工作分两部分，临时取悦上司的部分（所谓“信号”），有意义产出的部分。
前者不需要成本、制度、训练就能感知，后者未必是能直接感知的，理论上一个理想的工作组织，设置职位划算，是因为这个职位能产生有意义的产出。也仅应该根据有意义的产出来决定工作评价与升迁，但达成这个“应该”所需要的训练、制度与资源，往往不是每个组织都具备的。这里的错配，是所有工作场景痛苦，和办公室政治的来源。
评价体系崩坏的话，更简单能感知的，也就是取悦上司的部分就会成为实际上员工被评价的标准，比如加班，比如跟风营销，很多基本上是摆个姿态。国企流行的那种送礼啥的也算。
通常临时取悦部分要求会被提出，是因为对长远有意义产出的评价体系的不放心。然后“看起来工作量不饱和啊，不如手头找点事情给他做吧”。
满足于单纯对上负责的临时取悦部分，有两大危害：
一，短期，借绩效评估有被干一把的风险，平时日程里塞了大量临时取悦性质的工作内容，不做立即工作态度堪忧，高频率地做就是从有意义的产出方向分资源。如果最后绩效评估依然坚持按最后按有意义产出部分来评价，那就是很干脆的关门日狗。用最近贵圈流行的黑话来讲，就是不能一边要求员工“Do the things that don't scale”，一边又要在季度末拿那些数字来问，没什么没有被 scale 起来。反过来这种局面下员工自保的努力会进一步僵化评价激励系统，比如死守档期、资源预算、部门职责范围等等来拒绝临时的派活，固定按这个模式运作的公司和部门，上下级需要充分依靠信息不对称斗智斗勇，项目评估，资源争取极其艰苦卓绝。什么创新者的窘境，船大难掉头都和这个有渊源。
二，长期，积累了大量无效的技能，通常那些临时取悦上司的任务并不进入公司的长期规划中，限制性的资源也只是时间，积累的技能和资源也都是限定这一家公司，一个上司的，在市场上的别处并不会有什么显著的价值。换句话说，你的流动性就会受限，于是就需要越依赖这些一人一地一时兴起的事项来刷自己的存在感。这是一个恶性循环。无力跳出又为了自保的员工，就只能因地制宜地用手头的资源构建信息不对称，于是就会出现一个个挟流程自重的地头蛇。
最后，其实还有一类工作，大体上符合“取悦上司”类型的全部，但又不能说完全相同，就是部门领导为了粘合团队，保证这个职能部门正常运作发展，做出的很多临时性的努力。比如团建，内部沟通，职能出现缺口时自己顶，等等。这些事情对部门的产出并没有直接帮助，积累的熟悉和了解也并不是可以在市场上高流动性交换的资源（除非带着整个部门一起跳槽 lol）。如果这类工作不能被安全的评估、衡量、鼓励，换部门领导人的结果也就基本约等于所有员工大换血了。
