相信几乎每个做过招聘的HR都遇到过“两幅面孔”的求职者，入职前踏实好学的小白兔，入职后变成了狡猾懒惰的狐狸精。下文给大家介绍了如何在面试时，利用简单的测评方法，把这类人筛选出去。
我们说，人才的“选、育、用、留”，“选”排在第一位。它的重要性不言而喻。因为只有将人才招聘到位，企业才能正常运转。而是否招聘到合适的人才，对于企业也尤为重要。
你是否会碰到这样的情况：
同等的工作经验、学历等客观条件下，甲思路清晰、沟通顺畅、对答如流，乙偶尔会陷入思考，沟通一般，甚至在有些问题上还有所保留。
一般，我们都会选择甲，可是在录用后的工作中，某一天，用人部门对你诉苦：
你们招来的那人，太不好用了，让他做点事，这个想法，那个抱怨的，最后做出来的东西，给他提点建议，还和你争辩！
还有更离奇的例子：
一个公司的销售总监，因为是重要岗位，老板与其约见三次，对方的行业经验、丰富的阅历、广泛的人脉以及超强的沟通能力，让老板对其非常满意，连老板的爱好都不知道从何得知，与老板聊的甚欢。结果当然是达成一致合作。
可是，某一天，老板突然接到公安局的电话，原来这个销售总监将货物款直接用来赌博，被警察抓获，老板悔不当初！
这所有的事例，都说明，人心简单也复杂。你看到了A面，也许很难顾及到B面，或是你探察了他的B面，可是他冰山以下的C面，你又了解多少呢？
而“人才测评”这个工具就是企业选拔人才的一把利器。人才测评是综合运用心理学、测量学、统计学等学科的理论、技术与方法，对人的能力水平及倾向性、个性特点、行为特征等进行系统而客观的衡量评价。用以指导企业进行人员的甄选、采用科学的方法开展培训，从而提高员工素质的方法。
人员素质测评包括人的能力、个人风格、动力三种因素的测评。
1能力
是一个人是否胜任工作的最基本条件
“在某个员工即将试用转正时，部门负责人评定的意见是，该员工能力不行，不予转正。人资部就抓狂了，他说的能力不行，是真的能力不行，还是没有用好？而用人部门的心里也是既苦又愁，当初面试的时候，他不是做过XXX工作吗，问的一些问题也答的不错啊！”
是我们面试的方法出了问题，是候选人的简历造假没有识别出来，还是你的测评不到位呢？
筛选简历的时候，我们会从他过往的工作经验、学历、他的职位有无晋升等来初步判断他的能力层次。
面试的时候，我们还要从他过往的工作经历中，就某一重点工作内容中的行为事件，进行提问、细问、反问、追问，看对方的反应能力、思维能力和表达能力，而在这个过程中反馈出他以上能力的同时，也就能探出其工作经历的真实度。因为没有从事那份工作的人，可以道听途说，也可以移花接木，但很难深入到细枝末梢。
最后结合整个面试过程，判断他目前所具有的知识技能，以及从他过往的行为方式、成就结果中测定其可造就性和潜在能力。
2个人风格
本身并无好坏，而是要与具体的工作联系起来，看是否适合与不适合。
面试的时候，我们不会说，喜欢甲的风格，但我们会对甲的落落大方而有好感。
我们也会在面试中，遇到性格内向，话说的不多，沟通不那么顺畅但对方又是行业内的技术达人，而纠结是否录用。
我们还会在同等的经验条件下，更倾向那些打扮得体、谈吐大方，俗称气质较好的人选。
财会人员的内敛、严谨。销售人员的开朗、圆融。客服员工的端庄有耐心，以及策划人的思维发散、天马行空。还有我们经常说的，领导要有领导的威仪，有些领导风格强势、有原则，有些喜欢和老板走的很近，还有些会相对内敛更愿意拿部门的业绩和实力说话，不同风格的部门负责人有时还会给其部门带来不同的公司地位哦。
气质有一定的先天，但也有后天的养成。
性格有一定的稳定性，但也具备一些可塑性。
慢性子适合需要更多的耐心、细心繁杂的工作，而急性子则适合快节奏、执行力更强的工作。
没有绝对的好或不好，而是根据岗位的特点和要求，适配最适合的人选。
3动力
一个人如果缺乏从事某项工作的动机和愿望，即使能力再强，个性特征再适合，也有可能做不好工作。
我们经常会说，责任大于能力。较之能力，我们更看重他的责任意识，而责任意识的养成就和他的动力相关。
动机不同，他做出的选择和目的是不同的，是为了填补目前的失业空挡，还是把这份工作当成跳板；是真正喜欢选定了目标坚持，还仅仅是在一个新的领域去做一下尝试；是喜欢多一些休息时间，还是更看重物质利益；是在意个人付出，还是享受团队成就感。
绩效优异的员工，一定是热爱自己的工作，对这份工作有着很强的意愿度，真正认可和需要这份工作，他才会将工作做到、做好！而即使他在能力、个人风格上有所欠缺，但由于其具有强烈的愿望和动机，也会成为对欠缺的一种弥补。
但归根结底，既然是测评的工具，就会既有精确的一面，也依然会存在一些模糊的方面，因为素质的抽象模糊和构成的复杂，测评也不可能百分百的准确。
毕竟，测评本身就是由人来进行测评判断。我们只能尽可能的、多维度的、去发现、思考、分析、判断，然后在经验的不断积累和一些试错的成本上调整才能改观以至于达到最佳。
