概念阐述
第一曲线，是指任何产品、技术、服务、行业，从诞生、发展到成熟到死亡的过程，就像一个生命成长的过程，从诞生，发展，最后衰落至死亡，也像一年四季中农作物的成长，春播、夏长、秋收、冬藏
第一曲线的关键知识点：
一线：从诞生从发展到衰落
两点，：破局点，极限点。极限点也叫失速点，这时候增长开始失速，甚至坠落。
三个阶段：欺骗性失望区，快速增长区，衰退区。
两种创新的模式：连续性的创新，非连续性的创新。
连续性创新的特点：
沿着既有的这条S曲线，不断的渐进性的创新。
自身维度来讲，产品所有的性能沿着已有的轨道不断创新。
客户维度，主要服务于主流的客户，让主流客户更加满意，从而形成了一个价值网。
适合比较稳定的竞争环境，没有巨变的情况下，是非常重要的一种创新方式。事实上很多企业的创新方式，也就是连续性创新的方式。
为什么会遭遇极限点？
内部：组织越来越庞大，产生熵增现象，效率会越来越低
外部：竞争越来越加剧，替代品越来越多。
内外环境的交织在一起，使得极限点是不可避免的。
非连续性创新的特点：
从第一曲线转为第二曲线，两者之间有一个非连续性的一个鸿沟，所以它不是连续、渐进的，而是有一个鸿沟，是个跃迁式的。
遭遇非连续性的行业案例：
自行车行业。
几十年来，自行车行业的霸主，永久和凤凰，他们不断地做连续性的创新，产品的性能越来越好，自行车的重量越来越轻，然后自行车骑得越来越舒服，越来越有很多个产品品类，男生的、女生的、山地的、运动的。
但后来遭遇了摩拜和OFO，摩拜和OFO是完全不同的打法。
永久和凤凰卖的是产品，用户买的是一个所有权。
摩拜和OFO卖的不是产品，卖的是个分时的租赁的服务。
这时候，自行车整个行业发生了一个非连续性的鸿沟。在这种非连续性的打击面前，不管你过去做了多少连续性创新的积累，都不堪一击。
现在凤凰是给OFO做代工，加工费只有可怜的8块钱，而且被欠了很多账款追不回来。
应用场景-企业应用场景
在第一曲线的三个不同阶段，企业面临的难题不同。
欺骗性失望区：
第一个阶段，新产品研发出来之后，企业可能经历一个欺骗性失望区。
欺骗性释放区在破局点之前，这时候你的技术、产品或者服务还在早期的探索和打磨，所以一定存在一定的不完美和缺陷。这时候你会很迷茫，“我的产品到底是不是有前途呢？目前看起来用户数量增长不是那么快，财务指标不是那么好看，甚至是负的”。
一个重要原因是在于需求端的接受过程。市场对任何新产品的接受会经历一个：
创新性扩散的曲线。
在市场上，
只有2.5%的人是拥抱变化的创新者，拥抱任何创新的产品；
然后新产品才会推广到早期使用者，占13.5%的人；
然后才可能跨越一个鸿沟，跃迁到主流市场，服务早期的大众，占34%的人；
然后是后期的大众，占34%的人；
最后是16%的落后者。
在欺骗性失望区，企业家和企业高管面对一些迷茫和困惑时，能否继续坚持，最终击穿阈值，打穿破局点，然后跨越早期市场到主流市场的鸿沟，就显得非常重要。
如何识别产品服务是不是真需求？
是否有自然增长曲线
用户是否愿意自发去传播
美团联合创始人高级副总裁王慧文的实战感悟：
“如何识别这是不是真需求，这是不是一个真正的风口，就要看一个指标，在早期如果你的业务需要做得非常完美，才能发展起来， 说明这个趋势还没到。真正的趋势风口起来的时候，产品很粗糙也能快速获得消费者的认可。”
这说明在市场上的需求端积累了极高的一个势能，有一大群人的某种需求没有被市场上任何产品而所满足。这时候哪怕你推出一个产品，它不是很完美很粗糙，但是大家也迫不及待地购买，可能一边骂着你的产品不好，一边又在排队购买，就是这种现象。如果这种现象发生，就说明它很可能是真需求了。
