【基本介绍】

《华为团队工作法》，作者吴建国，中信出版集团2019年12月出版，12.1万字。

作者曾于1996－2002年任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理。2002年至今任深圳基业长青管理顾问公司首席顾问。

全书共8章，前三章主要是总结华为在人才选拔和团队搭建方面的核心做法，第4－5章提炼华为在人才培养与文化传承方面的过人之处，后三章对华为在激励机制与组织活力方面的要点进行解析。

【撷取摘要】

1. 人才选配之道：精准选择，合理配置

1-1 选人要有尺子：建立岗位用人标准

早在1997年任正非就说，“当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。”

选人的尺子通常有两个维度，一是该岗位的能力素质要求；二是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。从长期来看，后者更重要。这从TCL李东生和万明坚、联想柳传志和倪光南、华为任正非与李一男的“分手”可以看出来。

1-2 看人要有慧眼：STAR行为面试法

“所有的测评工具都是辅助手段，只有面试是关键的甄别手段”。这是人力资源管理领域的一个常识性认知。

目前，中国企业的平均人才识别率只有30%。而早在1998年，华为就采取三项关键举措，通过三年的努力，将华为平均人才识别率从30%提高到了50%。这三项举措是：1－确定重点岗位的关键岗位职责和关键能力素质要求，根据能力要求进行评估。2－设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库、3－对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。

关于面试工具，业界最佳方案是STAR行为面试法。其中S是情景situation，T是任务task， A是行动action，R是结果result。用一句话概括：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。

STAR面试提问须把握两个要点：一是行为与岗位要求高度匹配。二是体现出巅峰场景的体验性。所谓的巅峰问题要有挑战性，能引导面试者在剧烈的冲突面前展现真实的自我。

以营销岗位为例，对于无经验的工作者，只能考量他们的底层素质是否能满足营销岗位要求。重点看人际理解力（在最短时间内理解对方需要什么的能力）、口头沟通能力、韧性。而其中最关键的是人际理解力。STAR面试问题可以设计为：请举例说明，你如何解决与父母之间发生过的一次重大冲突或矛盾？

对于有经验的工作者，关键是看他的素质有没有转化成有效的营销技能。重点考量营销策划能力、客户关系能力、成效签单能力。STAR面试提问侧重于他之前工作中的关键细节。比如，请举例说明，过往一位关键客户的需求是什么？

1-3 德才兼备：找到匹配企业核心价值观的人才

对于企业来说，“德”可以简单地理解为是否认同公司的核心价值观，而不要过多地谈论其他。

一家企业，通常不会只有一条核心价值观。比如阿里巴巴2019年的“新六脉神剑”。为了兼顾质量和效率，企业应抽出当下最重要的2－3条核心价值观来提问，并做为评判。如，围绕华为最核心的价值观--“以客户为中心、以奋斗者为本”，面试官一般会问：面试者是否经历为较大的磨难或挫折？面试者是如何克服这些曲折与坎坷的，并让他列举自己过往最典型的事例为说明。

1-4 人才融合：融入才能创造价值

华办促进人才有效融入的方法有基层新员工的思想导师制、高级管理人才“降落伞”计划等。

华为基层新员工的思想导师制有两点值得注意：一是导师不是新员工的直属上司，而是由在公司至少工作2年，且高度认同公司核心价值观的老员工担任。二是导师工作不是帮助新员工解决工作上的问题，而是致力于协助新员工解决思想和生活问题。

1-5 人才搭配：用人所长，补其所短

组建团队要坚持“价值趋同、优势互补”八字方针。我们不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。阿里巴巴把人才搭配的做法称为“政委制”，而华为称之为“狼狈计划”。

1-6 人才生态链：“一杯咖啡，吸取宇宙的能量”

人才生态链是一个三环结构，分别代表了企业内部员工、周边合作伙伴、外部人脉网络。从发展眼光业看，后两者会变得越来越重要。

对于外部人脉网络，任正非倡导“一杯咖啡，吸取宇宙的能力”，希望华为员工都能有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人去交流。

