OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速的增长。在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。
有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。
6个月前，汉娜和杰克开始创业。他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。
他们认识很多优质的茶叶生产商，因此他们决定把喜欢喝茶的人和好的餐厅、咖啡店连接起来，因为那些餐厅、咖啡店平时只在意咖啡，忽略了茶的重要性。他们为公司起了个名字叫TeaBee，因为斯坦福的人脉关系，他们很快融到了第一笔启动资金。
汉娜出任公司首席执行官，杰克出任总裁，实际上汉娜负责业务部分，杰克负责产品部分。
汉娜和杰克很快就感觉到不安，虽然他们的第一笔融资能维持公司一年的运转，但还是认为当下开拓市场的时间太长了。他们找到了很多茶叶供应商，但吸引来的买家却很少，单边市场不是好市场。他们决定亲自出去卖茶叶，同时也可以了解一下茶叶消费者的心理。
一天，汉娜拿着一个大订单回到办公室，她搞定了一家餐厅供应商，这个客户向各种大小餐厅提供茶叶，当然也提供罐头、干果和咖啡。杰克看了订单后喜忧参半，这么大的订单进账的确值得开心，但是这并不是计划中的订单。他们的使命是好店配好茶，可是餐厅供应商真的关心茶吗？他会关心茶叶的质量吗？
几周很快就过去了。
“杰克，我最近和好几个餐厅供应商签订了合同。”汉娜停顿了一下，杰克又把手交叉在胸前，看来这次沟通并不容易。“每个合同都相当于我们成交了10~20家餐厅，每个供应商大概都是服务这么多餐厅。我还花了很多时间处理艾玛克斯的订单，他们也提供了很多业务。还有杰弗逊供应商，他们的订单量翻了一番。还有更棒的，藤佐农场最近打算增加人手了。”
杰克还是不动声色地坐在那里。汉娜真的希望他早已知道她要说什么了，也有可能他猜到了，但是他并不喜欢已经发生的事情。管他呢，先做再说吧。
“这是个不错的生意，而且可以长期做。销售周期虽然有点儿长，但是供应商愿意和我们试着合作一下。你看这些已经合作了的餐厅和咖啡店，动不动就叫我们过去聊一下，需要处理的杂七杂八的事情挺多的，时间浪费了不少。我觉得应该做一次转型了。”
吉姆说：“不错，其实不用过于担心团队会抵触策略调整，这种调整很正常。另外，我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进展。”吉姆看到汉娜和杰克一脸茫然，又继续解释：“OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。你们思考一下后面三个月团队的目标是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把它们解决掉？”
汉娜马上就想到了：“我们接下来的目标就是向餐厅供应商证明我们的价值。”
杰克追问道：“你说的价值是什么？”
“我们提供的一流茶叶可以帮助供应商的业务实现增长。”
杰克听了汉娜的回答后点点头，“一流茶叶”听起来相当不错。
吉姆继续问：“那你们怎么知道你们的目标实现了？”
汉娜和杰克两个人挪了下位置，坐得近了些，这样方便两个人讨论。设置以收入为导向的关键结果其实不难，但是要衡量公司为供应商提供了多少价值，这个还是有难度的。
杰克想到了一点：“供应商不讨价还价？我是说，如果是好产品，供应商不会太计较这一点钱。”
汉娜看了一眼杰克，说：“这不可能，讨价还价本来就是谈生意的一部分，成本低一点就意味着多赚一点，这是做生意的生存之道啊，如果我妈妈不在生意上讨价还价我会觉得她疯了。我们还是想一个留存类的指标吧！”杰克面无表情，汉娜继续说道：“重复订购率达到30%你觉得怎么样？”
吉姆没等杰克搭话，说：“OKR需要设置有挑战的目标，我们要那种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。作为你们的投资人，你们把目标设置为30%的重复订购率我还是很担心的。”吉姆提出的这个严肃的建议，不单单是以朋友的身份，也是因为投资人需要共同承担风险。
杰克说：“那达到100%重复订购率怎么样？”
吉姆笑着说：“那可能实现吗？如果团队认为目标无论如何都不可能达成，那是一件很沮丧的事情。”
汉娜听了之后说：“我认为70%是有可能完成的。现在，所有的供应商在我的督促下都会继续订购我们的茶叶。”
杰克又想到在线交易的事情，他说：“这个季度我们可以尝试更多的在线交易，这样我们就可以少做很多事情。再说我们的网站上线也很长时间了，供应商完全可以自己在线下订单。”
汉娜对杰克说：“他们没法使用，现在的系统很难满足他们的需求。”
“好吧，那我们就把优化在线交易系统也纳入这个季度的OKR。”
第二章
讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
和团队成员讨论关键结果
第二天一大早，汉娜和杰克再次盘点了一下前一天制定的OKR。虽然看起来的确具有挑战性，但这些的的确确都是团队当下应该要做的事情。
他们召集团队所有成员来到会议室，汉娜站在最前面准备和大家说OKR相关的事情。
“我现在和大家宣布一件事情，我们打算在运营策略上做些调整，但这次调整很重要：我们接下来将完全专注于与餐厅供应商的合作。”汉娜后面又和团队谈了谈她最近成交的几笔生意，同时分析了一下直子刚做好的销售报表。
