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《模仿的技术：企业如何从山寨到创新》作者井上达彦，以企业为研究对象，梳理并提出在市场化的环境下企业获得竞争差异化可使用的工具和方法。本书的意义在于帮助我们理解在商业或学习方法上，“模仿”与“创新”之间的逻辑关系。
无数伟大的公司证明：天才式的革新从一开始几乎都起步于模仿。单纯的模仿只是模仿，成功的模仿才是创新。作者认为模仿是一种经营策略，在企业发展过程中有着举足轻重的作用。企业是如何实现从“模仿”到“创新”，从“渐变调整”到“突变成功”的成长？
作者认为模仿是一项需要高智慧的理性行为。不拥有智慧的模仿者是无法真正模仿到他人的精髓的。那么在模仿之前，
1. 首先需要确定模仿的对象，模仿的方式和认知当前的模仿水平
青出于蓝而胜于蓝－看模仿中超越的日本
丰田汽车模仿美国超市的结构，从顾客决定库存，将生产系统由“挤出系统”改为“拉式系统“。而在生产系统上模仿了福特汽车，同时结合超市模式中"just in time"的逻辑，将“强制安装”改为“按需安装”，创建新的生产系统。
日本7-11源于美国7-11特许经营模式，获得品牌授权之后，结合日本本土现状，改进信息物流网络，增强加盟店与总店相依相存的粘性，重新完善系统。即使多年后美国7-11母公司陷入危机，而日本的7-11则在模仿中脱颖而出，最终反过来收购美国7-11母公司。
丰田汽车和日本的7－11是两个通过模仿和改进，最终取得超越原创的典型例子。而成功以后的他们又成为了他人模仿的对象，这正式模仿的连锁。而在模仿的连锁中，又会有新的改进引发新的革新，这就是模仿的力量。
因此，可以说模仿对象的选择是模仿成功的关键因素，因为这直接决定了理念的选择。
2. 模仿的精髓在哪里，我们应该如何展开模仿？答案在于模仿结构
在说模仿结构之前，我们先来了解一下竞争战略的本质。
表明看，我们会认为竞争战略的实施使胃了更好地竞争。事实并非如此，之所以制定竞争战略，是为了避免在将来陷入“价格战”地血拼中。通常，我们会选择差异化的竞争战略。
在竞争市场上，存在两种形式的差异化，一种是体现在产品和服务上；另外一种是体现在企业自身的生产，流通和组织的结构里。第一种差异化虽然可以在市场上迅速获得成功，却十分容易被他人模仿，第二种差异化因为较为隐性，人们所能观察到的往往是冰山一角，所以能更长久地保持下去。
针对差异化的形式不同，衍生了两种类型的模仿。一种是模仿产品或服务；一种是模仿结构。
模仿产品或服务的特征主要体现在：简单易懂；引导成功的因素容易被挖掘；较易模仿；发展速度快，持续时间短；在互联网时代这一特征非常明显。而结构化特征主要在于：较为隐性而难以察觉；真正成功因素较难被挖掘；模仿过程复杂且耗时多；迭代周期缓慢等特征。
3. 竞争战略的本质在于结构差异化，如何获得结构差异化，接下来将从结构的模仿展开。
本书以可口可乐日本的乔雅咖啡为案例来说明结构层次的革新相较于产品层次的革新是更为重要的。
UCC咖啡作为软饮料罐装的先驱者，曾经雄霸一时。从产品角度来看，80-90%的人们都喜欢他，从而获得压倒性优势。而在如此恶劣的竞争环境下，可口可乐的乔雅咖啡，却取得了突破的胜利。本案例从其独特的销售渠道－自动贩卖机网络的角度来阐述其取胜的秘诀。
可口可乐乔雅咖啡从1957年进入日本，通过自动贩卖机建立销售网络，而不依靠批发商。经历30多年的发展，到了1989年时，UCC咖啡的自动贩卖机是16万台，而乔雅咖啡是它的三倍多。并且形成长期保持的竞争优势。其主要原因有2点：
加强自身竞争力
1. 自动贩卖机组成了广泛的销售网络，数量多到几乎可以随时出现在消费者的视野，迅速抢占消费市场。
2. 可以尽可能模仿市面上的畅销产品，并通过这个销售网络推向市场，削弱对方的产品竞争力。削弱竞争对手
1.好的地理位置有限，一旦被占用，便难以在同一场所进驻，短期内达到乔雅的规模并非易事
2.销售网络短板导致企业必须花费更多的精力到新产品开发中，从而陷入产品模仿的怪圈中无法自拔，始终难以获得持久的竞争优势日本乔雅咖啡成功逆袭秘诀：设置基础
