
发起单纯模仿的公司——瑞安航空
那么瑞安航空是如何向这个样本学习的呢？
定位和价值：与西南航空一致，成为欧洲LCC的代表。
在具体的实现策略上，瑞安航空在西南航空的基础上加强了以下几点：
精心研究短距离的航线；
机体统一为波音737-800；
使用小型机场，不使用登机桥，采用屋外移动式阶梯登机，降低机场使用费；
额外服务均需收费，比如收行李、指定坐席、优先搭乘、饮料等；
停机时间限定为25分钟，飞行效率提高了，清扫也比较简单；
座椅取消倾斜，确保机舱内可以配置足够的座椅；
拆除百叶窗、取消座椅口袋，减轻飞机重量，节约燃料费；
后续研究导入站立的座位。
这些都让瑞安航空的成本大大下降，也取得了巨大成功，成为新兴的LCC样本，后来其商业模式被新加坡虎航、墨西哥Avolar航空继承发展。
（二）单纯模仿的注意点
单纯模仿最需要关注的是自己的企业与样本之间的基础是否一致。如果基础一致，只需要照搬这种模式就能较为容易取得成功，如果基础相差太大，单纯模仿只会沦落为“东施效颦”。
我们可以来比较一下瑞安航空所在的欧洲与西南航空所在的美国市场有哪些重要的共同基础：
航线类似。欧盟区域内的航空市场统一，城市与城市可以直接联系，不用和其他公司或联盟联系。如果要联系的话，坐席管理要导入电脑预约系统，就会增加成本。
小型机场众多。欧盟政治经济权力分散，瑞安航空可以从多个小型机场的竞争中获得更有利的条件，降低成本。
互联网基础环境类似。互联网在美国的普及率较高，欧洲也不低，瑞安航空和西南航空都可以在自己的官网上直接卖机票。
可见，基础的共同性对于单纯的模仿是起着决定性作用的。基础相近，容易引发革新，基础相距太远，会不太好转移。
格莱珉银行——反面教师
第二种样本是“反面教师”。孔子说：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”从贤者身上当然可以学习，但不贤的人也可以成为我们的镜子，看看自己有没有他身上的毛病。企业的模仿也是同样的道理。
（一）案例简述
格莱珉银行（Grameen Bank），于1983年创建于孟加拉。创始人穆罕默德.尤努斯以传统银行为反面教师，进行反向模仿。格莱珉银行的特征是，为以往不列入融资对象的贫困阶层提供无担保的少量融资，而且以5位女性为一组，互相帮扶。银行的还款率在90%以上，运营成功，打破了业界对贫困基层提供融资的禁忌。
为穷人办银行的初衷——
尤努斯曾去美国留学，回国后，他在吉大港大学担任经济学的教授。有一次，在学校周围的村落里，他遇到了制作竹椅的女性。她们很勤劳，从早忙到晚，但是赚的钱只够还高利贷，卖完所有竹椅，她手里会剩2%的钱。
尤努斯很惊讶，而且他发现，村子里其他的43家人，也都是这样。他们没有启动资金，只能借高利贷，承受巨额的利息，其实他们只借了27美元，但就是这27美元，能让他们得到报酬。尤努斯给了42家人27美元，让他们赚钱后再还钱。托这27美元，村里的女性获得了幸福。
因为这件事，尤努斯切实地感受到了，如果想帮助更多的贫穷的人，融资制度可能是关键。后来，他开始和当时的传统银行交涉，但这些银行都不愿意借钱给穷人。他们认为，就算是少量的融资，穷人也还不起，而且穷人没有担保，尤努斯只是一个理想主义“海龟”。
在这样的情况下，1977年，尤努斯决定自己从事融资业务，专为穷人服务。
反面教师：传统银行——
“虽说是穷人的银行，但是我们最初也不知道该如何经营。因此，我们是从学习开始。1977年1月，刚刚开始创业时，我调查研究了其他人是如何运营融资企业的，从他们的失败中学习。”尤努斯曾经这样说。
传统银行喜欢一次性借出很多钱，一次性还清借款，尤努斯发现这是现有银行融资系统失败的原因之一，因为，借款的金额大，要还的利息也很大，借钱的人因为这个原因，常常拖着不还款，最后，甚至会放弃还款。
格莱珉银行以此为反面教材，选择分次还款，每次只还少量金额的模式。对于借款人来说，这样压力会比较小，也会慢慢建立起还款的信心和喜悦感。而这种模式最后也被全世界多个国家引用和推广。
传统银行的服务对象是富人，而且主要是男性，格莱珉银行则服务于穷人，主要是女性。
在孟加拉，女性的地位非常低，一出生就与家庭经济无缘，甚至都接触不到钱，丈夫说三次“离婚”，就可以离婚，妻子被抛弃后，没有经济支柱，非常可怜。尤努斯想帮助这样的女性自立。
尤努斯是这样做的，他鼓励女性以5人为单位组成团体相互帮助，团体成员并不是连带担保的关系，但是若有成员无法还款，会连累其他成员无法继续贷款。所以团体接受成员的时候会仔细审核，每个成员也会为不给团队添麻烦而更加努力。另外，她们会缴纳少量资金成立紧急资金池，尽量避免无法还款的情况。
尤努斯这么做的原因是，如果男女混合组队，男性的意见常常会压倒女性。而且他认为女性，尤其是母亲，会更加勤劳，更懂得努力，而不会拿钱去赌博。还有女性之间可以互相鼓励，尽量消除孟加拉女性对于掌控金钱的不自信感。
传统银行只是在城市开展业务，格莱珉银行则定位于农村。
传统银行需要担保，格莱珉银行不需要担保。传统银行开门等客人，格莱珉银行主动拜访寻找客户。
传统银行关注客户过往，格莱珉银行更关注客户的未来。
“我们经常看到普通银行的做法，我想全部反过来做一下看看。”尤努斯这样说。
（二）反面教师样本的注意点
原则是向同行业的其他公司反向模仿，而且要模仿理念明确的企业。完全反向模仿其他行业的企业，很有可能模仿成和本行业没关系的公司。尤努斯的反面教师是传统银行，和自己想创办的银行是同行业。而且，他通过反面模仿确定了格莱珉银行与之完全不同的定位和措施，实现了化不合常理为常理的革新。在模仿中，他的理念很明确，那就是助力穷人获得幸福。
对反面教师的失败原因要慎重仔细考虑：
尤努斯不懂银行。格莱珉银行不要担保，以穷人为顾客，借出少量的钱，是普通的银行工作者没法儿想象的事。但尤努斯从贫困的人的角度出发，去想，去理解他们需要什么，会怎么做，看到了贫困人们之间的相互帮助非常重要，然后找到了解决方法。他捕捉到传统银行无法满足贫困层的融资需求，从失败中学习。
尤努斯获得了2006年的诺贝尔和平奖， 他“从社会底层努力创造社会经济发展“，创立的小额贷款的金融系统被全世界60多个国家模仿，托他的福，很多穷人得到了帮助。如果你感兴趣的话，可以去读尤努斯的自传《穷人的银行家》，书里的现场感能更好地让你体会到在当时的困境下，经营者是怎么想的、怎么做判断的，还有怎么做的。
......（未完待续）
以上就是《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》这本书中部分的精华内容，希望通过全文阅读，有助于你深化了“模仿”与“创新”之间的逻辑关系，无论是商业还是学习方法的理解上，我们都将得到一定的启迪。
