人类生产力提高日新月异，生产要素极大提高、丰富，唯独时间不能通过科技进步的方式予以创造和扩容。
任何生产的产出量，都受到最稀缺资源的制约，所谓木桶理论用在此处比用在人的身上更为贴切。
鉴于时间的稀缺性，往往成为制衡我们工作生产输出的瓶颈。
鉴于时间的不可扩容性，解决时间危机的方案也变得相对明了：
善用时间
此处的“善”字，我认为应有两层含义：一为“善”---不挥霍；二是“擅”---有效率。
1、认识时间
恒量供给，无弹性，不可存储。与资金、物资、人才等生产要素有极大不同
2、记录时间
我们对时间的感知往往是很不可靠的，每天被我们有效利用的时间可能少的出乎你的想象。
3、分析时间
我们要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上去除。
看着统计出来的时间开销清单，问自己以下几个问题，会让头脑清晰：
（1）哪些事根本不必做？
人类就是这样一种奇怪的动物:很多根本没必要做的事情如玩手机、打游戏、熬夜，我们可以轻松的一直做；很多有意义的事情如减肥、运动、持续学习等，却提不起兴趣。
（2）哪些事可以别人代为？
人总是容易有一种倾向，高估自己在组织中的地位和作用，认为许多事非躬亲不可。
工作事务中可以授权属下做而又不影响效果的，给与授权和必要指导即可。
在生活中，买别人的时间也是一种策略。“花钱就是捡便宜”，我很认同这句听起来有点“离谱”的话。如果你购买了别人的时间替代了自己低产出的时间消耗，当然是捡了便宜；如果你购买了别人浓缩时间智慧的高效时间，当然更是捡便宜。
（3）自己有没有浪费多人的时间？
可以开诚布公的询问自己的下属或同事，自己有没有浪费别人时间的情况，识别修正。
消除组织中浪费时间的因素
1、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
组织中一项重复出现的“危机”或状况，应该是可以预见和预案的。如果重复出现，往往是由于懒散和懈怠造成的。这类危机可以预先防止，或者设计一套事发处理流程，使每个人都能处理。
一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里一切都是那样的“按部就班”，平平淡淡。
2、人员过多造成的时间浪费。
这让人想到了三个和尚没水吃的典故。效率的提升，往往无法简单通过人员叠加的方式，尤其是脑力劳动者、管理者。人员偏多，会使组织有效性不升反降，用来协调人员之间关系的时间变多了，推诿也会增多。
德鲁克先生这里给了一个标准：如果一个高级管理人员，不得不把他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，或处理纠纷和摩擦上，这个组织人数就过多了。
3、组织不健全，主要表现为会议多。
所谓会议就是集会商议，是组织缺陷的一种补救措施。一个组织如果经常需要通过开会的方式解决问题，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个部门做的工作，分散到几个职位或部门去了。
4、信息功能不健全。
一种情况是信息未能传递给所有的信息需求人，这种问题通常可以调整信息传递流程解决。
另一种是信息表达方式不当，例如对企业生产经营起重要作用的财务数据，往往专业化很强，也属于要式数据。如果直接抄送给其他部门，往往可用性不高。
一位管理者职位越高，其不能自行支配的时间也往往也多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。想要有效，就必须将时间整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然时间长度相同，结果却必然不同。
说到“时间管理”这个话题，不得不提起对我影响很大的一本书——李笑来的《把时间当作朋友》。这里用书里的一段话结束《卓有成效的管理者》第二章（掌握自己的时间）的读书笔记。
要管理的不是时间，而是自己。
人生的幸运在于能够“用正确的方式做正确的事情”。而什么是正确的或者最好的方式，什么事情真的值得去做，需要运用良好的心智才能作出尽可能准确的判断。
若真的做到“用正确的方式做正确的事”，那一瞬间，时间无需管理，它是你的朋友，陪你亦步亦趋走到最后的朋友。