以日本可口可乐乔雅咖啡为例，作者称这种结构差异化优势状态为：设置基础。即投资基础建设，而后通过这个基础提供产品和服务，在这个过程中逐步收回当初的投资。
无论何种形式的基础，有一点很重要，那就是基础一旦设置好，短时间内很难被竞争对手轻易超越。
4. 我们已经知道结构模仿是成就企业核心竞争力的重要手段。那么企业该怎么做呢？
接下来，作者从结构模仿的关键点商业模式出发，提出了一套结构模仿的方法论，从如何选择模仿的商业模式，到商业模式的分析方法，再到商业模式模仿的案例应用。此部分内容也是本书精华，值得反复学习和实践操作。
只有模仿者清晰地抽出参考样本的商业模式，才能准确地模仿。那么首先第一步就需要了解什么是商业模式及其特征。
商业模式一词是经营学中伟大的流行语之一，可以简单理解为提高收益的方式。一般泛指包括有利地位，独特资源和能力等在内的企业结构。
佳能收益来自于消耗品和服务，此为“设置基础”的商业模式；
支付宝鼓励用户使用支付宝支付，并获取支付积分，而用户支付积分到达一定等级后则可获得额外权益。这必然会大大支付宝的支付活跃度从而重新超越竞争对手微支付。此为“股份型”商业模式
互联网时代微信的成果也得益于其商业模式，在微信生态圈，其只做基础平台和连接，而应用层则交给第三方来做。一来分散开发成本，二来围绕微信生态一万家服务商可以随时满足顾客的个性化需求，此为“大众化定制”的商业模式。
对于商业模式的模仿，最重要的是找到彼此之间的共性，尤其是超越行业类别的共性。在传统企业中海尔的小微模式就是一种互联网模式的模仿与创新。当然能否成为成功案例还有待时间来检验。
商业模式的模仿方式上可以分为正向模仿和反向模仿。正向模仿是从优秀的样本中获取灵感，得到自己的独特构思，反向模仿是从负面的样本里找到创造性的模仿。
以正向模仿为例，可以分为三个等级
1. 单纯照抄。
但是需要模仿者从遥远世界带来的事物对于自己所在的领域是全新的，或者是行业内全新，或者是地区内全新，这种模仿者可以称之为“重要先驱者”，互联网企业的此类案例比比皆是。
2. 根据实际情况进行的修正模仿
如果模仿对象所处的环境与模仿带入的环境不一样时，模仿者鼻血根据新环境进行修正以满足新环境的需要，这些新元素的加入将不再是单纯的模仿，往往会引发新的革命，也因此而获得独创性。淘宝对于ebay的模仿，微信对于whatsapp的模仿，最后在融入了适应中国市场的新元素之后，都以大大地超越了原创。
3. 得到新创意
如果模仿对象与模仿者所处行业看起来完全不搭界时，模仿者需要发掘潜在的共同点，产生新创意。想想在我们工作生活的周围，是否这样的例子在不断创造呢！
5. 接下来我们该怎么分析值得被模仿的商业模式呢？
作者给出了一个具体的分析框架P－VAR。并结合结构模仿提出了模仿创新五步骤。
成功的商业模式最大的特征就是高收益。获得高收益的秘密则在于两个关键点：资源基础和定位战略。资源基础指的是企业拥有超越其他竞争对手的强大资质和能力，比如拥有独特的技术，强大的销售渠道或卓越的品牌等等。而定位战略者指的是将企业转移到竞争不激烈甚至无竞争的领域，成为行业唯一的领军人。
拥有独特资源，者可以维持有利地位；占据有利地位，则可以用心积累独特资源。资源和定位是一体两面成就于企业高收益。对于商业模式中的定位和资源，作为提出了相应的分析框架：P－VAR。
P－VAR模型像一个金字塔结构，从上而下依次是：定位－价值－活动－资源
定位Position：包含竞争定位和客户定位
价值Value：为客户提供怎样的价值主张
活动Activity：为支持既定的价值主张需要开展怎样的运作（关键活动包括：代表投资活动的成长引擎，代表回收活动的收益引擎）
资源Resource：企业拥有怎么样的经营资源，包括关键经营资源，渠道，合作经营与客户关系
结合P－VAR模型工具后的实施步骤可以分为：
1. 分析企业的现状
2. 选择参照样本
3. 规划未来的蓝图
4. 逆运算以推理出企业现状和理想状态的距离
5. 实施变革
在学习完结构模仿方法论之后，作者以日本大和运输为例来解释这套工具的方法运用。
企业结构模仿的运用－大和运输的华丽变革