杰克补充道：“我们的使命依然是让喜欢喝茶的人在餐厅能喝到最满意的好茶，我们只是在销售策略上做了些调整，这样我们能更高效地完成目标，收益也会不错。”
“现在让我们明确一下这次转型意味着什么，”汉娜一边在白板上画了一个运营调整的分析图，一边对团队成员说：“餐厅供应商接下来就是我们主要的目标客户了，这就意味着一些改变。我们需要再招募一些销售人员，还要组建一个强大的客户服务部门，之前这部分工作都是靠杰克的魅力和我的两条腿完成的。”听汉娜这么说，团队成员都哈哈大笑，所有人都知道杰克不太喜欢处理业务上的事情。杰克只喜欢非正式的聊天，虽然也能发现一些客户，但是一到业务交易、价格谈判、合同条款的签署就都要靠汉娜了。汉娜继续说：“销售人员要理解我们在做的事情，每个销售人员都要和数以千计的客户打交道，我们需要和客户深入接触。”
汉娜在白板上写下OKR的两个内容，然后和团队成员继续讨论具体他们计划做到什么程度。
• 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1：客户重复订购率达到70%。
关键结果2：50%的重复订购客户能自助完成重复订购。
关键结果3：完成25万美元的交易额。
• 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。
关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。
关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。
关键结果3：电话订购减少50%。
写完这两个之前和杰克讨论好的内容后，汉娜又边说边补充了两个OKR：“一个目标是：建立一支高效的销售团队；另一个目标是：建立一套反应灵敏的客户服务流程。”说完又为每个目标补充了三四条对应的关键结果。
团队成员觉得70%的重复订购率有点儿高，想降低到60%。埃里克说：“下个季度再继续提升也没问题，对吗？”
当大家正在热烈讨论的时候，卡梅伦发言了：“那现在的客户，我是说已经签约的餐厅怎么处理？”
杰克回答了他：“可以继续合作。”
汉娜摇摇头，本想开口反驳的，但想了想又没继续往下说。这次调整的东西挺多的，团队也没有和餐厅直接打过交道，她私下再和杰克商量吧，以后要逐渐减少直接和餐厅的合作。汉娜不是担心再起冲突，而是觉得这不是当下最重要的事情。
重视产品质量
杰克想和汉娜解释为什么在品鉴会上展示产品非常重要：只有有了令人信服的品牌，才能拥有良好的口碑，而良好的口碑意味着他们可以把自己的茶叶送进人们的口中！然后大家就会了解到TeaBee有多么优秀，那么钱自然而然就来了，这才是他们要做的。汉娜应该会理解他的想法，因为她也一样热爱茶叶。
一周很快就要过去了。汉娜还是要自己输入订单，发给客户前，她叫公司的前端工程师卡梅伦再帮她检查一遍。虽然比平常慢了很多，但他们不容许自己再失去任何供应商了。可是卡梅伦并不上心，他只是坐在汉娜旁边，装作认真核对那些数字。汉娜没想好怎么应对卡梅伦，她知道眼前这不是最大的问题，就先不管他了。
卡梅伦在汉娜的桌子上检查订单，手在电脑屏幕上比画着。汉娜走到杰克电脑前坐下，“大订单的优化这周可以上线吗？”
“可以可以，我们刚做完可用性测试，现在再改一点儿东西就好了。”
“精益求精很难啊！”汉娜嘀咕道。
“嗯？”杰克低头哼了一声。
汉娜说：“没什么，快上线吧，我去买些啤酒来庆祝一下。”杰克很喜欢纽卡斯尔啤酒，虽然很贵，但是能让杰克开心汉娜也觉得是值得的。这件事情总算搞定了。
杰克支支吾吾地说：“可是今晚我要参加天天面包举办的品鉴会。”
“你在开玩笑吧？! ”
“抱歉，几个月之前就定好的事。”
汉娜把视线移到写有OKR的白板上，几周过去了，业绩几乎没怎么增长。看来白板上“招聘三个销售人员”这个任务要着手去做了，她转过身对杰克说：“你自己去品鉴会吧，我要完成我的OKR，祝你好运！”
她匆忙回到工位准备处理招聘广告的事，但又停了下来，想着什么时候和杰克聊聊那天吉姆说的那些话，不过杰克最近看起来好像是有些不错的变化。
时间飞逝，这个季度马上就要结束了。
尴尬的关键结果
汉娜又把杰克叫到会议室，准备讨论一下他们的OKR。她再一次让埃里克先离开一下，而埃里克则在向他们炫耀自己的成果，因为他让主页的加载时间减少了0.5秒。但是杰克没有和他多说什么，很不友好地赶走了他。
汉娜把OKR的打印稿在桌面上铺开，拿出一支红笔圈出还没完成的地方，他们就这样看着打印稿慢慢变得满篇红。
“销售团队组建得怎么样了？”杰克问道。
“弗兰克不错，但是现在也只招到了他一个人，这个季度过了一半我才拿到招聘广告位。”
汉娜指着“50%的重复订购客户能自助完成重复订购”问：“这个进度怎么样？”
“这个你知道的，我们上周上线了新的大订单交易系统。”杰克说。
“是的，我在哪个地方看到过这个数值？”她翻了翻文件，“嗯，目前是15%。”
“因为系统刚上线，我不能再因为系统的问题丢掉客户了，所以，我只把这个告诉了几家餐厅和其中一个供应商。”
汉娜长叹了一声。“这样做是对的，要是我们能早点儿上线就好了。”
她停顿了一下，整理好自己的思绪接着说：“你上周做的系统满意度调查有结果了吗？拿到大部分数据结果了吗？”
杰克一边咬着手指，一边拿出了一张彩色的调查表，“嗯，是的，应该够了。但是……调查结果是……好的很好，差的很差，这意味着……”
“意味着这个关键结果也没完成喽？”
“是的。”杰克有些懊恼，因为他很看重用户体验。