2. 人才评估之道：既要评价业绩，也要评价能力

华为利用行为分级技术进行胜任力评估。评估的核心不是学历、职称、资历等，而是员工以职业化的行为方式开展工作、持续产生高绩效的一系列行为要点。

如，责任心是胜任力的关键要素之一。早在2000年华为就以执行力为标准，明确了责任心的评估将责任心划分为5个级别：被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行、甘冒风险且勇于执行。

任正非提出：所有华为员工必须具备三级责任心，所有中层干部都必须具备四级责任心，所有高层领导都必须具备五级责任心。

3. 干部任用之道：既要任人唯贤，还要动态管理

华为选择干部有“三优先”原则，一是优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者。基层工作经验是必需的一项评价指标。之所以选择基层岗位磨炼的干部，是防止依照理论认知来管理具体工作、犯照本宣科的错误。二是优先在艰苦地区选拔干部。三是优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。

4. 人才成长之道：效率为先，效果为王

华为总结出了人才加速成长的四大方法：一是企业领导人是“培训校长”。重点人才培养项目的领头人，必须由一把手亲自担任。二是中高级人才都是“教练员”。除了完成工作目标之外，中高级人才还要完成人才发展的目标。三是聚焦突破。选出最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破。四是训战结合。围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。

在华为，最主要的培训手段是任正非提出的“训战结合、全真教学”，即让员工学会如何去做。华为把从实践中来、到实践中去的干部培养方式称为“全真教”。

在纵向人才培养上，华为重在场景中搭建人才梯队。以高层管理者后备人才培养为例，首先根据高管需要具备的共性技能，开展为期两周左右的课程培训，然后进入三个月的实战训练期。每位培养对象都会被任命一位教练，一般由他的直接领导担任。教练会和培养对象一对一深度沟通，确定培养对象最需要改善的两项技能，量身定制个性化的培养计划，并在实际工作中实施。

在横向人才培养上，华为重在快速复制各类关键性人才。以领军人才复制为例，分三步骤推进：1-由业绩表现最好的人归纳提炼出取得成功要解决的8－9个一致性的关键问题。2-把问题和解决方案编写成案例和课件，并试讲教学。3-采取实战模拟培训，分组讨论案例，成果比拼，培训结束时就实战中可能遇到的关键问题进行结业答辩，以此检测培训效果。

5. 文化锻造之道：道术合一、知行合一方能成就事业

企业文化的植入，必须从管理层做起。2007年华为开始制定并不断优化“改进作风的八条要求”，简称华为“干部八条”。每年，华为都会检查“干部八条”的履行情况，并将之作为底线原则，用于干部的考核任免。“干部八条”规定的都是干货。如2017年版，“第一，我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。”“第二。我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其实属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。”“第六，我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简化化，六百字以内说清一个重大问题。”

文化与制度不能两张皮。华为会以文化为纲，不断地做制度与文化的一致性审核，发现不一致处就立即调整。如，华为虚拟股权制度实施了十来年后，出现了一大批“食利者”阶层，这与“以奋斗者为本”的核心价值观相悖，2014年，华为做出调整，拿出了TUP（time unit plan奖励递延计划）长期激励制度。

坚持自我批判，不断自我进化。2000年华为研发体系发放“呆死料、机票”活动暨反思交流大会、2006年成立蓝军参谋部来对抗“红军”的执行战略和方案，成为华为管理层自我批判的典型事例，广为流转。

6. 薪酬激励之道：四位一体、动态迭代

华为采取固定薪酬、变动薪酬、长效激励、福利“四位一体”的薪酬体系。

华为从1990年率先实施内部集资股，2002年开始正式实施虚拟受限股、2004年实施提前退休政策，2014年推出TUP长效激励方案......作者在介绍了TUP的推出背景、分析了TUP的利弊之后，着重指出“中国企业向华为学习激励机制的时候，千万不要照搬，而要首先理解其背后的逻辑，再根据自身情况选择性地应用。企业可以采取的长效激励方式还有很多，但有效才是王道。”

华为让激励有效果的两大底层要素: 一是获取分享制。只有把企业文化植入员工内心，物质激励的效果才能显现。因此阿里巴巴的“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”才是组织、人才、KPI，没有“上三路”的内在感召牵引，“下三路”就必然会走偏。在华为的激励包中，人力资本所得和货币资本所得比例是3:1，劳动贡献是获取回报的主要方式。这样设计是让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。二是期望值管理。薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。为降低期望值，华为坚持设定具有挑战性的目标，不能让目标很容易达成；考核中坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5%的基本比例，得A不易，特别是高层。