背景：大和运输于1919年成立，第二代社长小仓昌男引导公司从商业货物运输市场逐渐退出到日本首歌个人运输－快递制度的建立，并获得了巨大的成功。接下来作者从5步法中分析大和运输是如何一步步走向创新。
一：现状分析
（利用P－VAR框架的第一步是分析和评价企业的现状，强项和弱点，外部威胁和潜在机会。）大和运输此前的定位一直近距离运输，也获得了一些成果，而在远距离运输的市场被其他公司占领着。虽然获得了一些客户，但利润很少，甚至拉低了整体利润。
小仓通过计算发现，50单位的货物的每个单位利润是200日元，而5单位货物的每单位利润是300日元。即小批量运输的利润高，大批量运输的利润低。并且通过观察最大的竞争对手的分店，发现他们接的小综货物运输订单更多。
由此小仓认为导致大和运输的利润无法提高的原因在于业务结构。二：寻找参照样本
当时，小仓先生给大和运输找了三个样本：
样本一：吉野家牛肉饭——确定战略思想
吉野家虽然研究了各种不同的料理菜单，但最后只选择了精研牛肉饭，并将该料理做到了极致，获得了顾客的一致认可。当时，小仓先生回看自己经营的企业，大和运输因为服务“多元化”而拉低企业利润，于是想让大和运输像吉野家一样下定决心，成为只面向个人，把精力都放在利润率更高的“少量运输”上的公司。样本二：美国UPS——明确运输业务基础
接着小仓先生研究了很多个人快递公司的结构，终于在美国找到了理想的参照样本。美国街头的十字路口停放的4台UPS送货车激发了小仓先生的灵感，他想到可以以每辆送货车为单位来计算损益平衡点，而不是考虑整体（所有货车）的损益平衡点。只需要确定好每辆送货车的人工、汽油、赔偿、降价等费用，就可以核算出每天最少的货运量和工作效率。通过计算，小仓先生的结论是取得利润的关键点是增加每辆车的货运量。样本三：日航团体旅行——确定商业化手法
在当时，世界上并没有面向个人的快递业务，对大和来说，也是未知的。要想卖得出去，就必须让普通人都能理解服务的内容。出境旅行也曾有同样的问题，旅行需要确定门票、住宿、交通等一系列问题，当时的信息化程度并不高，普通人无法轻松获取这些信息，没办法像现在的人一样方便地自助旅行。日航团体旅行将旅行的一切事物打包代理，顾客只需要提供出发地和目的地即可，这也是当时一个划时代的创举。
据此样本，为了让普通人也都明白，大和运输确定了两项举措——“按地区统一收费”和“翌日送达”，快递所需的费用和用时都很清楚了。接着，“按地区统一收费”和“翌日送达”的打包商品诞生了。（三）规划未来的蓝图
在找到样本并进行分析后，企业的目标蓝图也会变得相对清晰。
现在的问题是如何将每个地区的分散的货物集中起来呢？寄快递的要把东西拿到哪儿去寄呢？并不是每个人都知道大和运输的店。而且快递员到处去取件也要时间，该怎么做呢？最后，小仓先生锁定了米店和酒馆，一来人们较为熟悉，二来到处都有。（数量多，范围广）
到这里，大和运输的企业蓝图就有了：实施“快递商品化计划”，通过当地米店和酒馆收货，原则上收500日元，提供翌日送达的快递业务。
今天星巴克的成功已经成了很多企业模仿的对象，而星巴克的发展，同样也是从模仿开始。
应用P－VAR工具开分析星巴克的商业模式
定位：本来不了解咖啡文化的人
价值：提供放松与交流的场所（职场与家庭之外的第三场所）
活动：成长引擎－发展直营店，和员工形成彼此信赖的关系，包括兼职也有社会保险，咖啡豆股票计划
收益引擎－高品质的咖啡喝服务收入，离职率低，人才录用和培养成本降低
资源：直营店，长期合作，互相信任的员工，和顾客直接联系等
企业创新的基础是模仿，首先彻底模仿，然后在其基础上进行大胆突破，最后独创自己的方式。
6. 运用辩证法将会带领我们跨越样本模仿到进入独创革新
辩证法是德国哲学家黑格尔提出。分析方法为，先提出正确命题，再提出对立命题，然后抽取出矛盾点，之后从更高的维度消除矛盾，统一命题。
运用辩证法来分析孟加拉格莱珉银行在1977年开创的创新银行模式
确定正确命题－为贫困阶层提供融资服务
提出相反命题－传统银行认为是不能向贫困层融资的
矛盾点－贫困层没有担保，坏账风险会很高
统一命题－深入的观察和独特的智慧消除这些矛盾点
1. 选择对象：贫困女性