汉娜拿出了销售报表。“这个季度我一直关注这个数据。”她指着报表中“收入”一栏，“我们成交了几单，但是看起来还不够。本来比之前好了很多，我还以为这个季度的营业额目标能达成了。”她指着月末成交的两个订单继续说：“但是谁知道杰弗逊公司不继续合作了……”失去杰弗逊这个客户令他们感觉很不安。
他们继续盯着打印出来的OKR，杰克说：“所以，全军覆没？”
汉娜回应道：“全军覆没，我们一个关键结果也没有完成。”醒目的红墨水让她感到疲惫与不安。
“太搞笑了，”汉娜自责地说，“我们为什么一个关键结果都没有完成？我知道我们定的OKR确实有点儿难，但是实际上我们都没用尽全力去完成它。”
汉娜一会儿觉得是因为自己不够努力，一会又觉得这一切都怪杰克。
“这个季度我们设计了新包装！”杰克回答说，“很多餐厅开始在我们网站上订购茶叶了，我们还针对大订单的录入做了优化，但是……”他的声音越来越低，“但是这些都不是我们之前的共识里应该要关注的事情。”他把双手插进连帽衫的口袋，低头看着面前的这些文件。看起来这个季度杰克对OKR一点儿贡献都没有。
汉娜紧咬嘴唇，站在那里看着他，然后，她转身大步走出了会议室，她必须离开那个房间，要不然后面会发生不愉快的事情。
杰克追上她低声说道：“你不能就这么离开，我们需要把会开完。”这会儿所有人都在办公室。
汉娜的眼泪在眼眶里打转，但是她不能哭出来，要不然会更尴尬，只能强忍怒火说：“还开什么会呢？很明显，我们什么都没做成！”
汉娜继续说：“我妈妈总是说，‘人在紧要关头想办法活着最重要，即使要做一些看起来错误的事情。’”汉娜知道杰克和她第一次带领一个公司，都容易过度忧虑。
“你专注产品设计以及确保产品的可用性，我出去跑销售，但实际上我们更应该把精力放在建立一个能完成这些事情的团队上。”她提高了嗓门，有些激动，“现在我们的报表没法支持我们再次融资，看来很难扭转这个局面了。”
突然，她注意到办公室变得很安静，空气中弥漫着尴尬和恐惧的气息。她走向前门，不想待在办公室。
杰克的手机在口袋里震动，他看了一眼，是吉姆。
“汉娜，等一下！”他喊道，然后拿起电话，“吉姆。”他指着电话向汉娜悄悄示意。
“杰克？我是吉姆，你们能来一趟星巴克吗？我和一个朋友在这里聊天，我觉得你们应该见一面。”
“马上过来，大概15分钟！”他轻快地说道。
汉娜瞪大眼睛。“这下好了，我没有准备好这次会谈，所有的OKR我们都没有完成。”她的声调再次升高。杰克脸颊通红，他很难堪，但是汉娜并没有降低她的声调，她太生气了。“那我们要告诉他什么？”
“OKR并没有什么用。我是说，并不是我们的问题，这是他自己的管理体系，我们照着做了，但是并没有什么效果。这只是另一个硅谷潮流而已。”
“杰克，你真的认为这是OKR本身的问题吗？”汉娜提出质疑。
“也不能这样说。它本应该是一个能够帮助我们好好梳理一下的系统，但是它一点儿作用也没起到。”
汉娜的声音降了下来，她的愤怒已经转为无语。“一定是我们哪个环节出了问题。”
她拿起外套和车钥匙大步走出去，杰克紧跟着她，办公室里的所有人都看着他们的创始人怒气冲冲地出了门。
一次说太多，就和什么都没说一样
开车到星巴克其实挺快的，汉娜忘了开音乐，半路才感觉车里太安静了。杰克背对着她，看着窗外。
汉娜将车停到了两辆货车之间的狭小空间里，杰克小心翼翼地从副驾驶位置上出来，今天他居然没有抱怨大货车。
快走到露台的时候，他们看到吉姆坐在一个不到30岁的黑发男子对面。这个男子瘫坐在椅子上，他一头短发，戴着一副飞行员墨镜，黑色T恤下的文身隐约可见。再走近一点，这件T恤是《神秘博士》主人公穿的那一款，文身是用Perl语言（一种计算机程序语言）写的RSA加密算法程序，全身上下都散发着极客气息。
汉娜很好奇，这是谁呢？另外一个投资者？他一旦看到他们的挫败，肯定不打算投资了。
吉姆朝桌子旁边的空位挥了挥手。“嗨，两位好啊！我可能给你们找到了合适的首席技术官。”
“坐下来慢慢聊。”这位极客笑着说。
汉娜一边坐下一边想，看来这不是复盘OKR，这时她才感觉稍微松了一口气。
吉姆介绍说：“这是拉斐尔，他刚刚离开S.O.S公司。”
“那个游戏公司吗？”杰克问道。
“是的。”拉斐尔回答说。
“恭喜啊，你们刚完成IPO（首次公开募股）。”杰克说道。
“还好。”拉斐尔笑了起来，感觉另有深意。
眼看拉斐尔不善言辞，吉姆赶紧打圆场：“在那之前，他曾在一家被谷歌收购的创业公司里工作。”
“那是人才收购，我其实是在Orkut[1]工作，所以……”他耸耸肩。Orkut是谷歌在社交网络这个领域吃的第一只螃蟹，在里边工作还是很值得骄傲的。
“那你为什么没有去度假？”杰克问道。
“我还没有大成就，继续创业也挺好的，虽然之前还说得过去，但是我还想继续创业。”
汉娜看了看杰克。杰克端坐着，听得很认真。
拉斐尔继续说：“我已经注意到高端咖啡店售卖的原产咖啡，咖啡种植者以一个更好的价格直接卖给烘焙者，这样也提高了那些咖啡原产国的人的收入水平。为什么不能把这种理念也用于其他市场呢？”
他停顿了一下，端起杯子喝了一口，继续说：“吉姆已经跟我说了你们的事情，我觉得我们能开启一个新篇章。”
杰克一改他的低迷状态，“没错……不用低价购买茶叶，也不用把好坏茶叶混在一起，我们有其他办法提供更好的茶叶！”
拉斐尔歪着头问：“这件事对你来说为什么这么重要？”
“我关注产品质量，”杰克说，“我不能容忍劣质的东西。我妈妈喜欢便宜货，只要有东西在打折她就会买。我有20条牛仔裤，却一条都没有在出门时穿过，但是我的那条501，我每天都穿。如果你体会过质量过硬、设计优良的东西，你就知道其中的差别了。我们在星巴克就能体会到这种感觉。”
汉娜从来没有想过杰克为什么会是这样一个完美主义者，她觉得这是设计师的怪癖。现在她意识到杰克也有使命感，不过和她自己的不一样。也许她可以让拉斐尔加入，这样她就有一个理智的搭档了。
