第六章 以效率提升为方向
1. 互联网的最大影响是消除距离，并因此消灭一切基于信息不对称的行业。当信息最终有一天（接近）完美对称的时候，一切低效率的商业模式，都会被取代。这也是互联网在中国对传统企业摧枯拉朽，在美国却没有的原因之一。假如美国传统企业的运营效率为7，那么互联网为8。而中国互联网的运营效率为9（人口基数大，边际成本低，发展水平很高，移动互联网甚至领先于美国），某些中国传统企业为2（市场化程度低，技术效率低）。
2. 不但是传统企业，传统品牌似乎也不能幸免：“当消费者可以通过用户评价、专家意见或者社交媒体等更好的渠道获得产品质量信息时，品牌就不那么重要了。”如果管理层思维僵化，成功路径依赖，过去的优势变为包袱，年龄结构和知识结构老化，既得利益者太多，更加速品牌退化。年轻不意味着有经验，但意味着不怕失败，拼命奋斗。改革中，触动利益比触及灵魂还难。
3. 互联网作为一种新的沟通技术，互联网的一切优势，最终都是效率优势，所有传统企业都应从技术、组织、市场化等角度思考怎样提升自身的效率：
1) 提升技术效率，比如腾讯和国金证券合作能推出万分之二的交易费，因为它有巨大的客户量和极高的技术效率，能做到万分之二的交易费不亏钱。传统券商就是没办法跟它竞争。
2) 提升商业模式效率：
小米电视想用电视收集更多的用户时间，然后卖别的东西给他们，所以把这个原来“前向收费”的电视机行业，变成了“后向收费”，导致“卖电视机赚钱”这种商业模式被严重打击。
O2O令线下传统企业往线上走，线上企业往线下传统行业走，线上线下融合成为大趋势。微信里就加入了大众点评的入口，有策略地为线下餐厅引流。这比前一阶段只是把互联网当作餐饮行业的一个广告宣传渠道，仅仅通过优惠券补贴获取新用户的方式更有效。大众点评创造了更多个性化的服务（侧重于与餐厅的POS机结合，实现微信端查找餐厅、订餐、AA分账埋单），另一方面，减少了用户消费体验的多个环节，让消费变得“无感”，从而实现从信息鸿沟的填充到服务价值的闭环操作，新商业模式形成了巨大的用户黏着力量。
3) 提升组织效率（市场化效率）。金融放松行业监管之后就会带来竞争，有了竞争之后就会带来效率的提升。这么多年形成的银行运行机制，在短期之内被余额宝这样的公司给颠覆了。虽然既得利益者的阻挠会放慢这个趋势，但是不会阻断。
第七章 设计转型路径图
1. 传统企业三级跳
1) 一级跳：苦练超级效率
互联网对传统行业的冲击，首先不是来自“高大上”的商业模式，而是来自这种充分竞争下被逼出来的效率优势。每个传统企业都可以尽快开始做的事情是使用互联网（电商、社会化传播等），以提高自己接触客户的技术效率。互联网是一个高度市场化的行业，用户抛弃你只是指尖一点，危机感逼着从业者拼命工作。
转型，是炖老汤，唯一的诀窍就是：炖100年不断火，而不是最后的那一把白胡椒面。
2) 二级跳：抢夺用户时间
要抢占用户时间，传统企业普遍可以做的一件事是展开社会化营销。找到适合自己的产品或服务做平台传播的社区：论坛、微博或微信、QQ空间。
新媒体时代，世界的话语权已经彻底地转交了。不在于企业大小，懂得掌握话语权的人才能拥有话语权；现在找公关公司的时代已经过去了，企业家们纷纷亲自出马做企业形象的代言人，带来的影响是极度正面的分享或极度负面的传播。因为企业自己就是媒体。
3) 三级跳：颠覆价值主张
当把用户的时间抢过来之后，就要创造新的价值，或者叫颠覆价值主张。比如海尔砸冰箱，做好冰箱。现在云端大数据分析可以为我们提供新的价值主张。
2. 三个战略建议
1) 第一个建议：逐步放弃基于信息不对称的既得利益
传统企业转型面临的最大问题，是组织的问题，即组织是否愿意放弃信息不对称带来的既得利益。反清复明式的变革不叫转型，利用互联网保护原有的商业模式一定会失败，互联网就是要让信息变得对称，不可能保护信息不对称。因此企业要未雨绸缪，逐步地放弃既得利益，在这个过程中形成新的盈利点。
商场的商业模式是抽成的，你在一家店里买东西，要去另外一个地方刷卡，这是因为商场要对商家抽成。还有一种商业地产叫Shopping Mall，它是收固定租金的，我们在店里买东西是可以直接刷卡走人的。商场会受到互联网的重大打击，因为提成制度使它的价格明显偏高（大商场一楼卖的东西售价基本上是成本的10倍以上，其他楼层是5倍以上）。Shopping