7.  全面激励之道：点燃内生驱动力

华为点燃内生驱动力的方式是多样化的，包括建立多重赛道，让员工快速奔跑；让人才在良性约束下自由发挥；让听得见炮火的人来呼唤炮火；建设年轻人喜欢的组织氛围；采用愿景、成长、分享、氛围、成就五大激励方式多管齐下的综合激励等。

7.1-让人才在良性约束下自由发挥

这里包含两大要素：一是打造创新的舞台，与世界交换能量；二是鼓励探索，宽容失败。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值0.5，也就是说，华为允许50%的失败。在华为看来，这不叫失败，而是勇于探索。

任正非有个生动的比喻，“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量”。“先开一枪”，就是在不同前沿技术方向研究。华为非常鼓励对未来不确定性技术进行探索，探索中没有失败这个词。当感觉到有可能会出现技术突破，那就“再打一炮”。当你觉得有点把握的时候，再进行密集投入，就是“范弗里特弹药量”。

7.2-让听得见炮声的人来呼唤炮火

2009年初，任正非在公司销售服务体系奋斗颁奖大会上发表讲话，提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。为此，华为的组织结构和运作机制都做了较大变革：

一是建立机动灵活有效的前端组织。华为的客户经理、产品经理、交付经理组成战斗小组，直接面对客户，形成前方“铁三角”。

二是提供强大有力的平台支持。大公司需要体现的最终优势恰恰就是平台的力量。

三是建立清晰明确的授权机制。在华为，一线对炮火呼唤的权力被清晰定义下来，4000万美元以下规模的作战资源调拨是得到了授权的，可以快速自行决定，无须层层审批。权力和责任不是靠传统的行政归属、而是沿着作业指引--流程来定义的。

四是采取有效的监管。任正非说，班长这个“螳螂”后面还有一只“黄雀”。黄雀不能轻易地抓螳螂。如果螳螂正在集中精神捕蝉，黄雀就不要去抓它。如果他的方法不对可以总结，事后可以去讨论。

7.3-营造90后年轻人喜欢的组织氛围

首先，要实行参与式管理，激发责任感。不仅要让员工最大限度地知情；而且在具备条件的情况下，可以让骨干员工或中高层管理者参与到决策中来，特别是与基层执行有关的事项。

其次，是打好激励方法、企业文化、领导风格、信息沟通等一套“组合拳”。如，华为的内部网站“心声社区”，成为华为内部民主的“罗马广场”；华为把工作的含义定义为“工作可以是享受，也是生活的一部分”，关怀员工身心健康，重成果，不提倡加班，更反对盲目加班。

8. 健康成长之道：让组织长期充满活力

8-1 转型是企业成长的必然规律

华为在32年中经过三次重大的业务蜕变：从产品走向解决方案、从国内市场走向全球市场、从运营商走向终端消费者。商业模式变了，业务运作模式就要跟着变；运作模式变了，组织功能也要跟着变。而这其中，最关键的是人的思维、能力都要转变提升。更确切地说，人是企业转型成功的首要因素。

作者分享了华为转型期人才选拔的4个成功经验：一是杀鸡要用牛刀，选对新业务的领军人物。二是组建相对独立的战略突击队。在规避风险的前提下，给他们充分的授权和独立自主的成长空间。三是给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下。试错期一般为1－2年。四是注重人才的内外结合。

8-2 组织必须长期充满活力

从2011年开始，任正非讲得最多的概念就是熵增定律。他说，前些年自己把“活下去”作为华为的最低纲领，现在他终于明白了，“活下去”是企业的最高纲领。

根据“内生活力，抵消正熵”、“开放系统，远离平衡”这两条对抗熵增的思路，任正非拿出的解决方案是人与组织的双螺旋：

一是对抗个人熵增：驱动奋斗。这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗，而是指思想上的艰苦奋斗，也就是追求卓越。为此，华为采取了两大措施：建立以奋斗者为本的价值评价与利益分配机制；建立起“岗位轮换+循环赋能”的人才动态发展机制。