她要让拉斐尔看到她的热情，她对拉斐尔说：“我们能够改变很多人的生活。你看，若松农场是由加利福尼亚州第一个日本移民创立的，现在已经成为一个景点了，他们又开始重新种植茶叶。我们可以把他们的茶叶卖给餐厅，帮他们筹集资金去回收自己的土地。今天早上我和夏威夷一家茶农闲谈，他们很乐意将他们的茶叶带给更多的人。如果我们成功的话，我们就能成就很多人！”
“我正是这样想的！”拉斐尔激动地用拳头敲着桌子，桌子上的纸杯都摇晃了一下。“我们对产品要有高标准，我们要让世界变得更好，我们要改变一个行业！”
汉娜非常激动，但是，她也觉得自己隐瞒了一些事，不提OKR的进展就让人家跳入这个“坑”太不厚道了，吉姆应该也知道这个道理。与其等他问，还不如自己主动提出来。她将手放到桌子下面，转动手中的戒指，她感到坐立不安。
但她还是开口了：“有件事情需要和你交代，我们也一起讨论一下。上季度我们设定了几个关键性的目标，但是一个都没达到。”
杰克瞟了她一眼，感觉像是她背叛了团队一样。就算是这样，汉娜也不能让拉斐尔带着风险加入公司。
“我们设定了5个目标，一个是证明市场价值方面的，一个和电商系统有关系，一个是关于销售的……”她说不下去了，因为她不记得其他两个是什么了。她看了看杰克，杰克耸耸肩。好吧，反正事已至此，“围绕这些目标，我们列出了非常有挑战的关键结果，但是一个也没有完成。”她长舒一口气，环视了一下大家，又对拉斐尔说道：“你可以三思一下再决定要不要加入我们。”
出乎意料的是，拉斐尔一如既往地欢快地答复道：“你们把OKR用错了。我前两份工作都在实践OKR，很受用。但是，你们居然设定了5个目标，连自己都记不全，你的团队怎么可能完全记住？当年帮助克林顿赢得总统竞选，让詹姆斯·卡维尔[3]最头疼的事情就是避免克林顿的政策演讲变得死板。每次克林顿上台的时候都想大谈教育、外交、能源等，恨不得把所有事情都说一遍。卡维尔说：‘一次说太多，就和什么都没说一样。’你也知道最后克林顿把重点只放在经济政策上的效果，OKR也应该这样。何况你们设定了那么多目标，每周的盘点会议都会无休无止！”
“每周的盘点会议？”杰克表示困惑，“我们之前开会都很随意的，希望大家畅所欲言。”
拉斐尔摇了摇头，说：“我知道，但是你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成，团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点，就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。如果你们有一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义。”他拿起一张餐巾纸，摊开放在桌上，纸上的折痕将它分成了四部分。
他从电脑包里拿出了一支记号笔，在纸巾的右上角写上“目标”，紧跟着写上三个“关键结果”，然后他又在每个关键结果后面写上了“5/10”。
“你看，这个就是这个季度预设的目标，下面是对应的关键结果。但即使这么简单，团队还是容易忘记，因为团队看起来需要做的事情实在太多了，因此让团队每周盘点一下它们，然后扪心自问，我们距离完成这些指标是更近还是更远了呢？在S.O.S公司，每个关键结果都会设定一个信心指数，在每季度初，每个关键结果都从5/10开始执行。”
“50%的信心？一半一半的概率去完成它？”汉娜问道。
“没错，目标哪里有什么一般目标和可挑战目标，它们都是可挑战目标，一定要有挑战才行。不是不可能完成，而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。”拉斐尔环顾了一下大家，汉娜身子前倾，杰克则退回去了，和一开始正好相反。拉斐尔继续说道：“因此，每周我们都要开会，问问自己到底是进步了还是倒退了？如果从8/10降到了2/10，你得知道是为什么，是什么发生了变化，这会有助于我们及时跟进和反思调整。”
杰克说：“这不现实啊，我们有很多事情都需要跟进，不可能不管其他事情啊。”
汉娜说：“这一点，我同意杰克的意见。我们每件事情都得关注。”
拉斐尔摇了摇头。他把笔移动到那张纸巾的右下方，写下了“状态指标”。
他指着OKR说：“你们看，在右下方这里，我们放上一些状态指标，我们推进OKR的时候也要关注这些事情，它们是完成OKR的保障。”
汉娜和杰克对视了一眼，两个人满脸困惑，拉斐尔深吸了一口气。
“我来给你们解释一下，我们就拿销售增长的目标来举例。我们想方设法找尽可能多的供应商和分销商与我们合作，对吧？”
他们一致点头。
“嗯，我们不会为了急于发展新的客户而忽略掉我们现有的客户，所以我们可以这样做。”
他边说边在右下角写道：“‘客户满意度：绿色’。这样，我们每周都会讨论我们的顾客是否仍然满意，很多东西都可以写在这里。”
他把团队氛围、系统满意度、订单、收入都列入其中。“OKR就是要聚焦，这里的列表也是，我们每个星期选择一两个在整个公司范围内进行讨论，剩下的偶尔盘点一下就行。”
“客户满意度是必需的，”杰克说，“系统满意度也是吧？我们不想要糟糕的系统。”
拉斐尔表示同意：“系统做得不好是很容易出问题的。”
“这个我不认同，”汉娜插话道，“系统是系统，但我们更倾向于一家客户关系型公司，而非技术驱动型公司。再说个实际问题，我也希望目标都是围绕销售展开的，但是团队氛围、更高的利润率，这些都很重要。”
拉斐尔回答说：“OKR是用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于浅尝辄止。这些状态指标也很重要，我们持续关注就行，如果所有事情都一样重要那就没有意义了。”
