嘿，是时候有更多的机会来围绕战术手册进行语言更为精炼的阐释了。

一、前置准备（I）

1.呼吸 Breathe（一种能感受到气流在身体内循环过程的动作，他隐喻我们需要关注当下的状态）

[如果能够感受当下，它能帮助我们更好的做出判断，行动]

2.放松 Relax（从气息延伸至身体层面的觉知，他隐喻我们可以解除自我戒备的状态）

[我们常讲开放Open，不仅是身体层面可控的锚定一个中正舒适的状态，也会影响我们接纳的程度]

3.成为你自己 Be Youself （处于这段独一无二的历程中，完整的投入并保持临在）

[以自己的目的和行动意志为行动，活出自己的状态，拿起自己的选择]

4.属于你的必将到来

[信赖这件事的发生与降临，不是从别人那里寻找确定性，而是自己坚信如此]

二、价值观（现在）

1. 犀利观点 over 模糊词汇

（拿出勇气表达观点是自己的一种选择，模糊的词汇边界除了舒适很难再带来涟漪-进一步改变）

2.关注状态 over 遵循过程

（过程守护了我们对待一件事的安全感，也就是下限，但状态感受却在指引我们如何突破上限）

3.挑战自我 over 执行要求

（我们并非不贪恋在舒适区里按部就班，但是世界混乱和复杂的程度逐渐升高，我们需要更多疼痛）

4. 实战效果 over 方法导向

（从没有方法到有方法可循，守破山门终须离，让事实引领你改变，无惧外人评价）

三、原则（未来）

1. 持续关键校准原则

持续校准关键干系人的目的、目标和期望，并时刻保持信息同步，最大限度获取干系人支持。

- 不要脱离企业结构、上下文、英雄主义式、失联式推行变革-影响集体心智的事项

- 实际做的时候我们依然会不完善，但没关系，这是螺旋上升的过程，希望这些信标能给你支持

2. 同盟关系原则

组建自组织的领导力小组并保障其有效运作，持续提升变革领导力和推动力

- 一场战役而非一场决斗，其区别就在于是否有紧密支持的同盟伙伴来催化这种动力

- 买奶茶吃大排档，我们也更倾向去人多的地方，人多意味着安全，犯错成本低

- 人少意味着决策讨论越充分，意味着肩负了更多的责任

3. 职清界糊原则

灵活定义团队角色，职责是清晰的，边界是模糊的

- 清晰职责给予底层安全感守护，是一个企业、组织、团队最基本的功课

- 边界模糊给予水面之上的创新气口，授权、倾听、鼓励、庆祝失败

4. 规则涌现原则

团队运作规则动态涌现，强化执行纪律，形成步调一致、赋能、共创的团队

- 使用动态共创的的模式来塑造独属于团队上下文的纪律

- 当你还不能放下心中念头【他们不行】的时候，你需要告诉自己，团队有自己的智慧所在

5. 准备得到原则

聚焦团队效能提升，关注活动前置条件，强调团队日常充分沟通

- 前置的工作就是我们为了活动顺利开展而做出的准备

- 这个准备的过程清晰、越熟练、越聚焦，得到的过程就自然

- 我们只是不断的在准备（并不是指在一件事上，迎接更好的得到的过程）

6. 状态度量原则

以数据驱动团队持续改进并展现变革成果，关注日常数据积累与度量分析，包括客观度量及主观状态

- 对过程的改进度量，前置时间，瓶颈效率改善，测试覆盖率

- 对主观感受的变化度量，会议感受度量，会议评价度量，团队安全感度量，信心承诺度量

7. 穿针引线原则

以行为的刻意练习为手段，影响个体、团队和组织的整体状态，实现整体可持续性的优化和改进

- 行为被流程规范所约定，持续正确的做事

- 但我们亦需要认识到，这只是影响个体、团队、组织状态的手段，手段不是目的

- 我们可以且需要保留对更多方式的探索，以保持对目的的校准

四、知识 Knowledge

1、背景

为了有效地激发和推动改变发生，敏捷教练需要关注的聚焦点（FACT）

（聚焦点就是有其他的更好，但关注这些点，更容易撬动改变）

聚焦点包括：目的、前置检查项、检查项、后置检查项和教练提示

2、视角

2.1 高级管理者：具有决策能力和权力的高层级管理者的观察角度

如：CXO、VP、敏捷中心、转型小组

（决策能力决定了这个视角具有对结果的关键影响力，权力决定了你能施展拳脚调动资源的范围）

2.2 团队：实现产品/项目目标的团队的整体角度

如：业务、产品、开发、架构、分析、测试、运维等职能及职能负责人、顾问、教练等支持角色

（实际的执行和支持者将统一打包为一个团队的端到端集合概念，为输出价值负责）

2.3 团队负责人：对团队效能承担直接责任的管理角度 - 职能负责人、产品经理、项目经理

2.4 业务负责人：商业/业务成果的直接拥有者或受益人的业务角度 - 业务部门/业务线负责人、产品经理

2.5 领导力小组：引领和推动改变发生的驱动角度

领导力小组的规模在2-9人，由有意愿承担责任、有能力驱动改变的志愿者组成

如：高管、业务负责人、团队负责、小组leader、架构师、分析师、资深工程师、测试主管

（负责人最终看的是谁对结果有利益悠关的不可推卸的责任，痛点往往在这些视角上存在）

2.6 敏捷教练：培养、指导、引导、激发团队实现改变的转型模型

敏捷教练不是一个岗位、一个角色，而是一种能力的集合

（这个能力集合分别可以面向内容和面向过程，可附着于项目经理、产品经理等从整合维度思考的职能上）

3、概念

3.1 工作项：

3.1.1 目标客户/用户的需要和诉求

3.1.2 为了实现组织/团队痛点的改进或者目标的达成而采取的措施

3.2 工作项状态

沙子：初始工作项（一句话需求、拍脑袋需求、风险不可控、未经排序估算）

板砖：中期工作项（颗粒度相近-近似的估算、风险可控-时间成本期待可控）

钻石：就绪工作项（细节完备-状态机,活动图,实例化,原型、边界清晰-不做什么）

3.3 工作项类型

需求Requirement：需求沟通的指针以卡片（物理载体）、沟通（引发协作）、确认（验证假设）为手段。

根据沟通的内容可分为：用户需求（价值探索）、技术需求（功能实现）

探针Spike：对未知进行适度探索的一种方式，目的是验证可行性而不是完成，明确探索周期和方法

（很多意识和操作层次达不到的一些关键时间，就需要中医针灸式的探索，才能有的放矢）

缺陷（Defect）：现有成果中欠缺或不完备的地方，缺陷修正是对质量、特性等的晚上

行动（Action）：风险管理措施、团队改进措施、明确需解决的问题或达成的目标

3.4 迭代

迭代就是固定周期的时间片段，时间开始就为开始，时间结束即为结束

迭代内的工作项可能会发生概念，但任何开始的工作项都应该是钻石状态

4、共识

转变或蜕变是需要通过一个用“关系”所打造的容器来实现。这是一种彼此信任的关系，在这种信任关系之中，团队愿意迎接挑战，走出舒适区域，为共同创造完成预备过程。

工时阶段就是为了建立这种信任关系而诞生的。如果彼此已经有了非常强悍的信任关系，也可以跳过此部分。

如何能够形成赋能且信任的关系是敏捷教练在修炼过程中需要持续关注的内容。团队如果认为你是在以敏捷的名义蹂躏他们的话，说明这个阶段的工作没有实施到位