文章导读：

本期内容，如果你是企业CEO或者产品经理，或许可以用来反思

比如，产品卖不出去，到底是营销团队的问题还是产品研发的问题？

比如，你的产品做得四不像，到底是哪里跑偏了？

比如，长尾里面真的没有爆款吗？

再比如，产品代言人一定要是明星大腕吗？

还比如，要验证一个产品是否是好的，一定要完成整个产品才能知道吗？

本章的答案是，以上问题的答案或许都是“NO，不一定”。

第一章：你赔客户喝酒，是因为做产品没有流汗

概念：企业能量模型

企业经营，就是一个能量生产、能量转化的过程，产品生产势能，营销和渠道，把势能转化为动能。

想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推向万仞之巅，获得尽可能大的势能，然后在最高点一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能深远的用户覆盖。

案例：

前段时间一位传统行业的朋友抱怨说，他在某个传统行业里看不到前景，第一，原材料价格高，导致利润下降；第二，市场饱和，进入者太多导致价格下降；第三，业务全靠关系，有时还拿不到钱；第四，人才很难找，工资高还没有责任心。请问，该如何借助互联网，找到出路呢？

每次看到这样的问题，都会深深叹口气。很想帮助他，但不知道从何说起。

他的问题是互联网可以解决的吗？商业的世界很美妙，但也有它弱肉强食的残酷一面，可对不少弱肉来说，他们的问题首先不是弱，而是根本不知道自己弱在哪里。

他的根本问题是：产品势能不足。然后产品不足，营销补；营销不足；渠道补，最后只好陪客户吃酒，喝酒吃饭搞关系，但还是卖不出去。喝酒吃饭搞关系都卖不出去的东西，互联网，也帮不上什么大忙。

对企业能量模型不偏不倚的自我认知，是如此重要，弱肉必须知道自己弱在哪里，才能变强。

运用：如何把企业做好

第一，把产品这块巨石，搞推的越高越好

产品的创意、独特性，品质，或者说它积蓄的势能，决定了它最高可以达到的销售量级。没有势能的产品是卖不出去的。就算能卖几件，其实卖的不是产品，是人情。

第二，推动巨石，势能转化为动能

营销就是用来减小下滑的阻力，广告、公关、线下活动、热点营销、加入行业协会、去拿各种奖项，都是为了提高客户对你的优先选择概率。

第三，巨石开始水平滚动

这时，你用渠道继续减小阻力，通过大量铺设渠道的方式，线上、线下，电话，互联网、上门推销，甚至到达田间地头的方式，让消费者一旦有了购买欲望，你的商品就触手可及。

产品、销售、渠道，这三件事情，哪一件最重要？那要看，这三件事情，哪一件对你最重要？

小结：理解“企业能量模型”

首先，你要有一个不偏不倚的自我认知，理解自己的能量水平，和转化效率

接着，思考，产品、营销和渠道，到底哪一个对你来说是最重要的。

然后有目的的加强最重要的部分。

小编语：

关于企业的本质是做什么，一直很模糊，然而“企业能量模型”算是帮我搞清楚了一件事，企业的本质是通过产品交易获得利润，其中最核心的自然也就是产品了，而营销和渠道能做的只是保证产品的顺利流通和传递到客户的手中。

推巨石上万仞之巅的过程或许辛苦，也确实有些巨石其本身就在万仞之巅，所以，很多企业会出现一种情景，销量一下滑，市场、销售就炸锅；而销售一上去，销售、市场就作威作福，这就是所谓的销售型公司、

小编做培训的，对于这方面的体会那更是深刻，产品卖的不好的时候也就是培训出面的时候，安排拓展、集训或者外请讲师，给销售人员讲课，然后让销售立下目标，誓死达成；然而我从来没在这个关键期内被要求过对研发部门做做培训需求调查，对研发的小伙伴做做培训，提高技能、提升产品配方等等。