“客户满意度和团队氛围也当作目标怎么样？”杰克问道，“我可不想让团队没信心了。”
汉娜跟着说：“我并不介意大家多工作一点。”
拉斐尔回答说：“多做事情不一定有用，只需要让大家在正确的事情上下功夫就好，我们先想办法解决怎么找到更多客户，客户满意度以及团队氛围先放一放。我们现在设定好了目标，也知道应该重点关注什么了。”
他将笔又移到纸巾的左上角，并写下三个“P1”（P即plan）和两个“P2”。
“这里，写上这周要做的3~5件重要的事情，这些事情能有效推进实现OKR。因为这些都要和团队共享，所以要认真思考我们是否把时间花费在对OKR有用的事情上。”拉斐尔边说边对汉娜点头示意。
“嘿，我一周可不只做三件事。”杰克抱怨道。
“这可不是比谁工作最忙碌，”拉斐尔回答说，“你不用把自己所做的事情都列出来，你只需要列出为了达成目标而必须去做的那些事情。每天当然有很多事情要处理，但是一定不要忘记哪些是重要的。”
“对对对，那最后一个格子里是什么？”汉娜指着纸巾左下角问道，她感到醍醐灌顶、茅塞顿开。
“我称之为‘推进计划’，这里罗列出后面4周计划推进的重要事情。这样，当一些事情需要协作完成的时候，市场、研发、销售以及其他部门不会被弄得措手不及。”
“所以我们每周都要过一次吗？”汉娜问道。
“是的。”
“我们每一个点都要讨论吗？那我需要召集那些和目标不相关的同事一起讨论吗？”
“那就看你了。”
“我想这可能会有效果。”她沉思着，咬了咬嘴唇，“我真的认为这样做应该会有效果的。”
他们原计划让拉斐尔在周一的时候作为临时首席技术官加入他们，这样他可以在公司体验一下，与此同时他们也可以考验一下他。但汉娜现在认为已经没问题了，对他们来说，拉斐尔是位完美的技术合伙人，她感到不再那么孤单了。
团队成员共同讨论制定OKR
周末，拉斐尔约了汉娜和杰克在帕洛阿尔托咖啡店会面。因为时间尚早，这家小咖啡店几乎没什么人，除了他们几个人，还有一位父亲，他正看着蹒跚学步的孩子在二手实木桌上爬行。然而星巴克和菲滋[1]的顾客已排到门外，陆续有上班的人光顾那里。
汉娜和杰克是这家咖啡店的忠实顾客，因为这里是市里少数真正重视茶的咖啡店之一，他们也是TeaBee的第一个客户。这里10点之前都很安静，后面陆陆续续会来一些客人在这里进行家庭聚会，还有些退休的人会过来玩骰子，也会有人在这里看一天书。这里还为创业者、投资人沟通融资提供免费服务。
这个全新管理团队开始了他们的工作计划。
杰克说：“我不打算做总裁了，我们不需要总裁，我们需要产品总监，我真正关心的是确保我们有高质量的产品。”他停顿了一下继续说道，“TeaBee真的需要总裁吗？事实上，我花了太多不必要的时间处理员工关系，却没有把精力放在真正重要的问题上。我不知道我以后是否能做好首席产品官或是产品副总裁，或是其他头衔的产品高管。”
拉斐尔往后靠在桌子上：“谁也不知道我们能做成什么样，所以才说‘不断试错’，你难道以为我更喜欢在电脑前写代码吗？”拉斐尔盯着他的鞋子看了一会儿，然后看着杰克说：“有方向了就聚焦在你的目标上，相信OKR能帮你克服以前的旧习惯。我非常热爱OKR，因为当我感觉自己要陷入舒适区时，OKR就能让我时刻记得自己的目标。哥们儿，我们能做好的！”
杰克长长地舒了口气，他很高兴发现了一个认可自己的人。
拉斐尔从桌上拿起一个订书机，一边摆弄订书机，一边笑着说：“我们要相互承担起责任，一起对团队和目标负责，拼一把。”他示意性地在空气中摁了几下订书机，杰克也笑了。
看到汉娜走进来，杰克问：“怎么样？”
“他走了，这件事到此为止吧，我希望这件事尽快过去。”
他们走进会议室，大家已经等待很久了。
会议开始前，杰克开始介绍拉斐尔：“大家好，如果你们查看了昨晚的邮件，就知道这是拉斐尔，他即将成为我们临时的首席技术官，他也会根据公司的发展情况考虑是否正式加入。”直子和卡梅伦露出礼貌的微笑，其他人则埋头在电脑前做自己的事，杰克仿佛对着一群木头人说话。
于是汉娜站起来说：“除了拉斐尔的加入，我们还会做出其他改变。首先，请大家合上电脑，认真听后面的内容。”说完汉娜看着大家。
除了谢丽尔，所有人都合上了电脑，谢丽尔抬起手指说：“我正在解决一个产品缺陷。”
“会议结束产品缺陷也解决不完，不差这点儿时间！”谢丽尔只好合上电脑，此时会议室一片安静。
汉娜从上个季度的OKR说起，开始了此次会议。
“上个季度所有的OKR我们都没有完成。”
会议室一阵骚乱，大家纷纷说出没有完成的理由。
谢丽尔说：“网站性能上出了些问题！”
“因为订单有误，洛斯加托斯的配送延迟了。”卡梅伦赶紧说道。
安雅说：“我认为我们的市场定位不准确。”
“我们只招到一名销售人员。”直子补充道。
“这些都不是问题。”汉娜打断了他们，会议室顿时安静下来。
“我的意思是，虽然有问题，但是会越来越好。”她向拉斐尔点了一下头，希望得到支持，“我们问过很多公司，似乎很多公司第一次执行OKR时都会失败，我们也许还要一个季度的时间来适应OKR。”
谢丽尔说：“我们有精力做OKR吗？我们公司太小了，不适合做这种大公司做的事情吧？”
汉娜早就准备好回答这个问题了：“谷歌成立一年就开始实施OKR了，卓有成效；很多小公司因为OKR发展成了大公司。我们不一定完成OKR，但是我们要感谢OKR呈现出我们要关注的问题。”
会议室一片寂静。汉娜继续说道：“所以这个季度我们要做些改变，第一，我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即提升我们和供应商之间的关系。”
汉娜环视了一眼在场的同事，几乎所有人都一脸茫然，只有拉斐尔笑着鼓励她继续。
