首先来说说OKR是什么意思，OKR是以下英文的缩写：
Objective目标
Key results关键结果
总的来说，就是目标关键结果的意思。
这么抽象的概念，怎么理解、然后实施呢？
书中通过一个公司案例直观、形象的给出了操作方法，很容易理解：
本周
P1
P1
P2
P2
目标
关键结果1：
关键结果2：
关键结果3：
未来四周
项目1
项目2
项目3
状态指标
客户满意度
团队氛围
一般公司开始施行OKR工作法，第一次尝试都会失败，并不是说这个方法不好，而是一开始没有理解到位。书中给出了失败的几个原因：
无法达成目标的5个关键因素
因素1：没有给目标设置优先级
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
因素3：没有做好计划
因素4：没有吧时间花在重要的事情上
因素5：轻易放弃
因素1：没有给目标设置优先级
“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要”。
设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。
如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。
周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
因素3：没有做好计划
你需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。
因素4：没有把时间花在重要的事情上
重要的事通常不紧急，紧急的事情通常不重要。
重要——紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。有多少人慎重对待重要但不是那么紧急的事情，并且把它排到日程上？人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。
没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
因素5：轻易放弃
第一次实施很有可能失败。有的公司发现他们的关键结果都完成了，是因为大家都故意防水，隐藏实力，把目标设定的太低了。这类公司太害怕失败了，从来不知道给自己一次挑战的机会，在下一个周期的OKR中，他们必须要往前推进。
有的公司可能完全相反，没有人完成他们的关键结果，因为他们设定的期望过高，却没有能力实现。这类公司是自欺欺人，他们需要通过OKR认清自己的实力。
最常见的失败是没有坚持跟进目标。直到季度末，才发现所有事情没有任何进展。
二成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情，少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。
成功之路
这套方法并不复杂，只是有点儿难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，知道所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽的寄希望于明天。你必须有一个清晰地计划让你保持向目标推进，即使你有事感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。
“欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。”
