转载：涛哥

OKR是什么?

首先说一下OKR是什么？OKR(Objectives and Key Results) 全称「目标和关键成果」，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR 这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久，被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，现如今有很多公司在使用，国外Facebook，Twitter，Linkedin，国内我知道知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。

通过这么多公司的使用充分说明了OKR方式的可行性，OKR在执行过程主要以季度为周期来进行管理。

通过PDCA循环 即计划，执行，检查，处理来不断反思总结，提升效果。

完整的周期应该是在季度初期我们会开「OKR会议」，「确定OKR」，「公示OKR」，中间会进行跟踪状态目标，季度末会进行反思复盘，进行打分等等操作。

整个OKR制定是从上到下，逐级进行拆分的类似金字塔式结构，最终拆分到团队或者个人OKR。

为了方便大家理解，分解后最终的OKR的样子通常如下：

O（目标）：打造业内最好的产品

KR1（关键结果 1）：可用性提高 99.5% 

KR2（关键结果 2): API 响应时间 500 ms 

KR3（关键结果 3): 0 安全事故

通过O（目标）来进行拆分出KR（关键结果），下一级别的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。

为什么用OKR?

说完OKR是什么？那我们为什么要用OKR呢？它能够解决什么问题呢？

我觉得主要两个原因：

OKR让我们更「聚焦」更专注于我们的公司/团队的目标。

OKR「激活」了团队成员，让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。

通过对OKR的层层分解，保证我们目标的整体一致，不容易跑偏，保证从公司到部门大家方向尽可能一致。

大家可能对目标「跑偏」可能没有那么多感觉，之前有一项针对美国23000名员工调查中，只有37%的人知道公司计划做到什么程度；只有9%的人认为他们团队有清晰可衡量的目标。可见确保公司OKR一致性的重要和困难。

另外由于没有了纯粹的KPI考核，鼓励员工跳出「舒适区」，团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战，超出能力范围的事儿，从而拉动和影响其他团队成员。不清楚舒适区的同学可以参看我前面的文章工作以后，我们如何实现自我提升

看到上面的几点，很多同学就迫不及待的打算使用OKR了，认为OKR能解决一切问题，但是我想用软件工程里面常说的一句话：「没有银弹」即没有万能药。

OKR虽然能够做到「聚焦」目标，「激活」团队，让团队高效运转，但OKR更适合那种大方向性，那种不易于考核的团队，比如研发，业务支撑团队。

KPI适合那种精细化易于考核的团队比如销售同学，业务同学。

如何制定可行性OKR?

这儿为什么要加个「可行性」呢？难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗？你说对了，大部分新同学刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理，显得比较抽象化。

所以为了制定可行性的OKR需要通过一些工具规则来梳理。

制定可行性的OKR我个人认为至少满足两点：

遵循SMART原则

遵循五四原则

首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：

Specific（具体的）

Measurable（可衡量的）

Attainable（可实现的）

Relevant（相关的）

Time-Based（有时间限制的）

也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。

其次我说的「五四原则」，这个其实我自己YY出来的。

五四原则指：不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）。为什么要这么设定呢？

OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。

通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。

注：作者较为详细的阐述了OKR的WHY和HOW，强调目标的一致性和在目标项下如何制定。如果各位对OKR有任何疑问，可以加微信公众号：你好小赔。我会定期给大家回复。