“第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。”
大家看上去还是有些严肃，谢丽尔和卡梅伦等人坐在椅子上身体前倾，认真地听汉娜说着。“我们将在每周的例会上运用这个新方法，分享团队任务的优先级以及信心指数的变化。这不只是简单的汇报，更是帮助我们实现目标并且不脱离轨道的方式。”
汉娜在白板上画了一个矩形。“从现在开始，我们将用这种新方法。每周用不到10分钟的时间来更新这个图表，当然，第一周花的时间会多一些，但是以后稍微调整一下就可以了。”
“我们在矩形的右上方列出目标和关键结果，后面再标出信心指数。我们拿上个季度的价值目标为例。”
她写道：
• 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1：客户重复订购率达到85%。（5/10）
关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购。（5/10）
关键结果3：完成25万美元的交易额。（5/10）
汉娜继续说道：“请大家注意，我们起初的信心指数都是50%，因为我希望每个关键结果足够有挑战，但的确有希望实现它。如果我们能完成2/3，说明我们努力过了，这个指数我每周都会更新。接下来拉斐尔会负责技术，杰克会负责产品和设计，弗兰克负责销售，直子负责财务。”
“这个信心指数每周都会变化，我希望大家能踊跃参与讨论每周发生了什么，我们就按照这张表上的内容展开会议讨论。”
这时杰克上前站在了白板的左侧，“在矩形的左上方，我们要列出为了完成本周目标要做的最重要的几件事，最多4件，顺便标上优先级，P1是必须做的，P2是应该做的，不需要做的不列。”
他写道：
P1：和TLM Foods公司签订合约。
P1：完成订单系统的需求文档。
P1：三个销售候选人的面试。
P2：完成客服的岗位描述。
杰克说：“也许你们偶尔想添加一些你们希望被关注的事情作为P2，但是大家要知道，我们的目的不是事无巨细地安排事情，而是让大家知道目前公司关注哪些重要的事情，至少应该是值得关注的事情。我们知道大家都在努力工作，我们要确保重要的事情执行到位。”
然后杰克继续填写矩形的左下方。
“在左下方列出我们后续计划要做的重要工作，这个模块是为了保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。”
最后，汉娜指向右下方：“这里将填上我们的状态指标。接下来我们将会遇到很多挑战和问题，所以我们要确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。所以，大家觉得我们第二条状态指标应该是什么？”
接下来大家就他们认为应该重点跟进的事情展开了积极的讨论，比如系统满意度和客户满意度等，最后达成了一致，即餐厅供应商的满意度，这将保证每个人都聚焦在新客户上。
“我们将把它们标记成红色、黄色或绿色。我知道这样有些不精确，但我们想让大家知道我们做得如何以及如何做得更好。举个例子，就客户满意度而言，红色代表我们正在失去客户，黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了。”汉娜停了下来，感觉有点儿紧张，不知道接下来要说什么，便问道，“我们现在应该把‘团队氛围’标记成什么颜色呢？”
“黄色。”卡梅伦说。杰克和汉娜转向这个一向平易近人的工程师，卡梅伦继续说：“当你们在外面销售时，都是我接电话。谢丽尔不喜欢接电话，埃里克总是戴着耳机。供应商经常问我怎样在网站上操作，我想他们并不喜欢我们的网站。”
杰克沮丧地做了个鬼脸，因为关注用户体验是他负责的事：“嗯，我知道，我们本季度会处理好这个问题。”
“由于这些变化，那团队氛围标记为红色？”杰克尝试补充道。
“黄色，”谢丽尔说，“埃里克没有他自己想的那么重要，我们看看首席技术官怎么样再说颜色的事情吧。”说完她笑了，大家意识到她是在开玩笑后也笑了。
汉娜终于松了口气，一向沉默寡言的谢丽尔都在开玩笑，说明大家也许都会试着去执行OKR。“好吧，接下来我们来制定这个季度的OKR！”
卡梅伦皱了皱眉头说道：“难道不是你把制定好的OKR给我们吗？就像上个季度那样？”
“不，”汉娜回答道，“问你个愚蠢的问题吧，我们要换掉这个会议桌吗？”
“当然不换。”卡梅伦回答。
“为什么不？”汉娜问道，“这个桌子不稳，而且如果我们再招两个销售人员，这张桌子就不够用了。”
“我们不能丢掉它！我还记得我们第一次搬到办公室的时候，我和杰克花了三个小时才搞清楚这个桌子的所有零部件，费了好大劲儿才装好它。”
“正如你所说，团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR。这是我们大家的公司，我们共进退！”
接下来他们开始制定新的OKR并排列好优先级。
改进OKR后的可喜变化
TeaBee团队喝着啤酒和分享本周的故事。当汉娜发现自己还未彻底搞明白的时候，他们的工作已经取得了快速进展。更重要的是，办公室的气氛变了。很难相信一个月前他们还在闷闷不乐，还在感到无能为力。
杰克走到汉娜的工位边，并坐在她旁边，这个距离使得他即使是轻声细语也不会被忽略。
“我解雇了安雅，今天是她最后一天上班。”
“什么？她的设计看起来很棒啊！”
“那个做得是不错，但是考虑到她的工作内容不是P1需要的，这对OKR毫无帮助。后面设计有需要调整的地方，我都可以接手。”
汉娜看着茶叶沉到杯子底部，她皱了皱眉，感觉好像看到一个绞刑架。