张小龙做微信的感悟：
最早推出微信产品的时候，他坚持了一个原则，一个新的产品如果没有获得一个自然的增长曲线，我们就不应该去用很多的营销手段去推广它。
这里面一个关键的指标是用户是否愿意自发的去传播它。
大家这时候可以想一想，用户为什么会自发的去传播你的产品？
第一，这意味着这是他的真需求。那么如果他有真需求，就意味着这个社会上有一群和他相似的人，也有类似的这需求。第二点，虽然你的产品现在很粗糙，但是比较好地满足了他的需求。 所以自发的行为是这么产生的,没有营销的推动。
张小龙说，“我们从微信2.0开始的时候，我们看到了一条增长的曲线有了增长，虽然它还不是很快的增长，但是这个增长曲线是它自然往上走的。这时候我们发现时机到了我们可以去推广它了。所以后面回顾这段创业历程，产品研发的历程的时候，张小龙说，我们很庆幸当时做了几个很正确的决定：
一个决定是，我们没有批量的导入某一批好友给到这个用户，而是通过用户手动的一个个的去挑选，不厌其烦的去挑选。他愿意花时间精力，因为是真需求、好产品；
第二个，在产品没有验证它能自然增长的时候，我们没有去推广它。
前期把这两个事情做对了，虽然前期的增长时间会长一点，但会使得它非常健康。等它真正起飞的时候，整个起飞的曲线是非常持续和健康的。
两种早期的增长方式
在欺骗性失望区，新产品、新服务可能会有两种早期的增长方式
真需求+好产品=早期自然增长
好产品+好营销=早期快速增长
第一种，它是真需求并且是好产品，带来的是早期的自然的增长，但这个增长的速度可能比较快，因为需求实在太强烈，也可能早期的自然增长速度没那么快，可能是因为需求相对没有那么强烈，但是也是真需求，或者说你的产品还没有到击破产品阈值的那个点上。但是不管早期的增长是快的还是慢的，它都有一个共性，就是它是自然增长的，用户自发传播的。
第二种增长就是好产品，但是加上了大量的营销手段，这叫好产品加上好营销，等于早期的快速的增长。
它可能也存在一个问题，什么问题呢？你不知道早期的快速增长到底是因为真需求好产品带来的，还是因为你的营销太牛所带来的，你无法辨别。如果你要发现这个真相，你必须按住一个变量，在早期产品不做营销，它是不是能自然的增长，甚至快速的增长？
这时候才能让我清晰的知道这是不是真需求和好产品。
那么这两种增长方式最终在第二阶段会带来什么样的不同的结果呢？ 如果是早期是自然增长的一个方式，它很可能带来的结果是前面也许会稍微慢一点，但后面会非常快很持续。
如果是早期由于太多的好营销带来的增长，你的客户是被营销打动了，然后购买了你的产品服务，后来发现不过如此，而且其实没有真正的意义，有那么一点点被忽悠的感觉。那么首先他不会购买。第二，他也没有太强的动机去转发给其他人。
这两种增长方式你选哪一种？
所以对于一个企业家、企业高管来讲，在欺骗性失望区，你能不能按捺的住快速增长快速挣钱的那颗躁动的心，这就是对你最大的考验了。能不能真正的洞察真需求，打磨好产品。
快速增长区
那么这个时候业务的快速增长，考验你的是，你和竞争对手所PK的就是两件事：
你的业务的增长速度能否PK过你的竞争对手的增长速度？
当业务高速增长，团队、组织能否也高速增长？团队的战斗力是否能支持业务的高速增长呢？
王慧文做美团外卖时候的实战经验。