二是对抗组织熵增：累积势能+开放结构。华为主要采取了三大举措：将财务资本转化为人力资本、技术资本、流程资本。1998年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资源不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

8-3 提升人力资本的投资回报率

企业人力资本的运营效益是可以衡量的，最常用的有4个衡量指标：

一是企业员工的人均产出。持续提升人均产出可以从四个方面下功夫：1－商业模式的转型与升级，聚焦高附加值的业务；2－流程与组织的持续进化，提高组织的运作效率；3－员工能力和动力的提程式，提高人员的单位产出；4－先进技术与设备的采用，减少对一般劳动力的依赖。

二是人才成长速度。这里可问三个问题：关键岗位人才的胜任度如何？关键类人才的结构是否合理？关键岗位人才引入的成效如何？

三是优质资本的流失率。作者建议把公司中的20%左右的重要岗位清单列出来，每年统计其主动流失率，若维持在10%以下则为优留，若大于20%则需引起警觉。

四是员工敬业度。做员工敬业度调查，可设计如下问题：我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所要求的材料和设备吗？我每天都有机会做我最擅长的事吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬了吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？在工作中，我觉得我的意见受到重视了吗？公司的使命会使我的工作重要吗？我的同事们致力于高质量的工作吗？我在工作单位有一个最好的朋友吗？在过去的六个月内，有人和我谈及我的进步吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

9. 像做产品一样做培训

华为大学筹备于1998年，2005年正式成立。任正非明确要求：“华为大学一定要办得不像大学，你们要为华为主航道业务培育和输送人才，特色就是训战结合，给学员赋予作战能力，最终就是要作战胜利”。

从2014年开始，华为试行全项目制管理，项目管理由此成为华为公司最基本的组织细脃。也就是在2014年底，华为大学重新调整组织结构，把人才培训的核心方法变革为项目制，在业务方面形成相对灵活的“项目群”，依托统一的交付管理平台，以学习项目为核心，项目跟着业务需求走。

在华为大学，有一个非常关键的岗位----项目经理，负责整个学习项目的管理和运营交付。每一个学习项目都类似于管理咨询项目，不仅仅提供系列化的课程，还要进行项目交付和实施，对项目的最终效果负责。

华为大学通常会与业务部门组成一个联合项目组，协同实施方案框架设计、课程概念设计及材料开发。下图是华为大学项目制培训的课程开发流程：

在华为大学，即便是面向干部群体的管理场景的培训，培训内容中通用技能的占比也很低。华为大学主要是围绕华为领导者的最佳实践，课程都讲求实战性，能学能用。

对1.5万中基层管理者的培养是华为大学的一个核心项目，简称FLMP。下图是FLMP的赋能环节：

不同于基层管理者“训战结合”的培训方式，华为对高层管理者的培训更注重“理论收敛”。公司规定每位高级干部都必须参加华为大学的干部高级管理研讨项目，简称“高研班”，也称华为的“抗大”，不经过高研班培训的干部不予提拔。高研班还向每位参训学员收取2万元学费，学费由学员个人承担。目前，每年进入高研班的学员约1000人。下图是高研班培训流程：

华为大学的讲师队伍由兼职讲师和专职讲师构成。华为大学更强调兼职讲师，理由只有一个，他们离业务最近、内容最具实战性。任正非说，“要找会开航母的人来教开航母”。

在过去两年，华为大学坚定地走向了“让所有的训练通过数字化技术来赋能”的革新之路。华为大学建立了强大的网络教学平台，把企业教育覆盖到了组织的每一个末梢。目前华为大学总体学习时长的60%是通过E-Learning实现的，里面积累了2万多门网课。同时，华为大学大量使用MOOC（慕课）和SPOC(小规模个性化在线课程)。前者以知识传授为主，解决“知”；后者聚焦实战研讨、沙盘演练、复盘报告，帮助“能”。华为还自己开发了一个虚拟教室系统LVC，学员通过远程接入，老师在虚拟教室中授课。对华为大学而言，班级的概念已不再只是物理集中，而是虚拟集中。

