在管理的本质中，提到要激发善意，激励员工自我激励，那么要如何激发？拿什么激发“人”的主动性呢？本节围绕此问题展开。

1、马斯洛需求理论：激励就是发现需求，满足需求

马斯洛需求理论大家应该都很熟悉了，包括5个层次，生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现的需求。

第一、生理需求。员工首先要生存，对吃顿火锅都要等到过节的员工，激励没什么花把势，给钱。

第二、安全需求。各种福利、保险、严格执行的规章制度，是对提心吊胆的员工，最好的激励。

第三、社会需求。别发旅游津贴，组织大家一起去旅行；别发健身津贴，鼓励员工每天锻炼，然后举行运动会。这些都是很有效的友爱激励、归属感激励的手段。把社会需求发成购物券，是用第一层的激励，满足第三层的需求。

第四，尊重需求。这一层，是顶级管理者的秘密武器。

第五、自我实现需求。对于这样阶段的人，你要说：你是 想卖一辈子糖水，还是跟我一起改变世界。

另外，注意这5个需求并不是依次按顺序出现，他们是同时存在，只是在不同阶段的迫切性、强烈程度不同。找准阶段也是很关键的。

2、双因素理论：从"应得的"到“太好了”

美国心理学家赫茨伯格把一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做“保健因素”。而把喜出望外的东西，叫做“激励因素”。双因素理论：人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励。

3、期望理论：“跳一跳，够得着”的奖励，才是激励

北美著名心理学家维克托·弗鲁姆提出了著名了期望理论：激励水平=期望值*效价。也就是：激烈水平=可能性*渴望度。

我们不仅要关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程。这个过程有3步：第一步，员工认为，个人努力可以达成个人绩效；第二步，员工相信，个人绩效，可以获得组织激励；第三，员工渴望，组织激励，用以满足个人需求。

如何利用“期望理论”激励员工？

1）解决努力与绩效的关系，也就是“可能性”，有些公司为了避免“棘轮效应”，保证指标“蹦一蹦，够得着”，确定指标时，要保证80%的员工能完成最低销售指标。如果大部分都完不成，不是员工问题，而是指标问题。

2）解决绩效与奖励的关系。绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。奖金、晋升、提级、表扬，必须紧密地、清晰地和绩效关联起来，才有激励的效果。千万不能是：大家好好感，我不会亏待大家的，这种模糊的关联性。

另外，有意义、有难度，但蹦一蹦可以够得着的绩效本身自带激励作用。

3）解决奖励和需求的关系，也就是渴望度。见马斯洛需求原理和双因素理论，

4、X-Y理论：左手激励，右手压力

X和Y型是对人性的一种假设，X型本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避，绝大多数没有雄心壮志，必须用强制的办法乃至惩罚、威胁才能使他们为达到组织目标而努力；激励最多只能在生理和安全需求层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。

作为管理者要一手激励，一手压力，胡萝卜与大棒并存。大棒来源于：坚守底线、提高要求、赏罚分明。

5、公平理论：工资是否应该透明？

美国心理学家约翰·亚当斯在1965年提出了著名的公平理论：员工的激励程度来源于对自己 和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

员工会拿自己的薪水和三个东西作比较：内部的其他同事，外部的市场行情，和自己的努力应得。如果有一个不公平，员工就会产生巨大的负面情绪。

保证薪酬的三个公平：

1）内部公平。当公司从创业期走向成熟，管理者无法判断个人能力和贡献时，就需要建立完善的薪酬福利机制了。把工资与责任对应，奖金与绩效对应，股权和潜力对应。当管理者发现，自己在激励上只有制定规则的责任，没有分配奖励的权力时，就离公平不远了。

2）外部公平。

3）个人公平。做我该做的，拿我该拿的，是个非常主观的问题。要保证个人公平，最重要的是规则清晰，赏罚分明，把自己的权力锁在笼子里。

6、权责利心法：老板做员工的事，员工讨论国家大事

权责利心法就是责任、权力和利益之间的对等关系，形成一个稳固的等边三角形。

权责利不等会发生什么？

1）权力独大，将会导致权力寻租。

2）利益独大，就会引发内耗冲突。

3）责任独大，一定催生消极怠工。

7、分权机制：考核结果，还是考核行为

对“最终结果”负责的制度，叫联邦分权制，对“自身行为”负责的制度，叫职能分权制。再复杂的系统设计，比如阿米巴，内部市场化，项目制，事业部制，矩阵式管理，小微企业等等，都是用这两块积木拼出来的管理大厦。选择哪块积木，要看“自身行为”，和“最终结果”之间，有没有必然的因果关系。

8、组织模式：羽毛球双打、足球队、交响乐队，还是军队？

组织模式，没有最好，只有最适合。基于“联邦分权制”和“职能分权制”这两块基础积木，有几种典型的组织模型：羽毛球双打模式，足球队模式，交响乐模式和军队模式。

用信任粘合的羽毛球双打模式、用战略粘合的足球队模式、用流程粘合的交响乐模式，和用奖罚粘合的军队模式。

9、阿米巴模式：内部市场化的组织模式

阿米巴模式，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。阿米巴的本质是“量化分权”或者说叫“内部市场化”。

设计阿米巴系统要注意几点（分、算、奖）：

第一、内部定价管理体系。要实施阿米巴模式，就必须有个类似国家发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门地服务定价。这是极难的，这也是很多西方管理学者痛批阿米巴为计划经济时代的伪科学的原因。

第二、单位时间的核算制度。用“单位时间利润”作为核算指标。这其实就是用某种方式的“人均利润”

第三、考核指标不能与奖金挂钩，稻盛和夫说这会助长员工的“利己之心”，争抢资源。阿米巴要有“利他之心”关注公司整体收益。

10、手表定律：一个员工，不能有两个老板

手表定律指的是，一只手表可以看时间，两只手表，反而会造成混乱的现象。

在管理上，具体执行时要注意以下两点：

1）一个上级原则。这是设计组织系统的一个铁律。

2）一致管理原则。绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。