从两位的分享里，都谈到人员的成长和培养，那么我就对我们团队目前最重要的新人培养提前梳理下自己的思路，未雨绸缪。虽然我还没有招到合适的新人，但是梦想总是要有的。
从目前的人才架构，人员胜任力，包括对培训团队未来的期待，人员培养确实是我们下半年画重点要做的事情（人员培养四个字记住，要考）
从管理角度，我们也应思考怎么提高新人的工作效率，让他不仅有所成长，同时能最大化发挥价值。但是对于新招的人员，目前我们没有统一的输入和培养方式，但是也给了我们无限的发挥空间。
那么新人进入团队，我们应该如何培养新人，我梳理了一些必要的环节和步骤。
Step1 ：新人进入团队，能力得以发挥的基础是了解并认可团队文化和建立归属感，避免新人因不适应而流失。
我们从经济学角度考虑下这个问题，通常人从事一个活动一定希望有所得，所以换位思考一下，新人刚进入团队，通常会抱着试探的心里，这个时候企业是否能吸引他留下来，这个岗位是否能让他感受到价值感，同时能让他有所收获，回想下之前的操作，太过粗糙。
1. 好的办公环境，好的工作环境会给人一个直观印象，让人觉得来这里上班，还不错，对未来产生期待，环境包括办公环境、人际环境，让新人一来打消顾虑，毕竟在领导nice，团队文化好，这一条上，我们是占优势的。所以新人入职，不要一来就让人家马上去店铺，细节可以做好，干净的桌面，简单的欢迎仪式，NTT团队的文化的宣导，公司的福利都要宣传到位。
如下的环境小公主内心是拒绝的。
2. 介绍ntt团队的核心竞争力，把我们曾经拿过的大奖，对接的规模（随随变变10个亿，比周董的老年粉厉害多了，就问你来不来？）培训团队的架构、人数、可能发展的路径，毕竟没有几个企业的培训部可以这么贴近业务，拿出几条来震慑八方，平台有、机会有、存在感有，你还犹豫什么
3. 了解新人的专业能力、职业规划、兴趣爱好，他的期待，知己知彼，更能精准着力。
Step 2:按照DOME原理匹配新人背景进行匹配的成长规划。
1. D表示诊断
新人刚入职，诊断她的基本情况，对其会更有针对性的训练，我们衡量外招培训师主要有两个重要指标，有没有零售经验，有没有培训经验，可以把培训师按照两个坐标轴，不同象限的人肯定会差异化带教。
A.对于处于有零售经验与有培训经验的人，我们在带教他人的时候可以注意让他关注差异化，同时我们可以做到海纳百川有容乃大，也可以在他身上多挖掘出我们没有的领域和知识，既有价值感成就感，同时我们也可以吸收到精华。
B.对于有零售经验的人，没有培训经验的人，先让她发挥自己的优势，找到价值感，同时快速补充她的培训经验，如果能及时申请一堂ttt,也是真真极好的。
C.对于有培训经验但零售经验欠缺的人，多增加和零售学习的任务，快速了解零售团队，并且对这个学习任务安排的认同度，是需要前期共识的
D.对于潜力股，什么经验都没有，我想我们一定是看重了她身上的潜力，零售的学习和认知应该是做好培训的基础。
2. O 表示目标
根据对培训师的背景分析，和新人共识好能力补给的空间，梳理阶段性目标，并且可以多了解他的意愿和想法。
3.M 表示方法
培养新人的方法可以多样性，主管亲自负责这个必不可少，但是对于某些板块，你团队的有利资源也不能放弃，有时候一个新人可以做一条好的鲶鱼，给你的团队带来好的附加价值，只是主管务必做好隐形的控制，保证是良性的影响。当然如果主管培养，可以先给小任务式，过程中可以由初步任务慢慢过渡到挑战任务，试验下新人的能力和极限，也许很多时候是我们低估了她。
E 表示评估
对于新人来说，光是一个季度的绩效考评表我认为肯定是滞后的，同时也是不够细化的。所以和新人前期在共识目标的时候，就应该明确评估标准。当然，评估也会对一个人产生螺旋的影响，所以你对他的评估是否客观，你的评估是鼓励了他，还是打压了他，是否匹配你预期想法？
方向是把明灯，千万不要她做一个糊里糊涂低头做事的局外人。
你的关注在哪里，光茫就会在哪里。