【写在最后】

1、华为是强大的，2020年总营收将近9000亿，服务了全球30亿人。华为是优秀的，被美国卡着脖子，也丝毫不屈服，鸿蒙系统横空出世。越来越多的人被这家公司的故事所吸引、被其英雄主义所感动。多年前，向华为学习早已成风；而今，这股风潮越发炽热。

华为的成功，被从各个角度解释过。任正非的英明伟大、狼性文化、“以客户为中心、以奋斗者为本”的核心价值观、营销基因......华为的做法和任正非的金句被广为传播，“利出一孔”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“企业发展就是要发展一批狼”、“让听得见炮火的人呼唤炮火”.......市场上，研究华为的文章、专著、课题、教程等层出不穷，最近华为营销基因、饱和攻击营销法等，都是热议的焦点。

2、怀着景仰的心态，在众多研究华为的书籍，我顺手翻开了这一本，《华为团队工作法》。书名比较平实，似乎更适用于带团队的人，更接近于中层管理者。

在阅读过程中，我的目光渐渐从仰视变为平视。我常常会停下来想：这个问题在我们企业、我们团队也出现过，华为拿出的解决方案也不神奇，不过是对症下药，再强身健身罢了。我的学习心态也跟着变了，从试图寻求一招制胜之术渐渐转向了学习华为的正本清源之道。这时候，我才真正进入了一种学习的状态。

即便是同样的症状，也拿到了别人的治病良方，但往往无济于事。如，“让听得见炮火的人呼唤炮火”。我们也希望能这么做，公司一把手也曾反复倡导。但是，看似简单的一声呼唤背后，有大量的承载。听见炮火的人能呼唤炮火吗，知道何时该呼唤炮火吗？他们敢呼唤炮火吗，呼唤时点错了怎么办？他们呼唤得到炮火吗，后方能及时给予相应弹量的炮火支持吗？这是一个系统的变革，是企业管控目标和组织模式的变革，要让“铁三角”有责、有权，后台组织赋能及监管，就必须建立起一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、资源协调和权力转移等。没有刮骨疗伤的决心，不做支持系统的改造，没给基层一线赋能，“让听得见炮火的人呼唤炮火”就只能停留在理念上。

3、我大量摘引了华为大学的做法，只因为自己身处企业培训条线，也是希望能学为我用。一路看下来，我惊讶地发现，华为大学有的，至少这本书里展示出的，我们公司大体也都有，从理念到体系，从课程开发、项目运作到教学相长、训战结合，注重兼职讲师实战性、注重一线典型萃取等，特别是网络教学平台，我们毫不逊色。相较之下，只能说华为大学做得更早、更实、更有成效。

但同时，一个疑问冒了出来。既然该有的我们大体都有，为什么公司系统上下对培训颇有微辞，“教育培训难以满足发展需要”。在日常工作中，我们几乎时时刻刻都能感受到培训成效与队伍建设和公司发展要求、与管理层和销售伙伴期望值之间的差距。

思忖半响，我找到了我们与华为大学最根本的不同，那就是培训对象的差异。华为大学的培训对象是19万的员工，而我们的培训对象是年在册百万以上的代理人，且流动性超强，一年内新人占比在60%以上。这就意味着我们的培训量超大，必须提升与队伍规模相匹配的培训支撑能力；而且要讲求培训的分层分级，更注重新人育成，更强化职场训练和市场实战。在我看来，我们要着重解决的是培训落地以及执行成效问题。一是强化制式培训组织，对培训覆盖率进行考核，这是最基本的。二是强化职场训练，对训练动作和结果进行考核，这是最关键的。三是强化培训对象的学习意愿，下大力气去解决其学习驱动力问题，推动他们从“要我学”向“我要学”转变，通过理念塑造去带动行为塑造，这是最根本的。后两者才是培训出成效的命门，也是我们困扰我们的难点所在。

4、越比较，越思忖，对华为也越发佩服。在前行的道路上，机遇与挑战并存，困难与希望同在。能以目标为引领、以问题为导向，对症下药，正本清源，与时俱进，不断成长，这是一家优秀公司的特质。

向优秀公司学习致敬！向华为学习致敬！