这就是老师说的：产品不足，营销补；营销不足；渠道补。然而就是没有几个人能想到在产品处进行补救；

然而又有人要叫嚣了，渠道、销售、市场确实很重要啊，再好的产品没有销售铁军也难成事吧。

对，小编赞同，但是我如果没记错，销售人员培训的时候我们经常说一句话：“你要自己喜欢你所销售的东西，这是最基本的前提，如果你卖的产品，你自己都不愿意用，那么再好的销售技巧也难成事。”

第二章：不被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标

概念：品牌容器

品牌是一个容器，一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。越是从了解，到信任，到偏好，这个容器的价值就越大。不能被消费者优先选择的，不叫品牌，叫商标。

案例

比如，今天你去逛家电商场，看中一台冰箱，海尔的，耗电量，容量，大小都符合你的要求，价格2000块。刚要买，一个售货员冲过来：千万别买啊，他们的冰箱，都是我们给代工的，你看我这台，耗电量、容量、大小，甚至材质，完全一样的。我们只卖1500。买我的吧。

你会买哪一台？

我会买海尔的。为什么呢？因为，你说一样就一样啊？为了判断你们俩是不是真的一样，我需要花很多时间，像专家一样的了解，然后基于了解产生信任，基于信任产生偏好。这个过程，就是我买那台没有品牌的冰箱的“交易成本”，估计可能花费的金钱、时间，800元都打不住。而海尔，通过这么多年的运营，把“了解、信任、偏好”都装进了这个叫“海尔”的品牌容器里。我看到这两个字，就直接产生“偏好”，虽然贵了500元，但是相对于无牌厂家的800元交易成本，还是便宜的。

运用：建立“品牌容器”的三种方法

第一，从你的产品中，抽取一种叫做“品类”的特殊价值，装进品牌容器。

品类指的是，你做的产品，和别人不是一类。你解决的是也许很细分，但是很独特的需求。你希望你的客户，在这个细分的品类选择上，因为对你的了解，而越来越信任，最后产生偏好。比如“怕上火，就喝王老吉”。饮料无数种，但是王老吉创立了一个“品类”，然后通过广告、营销、赞助综艺节目，不断往这个容器里注入品类价值，让消费者最终产生偏好。特劳特甚至根据“品类价值”，提出了著名的“定位理论”。

第二，往品牌容器里注入“品位”价值。

品位价值比较感性。有些人特别喜欢一个品牌是因为它的品牌故事，比如Chanel创始人香奈儿女士的才华、名利、恋情和女权思想一直被人们津津乐道；也有人喜欢的是品牌背后的设计模式，比如说LV包包经典耐看的图案，GUCCI时装的性感奢华；还有人喜欢品牌带来的同伴认可，比如戴上万国手表让朋友们觉得他很有品位。品位价值，甚至产生了我们在第20期讲的“凡勃伦效应”，不买最好，只买最贵。

第三，往品牌容器里注入“品质”价值。

20世纪80年代初，日本经济增长处于停滞状态，无印良品在1983年应运而生。无印良品的口号是“物有所值”，强调“品质”价值。它的产品拿掉了商标，包装设计非常简洁，去掉了一切不必要的加工和颜色，降低了成本和价格。强调“去品牌溢价”，仅突出品质的无印良品，今天反而因此成为了著名品牌。我们提到的海尔，显然，他的“品牌容器”里，满满的都是品质价值。

