主讲人：James Chen 陈致宇
时间：2019年6月17日--7月8日
课程题目：21天管理训练营
DAY 1 自我管理：角色转变 （6月17日）
课前准备：管理能力测试
PART 1 新晋管理者七大误区
1、没想到，我一个人干不完
心态转变：从“我来”，到“我们一起来”
我只负责“做事”，到“管人”
2、没想到，领导说了不一定管用
利用职权强压，下属消极抵抗甚至积极抵抗。只有让他认可这件事，自动自发才能做得好。
从“职权”，到“影响力”
从“我说了算”，到“大家一起协调，大家认同”
3、没想到，可能看不清事实（很多下属“报喜不报忧”）
"自己掌握"信息，到“跟进了解”
从“信息”本身，转移到“人”
4、没想到，我的一言一行都会被放大
关注“结果”，到关注“过程和行为”
关注“我的绩效”，到“以身作则”，关注“团队的绩效”
5、没想到，不只要管理下级，更要管理好上级
从“管好团队”，转变到“上下双向沟通”
从关注“任务”，转变到“协调所有的利益关系方”
6、没想到，管理者是人不是超人
不代表战无不胜和不会犯错，甚至需要赔上你的家庭和健康。需要取得各方面的平衡
从“我必须很牛”转变到“管理自己”，管理好自己的精力，时间，优先顺序。
从“追求自我的成功”转变到关注“利人，利己，可持续”，可持续包括自我和团队
7、没想到，更忙更没自由
从“我以为我会我很有空”转变到“时间管理和精力管理”
从“专注在任务”转变到“关注人”
PART 2 管理者的10大角色
德鲁克：管理者就像交响乐乐团指挥家。课本教科书：规划、组织、协调、控制
现实客观情况：经常脱离规划、救火补坑、协调不动谈判甚至告状、控制不了进度甚至控制不了自己。
明茨伯格：管理者就像走钢丝的小丑，同时抛着球。
1）形象代表（eg.乔布斯、董明珠）【人际角色】
2）领导者【人际角色】
3）联络人（eg.平级、上下级、外部沟通）【人际角色】
4）观察者（内外部）【信息角色】
5）传播者（决策）【信息角色】
6）发言人【信息角色】
7）创业者【决策角色】
8）危机处理者【决策角色】
9）资源分配者【决策角色】
10）谈判者【决策角色】
管理者管什么？自己、人、事、关系
DAY 1 彩蛋 平级变下属怎么处理？
思维转变：【我的职位升级了，思维、格局也需要同步升级】
以前【我是团队成员之一】→【为团队负责】
以前【我有个人喜好、亲疏】→ 【我得公平公正，对大家一视同仁】
以前【我以前想说啥说啥】→【我要三思而后行，深挖想法，管理好嘴巴】
以前【我的意见只是意见】→【我得多了解下属，用好耳朵和脑袋】
我应该：
1、保持谦卑。
2、多了解我的团队。
3、多沟通我对大家的期望。
4、确保公平性。
5、三思而后言。
DAY 2 动态管理：团队状况 望闻问切（6月18日）
课前准备：人际能力测试
PART 1 判断团队的4个阶段，找一找现状在哪个时期？
FROM → STORM → NORM → PERFORM
组建期 → 震荡期 → 规范期 → 高效期
TIPS：
组建期关注点放在让大家明确统一目标。
振荡期关注点放在调节矛盾冲突，让大家彼此信任，形成工作伙伴关系。
规范和高效期则逐步侧重于授权与辅导，教解决问题的思路和方法，而不再是手把手。
以上几个时期的侧重点找准，做到后，团队凝聚力和工作绩效自然而然可以 UP UP UP~
PART 2 低效团队5大病症——低效团队（诊断）V.S 高效团队（对症下药）
1、表现症状：缺乏信任。
成员之间信任度越低，工作绩效就越低，因为1+1不但不能大于2还会拉后腿。这时候要先 倾听，了解每一个人的不信任背后的顾虑是什么，解决后顾之忧。
2、表现症状：回避冲突。
最典型就是问题避而不谈，害怕撕破脸，即使是开会也不讨论具体问题，更别提解决。这个最恐怖，必须要建立“拥抱冲突”，坚持“对事不对人”的职场问题探讨环境，慢慢让大家敢于畅所欲言，用于直面问题和解决问题。（这时候要多鼓励带头提问题和解决问题的人，树立榜样，大家有样学样就很快啦）
3、表现症状：不愿投入。
这个是新手经理人最头疼的问题，其实解决的重点一是在于忍住！不要追求完美和极致，下属也需要成长的空间和时间。其二就是要找到共同利益点，只有大家眼睛盯着同一块蛋糕，才会所有人都想把它做出来方便吃。