他说，“一旦我们发现这是个真需求，机会来了，风口来了，我们就要勇于应勇于投入，而且绝对不能缩手缩脚。不具备先发外卖领域先发优势的美团，在2014年平均1.5天开一个城市公司，连续推进了两个月的时间。”
几十家城市公司两个月，这是什么概念？想想看，这对整个团队带来多大的考验？没有极致执行的团队的强悍的战斗力，怎么可能做到这一点？
好，然后美团的创始人王兴说，“商业的风口起落，能够抓住一次机会就很不容易了。而我们公司在业务上做到的是无边界，对我们公司来讲，一定是要在多个业务要领先的。这对我们的素质提出两大要求：第一个有前瞻性的战略部署，当我找到了创新的趋势机会之后，必须要有一竿子捅到底的执行力。
衰退区
到了第三阶段，任何技术、产品、服务最终会到一个极限点，这个区就叫做衰退区。
两个考验：
你能否判断出极限点真的到了吗？
你能否在极限点之前就提前启动第二曲线？
四个问题判断极限点：
3个问题来自战略增长的三维度模型：
第一个，客户端，是否还有客户红利，已有客户占我的目标客户群的市占率到底是多少呢？是否还可以继续拉动拓通过拓新继续拉动客户端的增长？
我的已有的客户是否可以提高up值，也就是说是否可以卖给有的老客户更多东西，从而拉动我的增长，这是关于客户端。
第二个地区端，地区端还有扩张的可能吗？可不可以走出一二线城市，杀向四五线城市，可不可以走出中国杀向国外，就像我们的小米，OPPO vivo就杀向印度，还有可不可以下沉呢？ 即使在中国战场上我们来来竞争，那可不可以不断地下沉？
第三个产品端，我的目标客户可能买了我目前的主营产品，但是他还有别的需求，我是不是还有继续优化主营产品的可能性呢？
我除了主营产品，是不是可以卖给他一些配套的其他产品呢？我是不是可以从卖产品转型为卖一个解决方案，所以我们发现这三个问题，不管是客户端、地区端还是产品端，都可以继续拉动你公司的增长。
第四个，管理维度，审视一下自己，我们公司的增长放缓，真的是因为行业的极限点到了吗？我们的客户流失是因为他去做找替代品了吗？还是被我们的竞争对手给挖去了？我们企业内部有没有效率低下，有没有现在已经产生了惰怠？有没有开始傲慢的对客户有没有产生了官僚主义，才使得你的客户流失，才使得你的增长放缓。
所以当你把这四个问题都问完以后，才可能更清晰的明确说，极限点是否到了。
第二个问题，那么在极限点之前是否就能够提前启动第二曲线？注意这里面的关键词是提前。因为到了极限点，你再启动第二曲线，已经晚了。
持续增长的秘密就在于在你的第一条曲线消失之前，就要早早提前开始一条新的S曲线了。当你觉得现在非常舒服的时候，就是你的曲线即将下坠的开始。
作为企业家和企业的高管，你能否居安思危，你能否有自我革命的强大的内心？
应用第一曲线的两个方法：
第一，随着第一曲线的三个阶段，不断地摆脱思维的惯性和路径的能力的依赖，不断地蜕变自己的能力。
欺骗性失望区，考验的是你能不能洞察真需求，按捺住快速赚钱用户增长的那颗心，持续地低调地闷头打磨你的好产品
快速增长区，考验的是快速的业务增长的跑马圈地能力，以及打造团队组织能力的能力。
衰退区，考验的是你能否真的洞察到极限点，尽量的拉高你的企业的增长曲线，第一曲线继续往上增长，并且提前未雨绸缪，自我革命，在破局点就启动，第二曲线的自我革命的魄力。
第二，在极限点没到来之前，在拐点处就自我突破，启动第二曲线的意识和能力。
这时候你突然发现说这好像有点是有点悖论一样的感觉。我既要做这个，我又要做，有没有发现这有点头脑分裂，但是能够把两个看似矛盾的东西共存起来，这个叫矛盾共存。