在孟加拉，由于宗教原因，女性地位非常低，但是女性尤其是母亲，会更加勤劳，更懂得努力，而不会拿钱去赌博。对于贫穷女性无担保的问题，格莱珉银行提出了女性贷款需要5人为一组，互相帮助。团队成员并不是连带担保的关系，但若有成员无法还款，会连累其他成员无法继续贷款，所以团队本身接受成员的时候会仔细审核。2. 资金回收：分次还款，每次只还少量金额的模式
对于借款人来说，这样压力比较小，也会慢慢建立起还款的信心和喜悦感,并更好地建立这种商业习惯。
（注：格莱珉银行的创始人默罕默德.尤努斯在2006年获得了诺贝尔和平奖，创立的小额贷款的金融系统被全世界60多个国家模仿，因为他，很多穷人得到了帮助。关于格莱珉银行的理念及运作，可以阅读尤努斯自传《穷人的银行家》）通过这些手段，格莱珉银行消除了矛盾点，达到了统一命题的境界。在实际运营的结果显示，坏账风险比实际预设的更低。
7. 最后我们从引发模仿行为来回顾一下企业的商业目的。
模仿行为的顺序大体可以分为三个步骤：
目的是什么 －> 模仿什么 －> 什么时候，向谁模仿，如何模仿
模仿的目的大体可以分为两种：
应对竞争的模仿：为了追赶对手，在竞争中赢得一席之地，看到对手的成果或者可能成功的新动作，企业都会被动地恰当采取措施
采取的战略可以分为三类
1. 迅速追击：
迅速追击先行的竞争对手，目的是成为行业二把手，模仿时机越快越好，往往可以占领较大的市场份额，并且对第三个以后的模仿者修筑市场壁垒
2. 后来居上：
企业采取故意延迟进入市场，追赶先驱者的战略。但前提是企业有比先驱者更为先进的经营资源，比如品质，设计能力，品牌，销售渠道等，即使后来，也可以做出与先驱者一致甚至更好的表现。
3. 同质化：
大多数时候对竞争对手的模仿是为了保持与对手一致，避免拉开差距。
为了革新的模仿：若以革新为目的的模仿，范畴就不会局限于产品和服务，还会涉及到结构模仿。
结构模仿的难度更大，在正确选择样本的基础上，还需要注意以下三个要点
1. 把握大潮流（行业）
某服饰公司的经营理念是：业内主导权是从上至下的，也就是从上游的纺织厂商到中游的制造批发，再到下游的零售，逐渐靠近消费者。因为这样的理念，企业变革行为就是模仿零售行业那样准确把握信息，以7-11这样先进的零售企业为模仿对象，建立SPA型产业结构（从制造到零售）
在人才派遣行业有两种观点是对立的，即到底应该把人才像工具一样对待，还是把人才像人一样对待。某人才派遣公司认为未来至少10，多数企业的用人观邸会倾向于“工具”，于是他们通过与业界相反的观点，描绘出了自己的蓝图。
2. 倾听（对象）内心的声音
据说在艺术世界里，平凡的艺术家模仿优秀作品的表面，而优秀的艺术家会进入作品，从内部“盗走”作品，所以，要学会进入模仿对象内部。真正成功革新的经营者，他们模仿的是他们深信着的，他们会像那些真正的艺术家一样，穿透对象的表面去理解，由内而外去模仿
3. 举一反三的灵感
如果能充分理解自己的事业，有相关领域的实践，那么即使看到样本的一部分，也可以感受到样本背后隐藏的产业结构，即窥斑见豹。
我们通常会认为真的创造是从0到1，然而从1到2的模仿，或者－1到1的逆向模仿，同样能产生真正的创造。
模仿是创造的基础，关键因素是寻找到好的样本，然后描绘出有效的企业蓝图，采取行动。
8. 本书阅读关键词总结与思考
关键词：
模仿对象，模仿结构，P－VAR，辩证法，模仿的目的
关键语：
1. 模仿是一项需要高智慧的理性行为。找到模仿样本之间潜在的相似点，才会诞生新的想法和构思。
2. 模仿对象的选择是模仿成功的关键因素，因为这直接决定了理念的选择
3. 在竞争市场上，存在两种形式的差异化，一种是体现在产品和服务上；另外一种是体现在企业自身的生产，流通和组织的结构里。
4.P-VAR模型就像一个金字塔的结构，从上到下依次是：定位-价值-活动-资源
5. 创造革新之五个阶段：分析企业现状、选择参照样本、规划未来的蓝图、逆运算以推理出企业现状和理想状态的距离、实行变革。
6. 辩证法的步骤：先提出正确命题，再提出相反命题，然后抽取出矛盾点，之后从更高的维度消除矛盾，统一命题
阅读后的思考：
1. 生活中模仿无处不在，我们是否也找到了自己想要模仿和超越的对象了呢？
2. 试试运用P－VAR模式分析一下自己所在的企业，试试用五个步骤的方法简单做一个规划
