首先的问题：为什么管理良好的企业会失败？（哪怕是技术领先、也获得了下一个成功技术的技术基础）
成功企业所面临的：
1.听取客户的意见
2.大力投资客户希望得到进一步改善的技术
3.争取更高的利润率
4.以更大的市场、而不是更小的市场为目标。

破坏性技术破坏了市场的价值主张。

多S形的交叉发展和迭代。

破坏性市场技术原则：
1.企业的资源分布取决于客户和投资者
2.小市场并不能解决大企业的增长需求（小米这种就是不断地进去小市场）
3.无法对不存在的市场进行分析
4.技术供给可能并不等同于市场需求（竞争会改变用户最初对产品选择的标准）

HOW?
1.分割将破坏性技术交给专门的独立机构
2.为失败做好准备
3.不要寄希望于技术突破。

市场的规律：
从硬盘、挖掘机、胰岛素、汽车、摩托车、刚铁举例
一开始都是低端、低利润、小市场的领域，随着下级市场的行程垄断，自然而然向上级更高利润、更大规模的市场侵入，逐渐淘汰原有的企业。

Part 2 管理破坏性技术变革
1.资源依赖性
2.小市场不能解决大企业的增长需求 >>> 看不上
3.破坏性技术的用户和应用领域未知，存在风险。
4.一个机构的能力 与 一个机构其中人的能力 不是一个概念，他的能力体现在其流程和价值观中。
5.技术供应可能并不等于市场需求

第五章.把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

创新和资源分配：资源分配和创新是一个硬币的两个方面，只有那些得到了足够资金、人员支持和管理层关注的项目才能获得成功的机会。

昆腾：5.25寸到3.5寸转型的时候，几个员工离职，以80%控股的方式，支持独立公司，成功转型。

第六章：如何使机构与市场的规模相匹配
*引领领导性技术可能不具有决定性的意义
大企业 股价 保持 增长率 需要更大的基量 40亿美元的20% 8亿，但可能整个新兴市场都没有这么大的规模。
如何应对市场规模和增长率的问题：
1.试图改变新兴市场的增长率，enlarge scale
2.等到市场已经出现，定位清晰，有一定规模后再进入。
3.将破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构（子公司，收购）

苹果的 Newton 平板失败

第七章：发现新的市场

第八章：如何评估机构的能力和缺陷
机构能力框架：资源 流程 价值观

流程：a.正式的、明确的定义、清晰的记录 b.非正式的:随着时间推移行程的习惯性工作程序和方式（也是文化的一部分）

面对具有市场破坏性的小企业抢占新兴成长市场，大企业由于前面所说的几个原因，受限于资源、流程，常常会拱手相让。

创业型企业缺少资源，但创业型企业的价值观就是为了小市场量身打造的，小企业的成本结构能够包容更低的利润率，它们的市场

能力的转移：初期关键员工、随后就是看公司的流程（麦肯锡：每年几千个优秀员工入职，几千个离职，但是依旧很高质量地工作：不依赖资源）

面临变革思考的问题：
1.是否具备所需的资源
2.现在的流程和价值观是否具备？（这是很难得到答案的：否定目前运作良好的流程）

第九章：产品性能、市场需求和生命周期
性能过度引发竞争基础的变化，一旦对容量的需求得到满足、其他属性的价值便开始显现（比如说现在的手机：硬件不再是王道、UI设计、用户体验、生态成为用户考虑的重点）。
3.5寸的硬盘容量价格比5.25寸高25%，可用户还是会选择。
一旦某一项特定的属性达到了所需求的性能水平，用户便不会再像以前那样愿意为该属性的持续改善支付溢价（拼硬件的傻逼之处）

会计软件的启示：专业软件会更加专业（高端市场），小白软件（现在各种在线文档之类的）会从普通消费级市场入手，慢慢渗透高级市场。

成功的战略和错误的战略？
成功的战略基于一个共同的特点：深刻了解客户的需求曲线和技术人员的供给曲线。

第十章：案例？
电动汽车产业
什么样的机构适合破坏性创新：
1.设立独立的分支机构：小的收益，对于小机构也是「大」的影响。
2.培养对失败的正确态度，变通地看待失败（允许小范围的失败）。
3.不要有来自母公司过大的压力。

第十一章：创新者的窘境：概要
1.技术发展和市场需求存在（尴尬的）差异
2.创新管理反应了资源分配流程
3.面对延续性技术和破坏性技术。
4.能力是在企业所面对的价值网络中形成，更加细化
5.信息只能通过对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累计起来。
6.采取一成不变的技术战略是不明智的
7.市场准入和市场流动会遇到强大的壁垒，小型新兴企业所能获得的最有力的保障，就是做一些成熟企业不会去做的事情。