小结：怎么建设品牌？

努力是必须的。但努力之前，你首先要想清楚，你打算往“品牌容器”里，注入：

1）品类价值，也就是我和别人不一样，还是

2）品位价值，我比别人更显得你有档次；

还是，

3）品质价值，我的质量是最好的。

小编语：

品牌容器，里面有三个东西，品类，品位，品质。这方面的东西着实难懂，稍微补充两点点：

第一、品牌的定位理论就是在详细的讲解如何利用定位理论把“品类、品位和品质”给做细；

第二、如果没记错USP（独特的销售主张），讲的也是一个东西，是在品牌确立之后的推广和销售技巧；

所以，如果对品牌建设、对产品定位感兴趣的可以先研究下这两个概念。

第三章：长尾爆款，才是真正的未来

概念：爆款

爆款，就是一种用大比例资金，投注在小部分产品上，以期赢家通吃的策略。

为什么会出现爆款？

是因为在互联网时代，产品的生产和销售的边际成本急剧降低，导致最优秀的头部产品，可以在它覆盖的市场里，赢家通吃。

案例

华纳兄弟总裁霍恩，每年把大比例的预算，都投在小部分他认为的爆款电影上。这种豪赌，当然是有风险的。赌对了，盆满钵满。赌错了，血本无归。

随着华纳兄弟出品了《哈利·波特》、《暗黑骑士》等系列，以及《盗梦空间》等超级大片，2011年，华纳兄弟创下了历史上唯一连续11年超过10亿美元全美票房的纪录。华纳兄弟获得了巨大成功。这种将大比例的资金，投注在小部分产品上的策略，就被称为“爆款策略”。

运用：长尾理论？还是爆款？

假如你是一家创业公司的CEO，手上有一项能保护眼睛的LED照明专利，所以一心想做好护眼台灯。这时候，你有两个选择：

第一是尽可能覆盖，做各种价位、各种款式的护眼灯，几十款砸向市场，必有一款适合你。

另一个，则是只做一款，并倾尽全力，把它打造成“爆款”。

也许你可以考虑的策略是，寻找过去满足大众需求的台灯市场，不能足够覆盖的长尾中，你认为你最擅长的一种，然后一头扎下去，做到最好，成为爆款。

延伸：

长尾理论和爆款，是“边际成本”这枚硬币的两面。互联网带来了边际成本地急剧降低，导致长尾需求越来越容易被收集，而好的产品也越来越容易赢家通吃，形成“需求间的越来越长尾，需求内的越来越爆款”的现象。

找到一个长尾需求，做成爆款，我称之为“长尾爆款”，才是真正的未来。

比如，虽然华纳兄弟因为互联网作为头部资源，赢家通吃了电影市场，但是同样因为互联网，开始出现了网剧这种小人物拍大电影的长尾，出现了“Papi酱”，出现了《万万没想到》，出现了《谷阿莫讲电影》，让很多人根本不用走进电影院，就能享受娱乐。

再比如，过去“5分钟商学院”，太长尾，没人做，做了也没几个人会订，不赚钱，所以大家只能走进家门口的商学院，花巨额成本去学习。但是因为互联网，我们有机会在得到APP上，把长尾需求高效地收集起来，开创了一个本来根本就不存在的品类，并成为这个品类里的爆款。

小结：怎么才能利用爆款，做到赢家通吃呢？

第一，要找到足够细小的长尾。

比如台灯，孩子用的，还是老人用的？放在书房的，还是放在床头的？插电的，还是电池的？不要希望能做成国民爆品。因为连以做爆款著称的小米公司，在小米手机后，都出了红米系列，Note系列，Max系列，以及C系列，S系列，青春系列等等无数型号，覆盖足够的长尾需求。

第二，满足最长尾的需求里，最大众的痛点。

你要真正解决了一个问题，而且是解决得最好的。比如行李箱，我就是在所有能带上飞机的箱子中，最能科学收纳的，一寸空间不浪费，谁都没我能装。

第三，利用互联网，降低边际成本。借助电商平台，社交媒体，口碑宣传等等一切的手段，收集这部分你本来接触不到的长尾用户，把小需求，变成大市场。

小编语：

做长尾爆款，首先不要去红海了，像什么“潜水”就别玩了，进入“蓝海”进行选择，什么“海底两万里”之类的项目就挺好，小众，少有人用。

其次，在蓝海里找一个可以利用互联网完成发布和销售，甚至实现产品传递的品类，把这一小撮人集合起来汇成汪洋大海，就叫爆款。

同时，如果有印象的小伙伴应该记得，之前小编收集的文章：「刘润商学院」互联网与商业的关系，文章里的第四章有专门讲解长尾理论。

第四章：转身，成为用户代言人

概念：用户代言人

产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。

在产品为王，渠道为王的时代，用户从来都不是上帝，他们只是被我们善待的“取款机”。善待你，是因为你吐钱。

当我们进入“用户为王”的时代，用户真正掌握选择权，动动手指头就能对企业生杀予夺的时候，他才是上帝。只有当用户轻轻松松就可以从一个平台、一个产品切换到另一个平台、另一个产品的时候，而企业每天因此如临大敌、如履薄冰的时候，用户才真正是上帝。