“嗨，不用多虑。设计师是硅谷最炙手可热的职业，她已经找到另外一份工作了。我们还是把精力放在营收上，要不然还会有人要另找工作。”
汉娜轻声笑了笑：“这正是我想说的。”
团队把周五的例会固化成了日常工作的一部分。每个周一，他们一起商量计划，相互承担责任。他们每天都在进行着复杂的沟通，任何一个初创公司都是如此。每到周五，他们就会一起庆祝。
周五的“胜利会议”（他们开始这样称呼它了）给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。
季度末成果盘点
一个季度过后，团队进行了一次不同以往的工作成果盘点，他们完成了每一个关键结果。团队中的每个人都欢欣鼓舞、兴奋不已。
但拉斐尔给他们浇了一盆冷水。“嘿，伙计们，这个结果并不是很好，我们是在隐藏实力吗？”
“隐藏实力？”杰克问道。
“我们设定目标，是要真正有挑战的目标，而不是感觉自我良好就够了！”
所有人陷入了沉默。汉娜紧咬牙关，她在想怎么才能让团队重新打起精神来。杰克说道：“接下来，我们必须要设定适当难度的目标。周五我们继续在这里开胜利会议，我们可以通杀一切！”听到这个严肃的英国人竟然使用了硅谷俚语，每个人都笑了起来。于是大家开始继续深入讨论，并设定了更有挑战的目标。
半年末成果盘点
季度末，所有人再次聚集起来复盘他们的季度目标。正如汉娜预料的那样，会议室的桌子现在显得太小了。卡萝尔和她的客户服务团队一起坐在销售团队后面不远处靠墙的座位上。曼迪是客户服务团队的最新成员，她与弗兰克在办公室毫无顾忌地调情，但汉娜并没有放在心上。
这次他们完成了两个关键结果。这两个关键结果对公司非常重要，汉娜曾经质疑团队是否真的可以完成它。
当杰克带领团队制定完下个季度的目标后，他几乎手舞足蹈起来，现在公司所有的复购订单都是客户在网站上完成的，因此TeaBee总算在这个业务上做到了行业领先。
同时，拉斐尔飞到阿根廷与当地农民进行了交流，供应商现在在网站上也可以直接订购来自南美的巴拉圭茶了。萨拉是他们的新营销主管，她正在策划一个巴拉圭茶热潮的营销方案。
但是还是有些不好的状况发生了，虽然产品趋于稳定，但是工程师谢丽尔觉得现在工作成就感没那么多了，所以她提出了辞职。临走之前她由衷地说，每周五的庆祝会议，加上拉斐尔不知疲倦地对公司目标的提醒，使研发团队成长得很快。她最后说，TeaBee的工作氛围很好，它已成为世界茶叶种植者的福地。
一年后成果盘点
汉娜坐在她的办公桌前盯着邮件。终于完成了，他们完成了A轮融资，准备了一年，终于有人给他们投资了！她在椅子上旋转着，看着她的伙伴们。
杰克和拉斐尔弯着腰坐在监视器前，拉斐尔用手指着屏幕。“别弄脏了！”杰克骂骂咧咧道，他们笑了起来。
汉娜舒了口气，一切都变得容易了。每个星期，他们一起分享自己的目标；每个星期，他们都相互鼓励、相互扶持；每个星期，他们的业绩都在上升。她看着销售人员对着客户报表讨论，轻松愉快地交换意见，即使有分歧也更容易解决了。
汉娜坐回到她的椅子上，端起她刚泡好的龙井茶，她决定先保密。明天就是周五胜利会议的日子了，终于有最值得吹嘘的好消息了。
无法达成目标的5个关键因素
每个人都有一些想做的事情，但是年复一年，只是想想而已，并未实现。每一位首席执行官或管理者也为公司做规划，诸如进入新市场、解决人员流动问题、提升某个弱势领域（如设计或客户服务）的能力等。但是即使在最成功的公司，这些已经决定的事情也可能完成不了。为什么会这样？如果它很重要，那为什么没有完成呢？我总结了5个关键因素。
因素1：没有给目标设置优先级
有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。
公司目标管理也会有类似情况。公司拥有很多员工，所以很容易认为可以同时推进更多目标。但现实是，运营一家公司本身就有众多日常事务，每天员工都有常规的工作内容：处理订单、搞定客户、留意设备运行状况等。要求员工在做好常规的事情之外，再完成好几个目标，几乎是不可能的。
设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。
——领英首席执行官 杰夫·韦纳
如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。
周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
因素3：没有做好计划
一旦必须要完成一些事情的时候，很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。
这种观点正确吗？错！就拿健身、减肥来说，多数人只是想想而已，三天都很难坚持，其实找个私人教练或者买个体重秤比所谓的意志力管用多了，人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。罗伊·鲍迈斯特[1]在1996年的一个著名研究表明，被禁吃萝卜和被禁吃巧克力饼干的人，前者比后者在解决数学难题上的概率高出两倍，看来不吃萝卜不需要太大的意志力。但是在一整天持久地工作、开会、收发邮件后，一块蛋糕能超越任何人的意志。
事实上，你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。
因素4：没有把时间花在重要的事情上
重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。
——德怀特·艾森豪威尔