顶级的企业家和个人都是能把看似的矛盾共存起来的人。有本书叫《Creativity》，作者是芝加哥大学的心理学和教育学教授。他曾经研究过上百位顶级的CEO，后来他发现了一个结论，他发现这些顶级的CEO都是矛盾的，既内向又外向，既乐观又悲观，都是看似矛盾。
所以他的结论是，考察一个人是否有一流的智慧，就要看这个人能否把两个相对的论点在自己的脑海里共存，并且能够照常的运作和思考，能够看到这个事情悲观的一面，然后把它往光明的方面去转化。
应用场景-个人职业发展
下面我们再看一下，对我们个人的职业发展有什么启发呢？
我来给大家讲一下我亲身的职场的经历的故事。我做过很多企业，外企、民企、国企、互联网企业，创业企业，美国民企，自己创业、合伙创业，都干过。经历了很多东西，有一段的经历到我现在刻骨铭心没有忘记。
1997年到2004年，我是1997年加入了美国杜邦公司，然后一直工作到2004年。 当时是在杜邦的纺织服饰事业部，当时公司对我们待遇特别好。如果六个小时的国际出差，必须是商务舱，在9798年公司有规定，出差必须是四个轮子的，不可以是两个轮子的。因为我们注重员工的安全。所以我们当时真的对公司非常感恩，觉得这是一个无比好的公司。我们当时内心真实的想法是，我要在这个公司干到退休，因为太舒服太爽了。
当然我也很努力工作，所以晋升也很快。但是没想到仅仅过了七年之后，2004年发生了一场重大的收购事件，整个杜邦的纺织服饰事业部被美国科氏工业集团用65亿美金收购，全球2万人，一夜之间变成了美国科氏工业的子公司。科氏工业集团是全球最大的非上市公司。
当我们一夜之间被收购，不再是杜邦，而是美国科氏工业的员工的时候，科式工业派全球企业大学到中国给我们来培训上课。我印象非常深刻，当时很扎心的。老师问了我们一个问题，什么问题呢？他说，各位同事，谁能告诉我什么是你真正的Job Security？
我们当时在说劳动合同，你给我签合同了，我们当时一个奋斗的方向就是最好公司跟我签无固定期限劳动合同但是从美国来的这位老师无情地击碎了我们的美梦，他说错，你们真正的Job Security是什么？ 是你的市场价值。
我还记得他当时打了一个比喻，他说把你头上插根草标，拉到劳动力市场去卖一下，看看有多少人愿意出多少钱来买你？这就是你的Market Value。他说这才是你真正的工作保障，我们说不对，我们公司我觉得很多公司其实还是可以干很长的。他说错，你知道吗？你的工作年龄30多年，会长过很多公司的寿命，公司死得比你的工作年龄还快。
然后我们说为什么呢？他说给你分享一个经济学家的概念，熊皮特。只要是市场经济就会有这么一件事情的发生，“资本市场会奖励有竞争力的公司。如果你没有创新能力，资本市场会迅速的义无反顾的把你抛弃。”
这就是市场经济的规律。
任何一个东西的创新就会破坏原有东西的生命。这个事情不仅是讲公司，也包括你的工作技能，所以当时我们就会心里面就会有一个认知，就是说对于公司来讲，包括对于个人来讲，如果你不改变，你将被淘汰。
为什么是这样？
熊皮特说“一个企业成功的关键是在创新和破坏之间找到平衡，在持续和改变之间找到平衡”。
要做两件事情，持续该持续的，改变该改变的，这不仅是一个行业，一个企业，一个业务一个产品，一个技术，也包括你的工作技能。
草莓时刻
1，你的企业或者说你企业的某个产品，某个技术，现在是在第一曲线的什么阶段呢？是否需要启动第二曲线，现在时机晚了还是有点早了?
2，你现在在你职业发展的什么阶段呢？ 你的第一曲线在什么阶段？你的第二曲线在哪里？