案例

我在《互联网+战略版：传统企业，互联网在踢门》这本书里写过，在过去，出租车开在路上，视野范围内看到谁就接谁，这是出租车司机B2C的世界观。

有了打车软件后，你点“我要用车”，所有出租车就跳出来，供你选择，这是C2B的世界观。尤其是专车，你上车后，司机会问，你冷不冷啊，要不要喝水啊，车上有WIFI你要不要用啊，为什么这么体贴？

因为你下车后可以给他评价，如果评价差的话，他接下一单就会变得困难。

滴滴打车今天这么火，其本质是把选择权从司机手上夺过来，交给了用户。它转身，把自己从司机的代理人，变成了用户的代言人。

运用：转身，从产品代理人，变成用户代言人

场景1：

比如上海有一个做生鲜水果的社群电商，叫虫妈邻里团。他们先让微信群里的用户们下单，然后带着用户的需求，再去一级批发市场，和商家谈判，帮助用户用低价采购他们想吃的优质水果。虫妈邻里团还曾尝试绕过批发市场，直接去农村包下草莓大棚，用户们因此吃到了又安全、又好吃、又便宜的草莓。

场景2：

又比如“必要商城”代言了愿意为品质买单、但不愿为品牌溢价买单的一群人，然后再去找中国一流的代工厂定制商品。必要与某品牌眼镜代工厂携手推出的运动眼镜售价259元，而相同配置的带有此品牌的眼镜，据说市场价约好几千元；某大品牌代工厂生产的男鞋在必要只卖三四百元，而据说相同品质的此品牌男鞋售价两三千元……

场景3：

这样的例子还有很多，比如支付宝。

淘宝成功的核心，是它开发了担保交易手段“支付宝”。支付宝的逻辑是，你一下单，货款就打到支付宝，锁死但并不支付给卖家，你确认收货后，卖家才能拿到钱。淘宝用支付宝，无条件倾向于买家，成为买家代言人，并获得了巨大成功。

小结：如何变成“用户代言人”呢？

第一，可以学习互联网公司，或者软件公司，设立“产品经理”职位。

这个职位，本质是用户在你公司内的代表。你不应该考核产品经理的销售水平，你只应该考核他有多大程度上真的代表了用户，并据此和其它部门战斗。微软有个著名的三驾马车理论，产品经理、开发、测试，是三驾马车，开发代表产品，测试代表质量，产品经理代表用户，彼此制约，迭代前行。

第二，在某些条件具备的行业，从B2C的爆款思路，转变为C2B的大规模私人定制思路。

“爆款”思维，还是工业时代的思维。在用户为王时代，基于工业化4.0的发展，我们可以考虑，如何为每一个用户都定制只为他生产的产品。不是第一，而是唯一，从而消灭爆款。这就是马云说的C2B，就像红领西服用柔性生产线，生产私人定制的西装；海尔用无灯工厂，生产私人定制的洗衣机一样。

第五章：用最快的速度、最低的成本犯错

概念：最小可用品（MVP）

最小可用品，是《精益创业》里提出的一个，通过做能满足最基本功能的产品，不断接受用户反馈，快速迭代，直到做出真正符合需求的好产品的方法论。

案例

小米公司2010年成立后，推出了一款基于安卓深度定制的智能手机操作系统，叫MIUI。因为MIUI很符合中国用户的使用习惯，推出后，在发烧友群体中，引起了巨大的反响。