重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。有多少人慎重对待重要但不是那么紧急的事情，并且把它排到日程上？人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。
没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
因素5：轻易放弃
当我和客户合作实施OKR时，我总会提醒他们：第一次实施很有可能失败。他们确实第一次都失败了，但失败的原因各有不同。
有的公司发现他们的关键结果都完成了，是因为大家都故意放水，隐藏实力，把目标设定得太低了。这类公司太害怕失败了，从来不知道给自己一次挑战的机会，在下一个周期的OKR中，他们必须要往前推进。
有的公司可能完全相反，没有人完成他们的关键结果，因为他们设定的期望过高，却没有能力实现。这类公司是自欺欺人，他们需要通过OKR认清自己的实力。
最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。
而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。
成功之路
这套方法并不复杂，只是有点儿难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。你必须有一个清晰的计划让你保持向目标推进，即使你有时感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。
欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。
在实施OKR前，先明确企业的使命
很多公司在初创阶段都没有急于创建公司使命，因为它看起来更像是大公司惯用的宣传伎俩，不是那些懂得运用精益与敏捷管理思想的人摆弄的东西。但其实这是个错误的观念。所有的公司在创业阶段基本都有一个明确的使命，即使他们没有把它写下来。
如果你认为创业仅仅意味着赚钱，那就错了。Allmand Law公司最近公布的一份研究显示，90%的创业公司都以失败告终。如果只是想找个地方赚钱，那不如去华尔街的一些投资咨询公司；但如果是想改变世界，尽管这个目标有些离谱，也可以去试一试创业。既然你认为世界需要改变，那也就意味着你创业一定有一个使命。
创业可能始于创始人的一句话，比如，“但愿学生可以知道某位老师确实很有水平”，或者“我希望有个更简便的方法把视频分享给我远在波兰的父母”，抑或“我希望在我最喜爱的咖啡店喝上一杯好茶”。其实在某个市场闲逛都有可能让你意识到这个市场有某个问题需要解决，而帮市场解决这个问题，就是一个使命。
就像“找到知道如何让你成长的人”“通过共享视频连接遥远的家人”“把好茶送到喜欢它的人手上”这些使命一样，你的使命不需要描述得多么优雅，但必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。谷歌公司的使命便是如此，以至非谷歌人都知道，即“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。
亚马逊公司的使命是：“成为地球上最以客户为中心的公司，客户可以在亚马逊找到并发现他们想在线购买的任何东西，并努力为客户提供最低的价格”。即使你忘记了其余的，你依然可以记住“以客户为中心”的核心使命。Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界”。如果你在菲滋喝咖啡，你可以问它的任何员工，他们会告诉你他们的使命是“让你的每天更美好”。
你的使命描述要简短，并且容易记忆。当你在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。
你可以用这个简单的格式描述公司的使命：
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
然后再进一步调整。
正如上述几个简短的使命，其实只有价值主张就足够了。
你可能想把改变行业市场、商业模式这些内容都加入到公司使命里，但你还是先试着去描述一个你能坚持最少5年的使命吧。在很多方面，使命和目标在OKR模型里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆；关键区别在于时间的跨度：目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些。
使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。实行OKR却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。当你有了使命，再去确定某个季度的目标，指向性就会明确得多。你再也不会觉得什么事情都需要做，你会知道自己什么时候应该做什么事情，一切都在计划之中，这时你可以做一些更有挑战的事情，因为你已经有明确的方向了。
本书摘作者Sting发起了乐读创业社（http://ledu.club），从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动，已经持续172周，欢迎参加，并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记（http://www.jianshu.com/c/d3950a9c3431），也可看Sting的书摘笔记汇总。
欢迎加Sting的微信号“1025792036”申请加入社群，一起成长。