Mall这种商业模式会比较长久地存在，不仅因为它不提成，还因为它配备了咖啡馆、餐厅、影院，体验型经济使得它比商场更能吸引人流，留住顾客。
报纸行业，管理成本占14%，纸张占16%，印刷占20%，发行占9%，广告开销占14%，最后留给内容生产的只有27%。纸张、印刷和发行成本使得报纸注定变得比较昂贵，让它在面对互联网媒体时，沦为了奢侈品。
2) 第二个建议：做个基本决定，做产品还是做平台，这是两种完全不一样的能力。
做平台的能力是把用户的数量提升到特别高的水平上，快速突破引爆点，怎么用大资本来支撑你的运营。
从开始传播点到引爆点，这个过程是极其痛苦的，但也是所有互联网公司的必经之路。这个过程一定要靠一些非网络的手段来完成，比如说免费。
可能一开始你很快有了几万个买家和卖家，但过段时间数量就涨不上去了。这可能是因为世界上有3%～5%的人是愿意尝鲜的，但这批人就这么多，所以过了一段时间人数就停止上涨了。
只有过了引爆点，买家和卖家才会相互促进，产生正效应，没到达这个引爆点，只会产生负向促进效应。
做产品也有两种思路：
一种是做标品（爆品），就像“佣金宝”，国金证券用接近免费的万分之二的交易佣金率和腾讯合作，消耗其6亿用户，说不定比其他单独做的证券公司拿千分之一的佣金赚的钱还要多。做标品，就要苦练超级效率，做出价格特别低廉的超级大产品。
另外一种是做高附加值产品（小而美），只有你才能做得出来，无可取代，每一个都特别贵。这种产品在互联网上也会卖得很好。但这种产品特别考验你的核心能力，你是不是更懂消费者，你的产品是不是真的和别人有差异，一切的市场化因素都被体现出来了。
3) 第三个建议：做颠覆推演，设计转型路径图
从PC到移动互联网时代，再厉害的行业大佬，都可能会因为移动互联网，重新排座次，所以传统企业需要做一次颠覆推演——针对移动互联网时代，试着推导如何颠覆自己的公司。“颠覆推演”过程中有处处“牵一发而动全身”的关系，转型有基本的方法论，但没办法一刀切，不存在三板斧搞定。转型路线图绘制过程中遇到的各种问题，都是深刻的经历。
券商的颠覆推演结果可能是：经纪业务可能被颠覆掉，但投资研究的业务是会长期存在的——需要面对面交流的、定制化的业务会变得越来越重要。
牌照和监管，成为了中国一线城市的出租车行业的护城河，围城里的君主“躺在金币上睡觉”：在意的是如何通过国家发放的“牌照”，控制供需，一方面可以从造车厂大量便宜地进车，另一方面又可以持续地从出租车司机手上获得月租费。城市的迅速扩张，让市场对于出租车的需求更为紧迫和急切，同时波动性巨大。在节日和高峰期，出租车的需求数量往往是平常的数倍；中国的出租车价格在过去20年并没有显著上升，这主要是出于当局对于“出租车仍属于公共交通工具”的考虑。然而货币在过去20年剧烈地通货膨胀，上海白领的月薪数以倍计地增加，而出租司机也从一个月收入近万、人人眼红的职业，迅速堕落为一个出卖苦劳力的职业群体。移动互联网颠覆了这一现实中的价值链，进而释放了信息和现金流：
快的打车这类的APP将用户直接与司机连接在一起，更像是一个C2B，用户定制产品，从出发点到目的地，附加上小费，而司机来决定是否接受这一订单。而呼叫中心为了防止司机们挑三拣四，影响品牌，往往向司机隐藏目的地信息。
这种C2B模式另一个有趣的点在于附加了时间的元素。预约模式可以让司机优化管理自己的生产流程，而限时抢单的模式，让司机把所有的注意力都放到了“如何最快抢到最好的单子”上。此外，这种产品定制模式还负载了游戏感。限时竞争，加上APP本身的奖金信息，就像一种闯关游戏，让司机乐此不疲，互相竞争。
一旦打车软件的比例超过40%～50%，那就意味着，不使用APP的用户将很难迅速获得出租车资源，不使用APP的出租司机也将大大增加获取用户的成本。这将改写整个行业的市场规则。
如果按照这个商业逻辑和思路延伸下去，这个APP将会解构的：
从牌照出租司机向可认证模式的黑车以及定制车辆转型？
有人愿意以数倍于市价的价格来定制更为舒适、奢华或者个性化的出租旅程？
以月租的方式，在某个特定时段租个出租车？
会不会是汽车生产商和私家车的市场？