也因此，小米在推出手机产品的时候，使用了一个非常重要的策略：操作系统每周更新。周五，小米公司通过互联网推送更新。然后，狂热的发烧友们率先使用，并积极地和小米互动，提出很多修改意见。小米收到后，快速修改，第二个周五，再推送一个新版本，如此往复，几乎从不间断。今天的MIUI，不是小米工程师设计出来的，而是和用户共创，自然生长出来的。

运用：“最小可用品”的逻辑

场景1：甚至可以不是一个产品

硅谷有一家做文件分享的云存储公司，叫做Dropbox。它的创始人有这个想法后，并没有立即组织团队把产品开发出来，然后到处宣传。创业非常大的一个忌讳，就是爱上自己的想法，而不是爱上用户的需求。所以，他找人拍了一段3分钟的视频，他亲自做旁白，演示这个想法。这段视频，引来了几十万人的关注，大量的都还不能叫用户的关注者，给他提意见，让他了解用户的真实需求。产品公测版的排队名单，从5000人，一夜之间涨到了75000人。这段视频，就是“最小可用品”，用最经济的方式，最快速度的犯错，并且纠正。

场景2：也可以尝试小范围的试用

美国有一家叫做“桌上美食”的美食定制公司。他们打算通过系统，计算出最匹配每个家庭的食谱，然后，通过这些食谱，卖打折食材。你一眼就能看明白，这个商业模式最核心的地方在于，系统算出来的食谱，靠谱吗？

在最开始的时候，公司好不容易找到一位早期使用者，CEO每周都亲自登门拜访，人肉分析其喜好，给他配食谱，然后听取反馈。这么看似乎很低效，但是却对这个“系统”的算法，起到很大帮助。随着顾客越来越多，团队无法人肉服务时，规模化、标准化才提上日程，最终打造出了一款影响力巨大的服务产品。

明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬起来，才有机会做出真正受欢迎的产品。

小结：两点要注意

第一，不要认为你真的了解你的用户。

乔布斯也许可以，但大部分人不是乔布斯。既然不了解，一定要犯错，就抛出最小可用品，最快地，最低成本地犯错，然后再最快地改正。

第二，也不是所有行业都适合用“最小可用品”的逻辑。

我给大亚湾核电站授课的时候，看到他们墙上贴着一张海报：一次性地把事情做对。说得好，我很难想象，大亚湾核电站用“最小可用品”的逻辑做核电站，是什么样的场景。

小编语：

最小可用品，又叫最小可行性模型，是小编看到的关于迭代的底层逻辑的最好的解释，当我们需要做一个东西的时候，不求一次做的完美，而是先做第一版，能用就行，然后在第一版的基础上结合用户的反馈，不断迭代。

关于最小可用品，最让我震撼的是优酷视频，近期最火爆的综艺节目《火星情报局》第一季第一期18分钟不到的模式，跟大家讲解了这个节目想作什么，想让用户得到什么，会有谁来做等一些列基本产品，甚至连真实的录制现场都没有做，而是做了一个现场的立体模型。而后优酷又做了一个貌似是孟非还是谁的节目用的是同样的模式：最小可用品，然而貌似没火。

关于最小可用品的精益船业模型，在混动研习社听完之后一直觉得这就是个奇门绝技，不可能哪里都能用，娱乐行业更是不可能用，结果还没多久，火星就出来了，当时就觉得这脑袋不是一般的大啊。

另外，在听完课之后，小编一直在密切关注除互联网以外的其他行业的有关最小可用品的精益创业的案例，却是少之又少，说明，其实难度还是很大的，特别是在实体行业，更是难以实行，毕竟我们知道这个很好，但是我们也不能冒“第一印象就垮掉”的风险去做一个产品啊。

以上，就是本期的内容。

本期的内容更具有岗位倾向性，并不一定适合所有人，其中的商业思考和方法论，能用多少，因人而异，能所获多少也亦是难说。

但求自己能永远抱着谦虚之心，先吃进去，消化完，做好笔记。

收获多的时候，手之舞之，足之蹈之，奔走相告之。