4、表现症状：逃避责任。
要理解，这是人的本能。但是它是管理路上必须克服的障碍，因此通过“制度”将责任明确到人，不要有模糊地带，并且保证定期跟进，确定进度在可控范围内。时间长了，形成正向的职场生态，自然人人都会更有责任感。
5、表现症状：忽视结果。
这就是传说中的只有苦劳没有功劳。时间久了，具体表现形式就是人心散了，队伍不好带了。需要养成以结果为导向，奖励突出贡献的员工，给起到榜样作用的员工更高的奖励或者更多的机会，重用这样的人，让大家明白，他行的话，我也可以！
DAY 3 授权方法（6月19日）
一、授权的误区
1、授权不清：没有交代清楚，目标是什么，希望你怎么做。
2、授权不足：各种事情向下越级管理，替员工干活，还是我来
3、授权过度：甩手掌柜
二、授权原则
1、明确且具体：注意“知识的诅咒”，传达时对方可能不理解
2、量能授权：授权之前，思考被授权人的能力是否承担得起
3、授权不授责：责任还是领导者管理者身上
4、授果不授方：领导授权的是达到这个结果。而方法由下属自己调整。
5、授中有控：实施过程中，依然要对下属进行跟踪和控制。
三、“还是得我来”的授权病
1.担心下属犯错了怎么办？达不到要求怎么办？
1.1这是一个团队，我一个人肯定是干不完的。
1.2一定要相信下属，有学习成长的能力
1.3授权从低风险的任务开始做
2.不按照领导说的做怎么办？
我的方法未必是唯一方法，即便离结果差一点，也要看到在这个和过程中他的学习和进步
3.下属能力很强，把我干掉了怎么办？他做的比我好怎么办？
3.1我要培养下属
3.2培养自己，不断提升自己的能力
3.3把自己已经熟练的工作授权出去，在这个过程中思考自己怎么样给公司和领导创造更大的价值？
四、授权过程中怎么激发主动性？
很多人在授权时，告诉下属干什么，怎么干，这种并不对。
非常重要的工具，what do you think？ 正确的翻译是，元芳，你怎么看？ 要把这句话变成自己的口头习惯。
怎么在授权过程中使用呢？
先授果不授方，然后问下属，元芳你怎么看。把该做的事情，作为一个问题向下属提问。
管理者要多问问题，少给指导。这种方法的使用隐含假设前提是，是不是下属要有一定的经验和能力呢？不是，看第五部分内容。
五、面对不同类型的下属应该怎么授权？
按照意愿和能力两个维度，四个象限:
1.高能力，高意愿:
1.1这种人有自己的想法，当与管理者的想法不一致的时候，就会出现领导和下属之间的冲突。记得自己的方法不一定是最好的方法，所以要给他足够的自主权。
1.2问他，元芳你怎么看？了解他的方案。
2.高能力，低意愿:
2.1.目标拆解
2.2.激励，找到他的内心需求。
2.3.把他和低能力高意愿的人结合，让他当师傅，他就会自我激励，变成高能力高意愿的人！
2.4询问他元芳你怎么看，他会给出很好的答案，你只要认可他的答案，他的积极主动性还是会比较高的。因为他干的不是你给他的活，而是他想出来的自己的活。
3.低能力，高意愿:
3.1这种人，意愿很强，经验能力不足。很努力，即便犯错也会特别努力的去犯错！目标要精细化拆解，拆解出很多小的目标，给出流程方法步骤，每一个小目标都要去检查，高频率的跟进，并根据小目标偏差不断进行调整实现目标。这个过程实际上就是在培养他的能力。
3.2这种员工问他元芳，你怎么看。目的是预防犯错的作用。如果他的计划流程步骤不对，了解到他将要犯的错误，我们就能在行动之前告知他，预防犯错误。
4.低能力，低意愿:
目标拆解，高频跟进，手把手的教，期望能力上来或者意愿上来。如果还不行，就直接淘汰。不用问他元芳你怎么办。
总结:授权对于管理者是最重要的，也是最困难的。困难的原因是，好的授权要求管理者克服对下属的信任感和心态问题。这一点需要所有的管理者好好的去思考。
五、面对不同类型的下属应该怎么授权？
按照意愿和能力两个维度，四个象限:
5.1高能力，高意愿:
1.这种人有自己的想法，当与管理者的想法不一致的时候，就会出现领导和下属之间的冲突。记得自己的方法不一定是最好的方法，所以要给他足够的自主权。
2.问他，元芳你怎么看？了解他的方案。
5.2高能力，低意愿:
1.目标拆解
2.激励，找到他的内心需求。
3.把他和低能力高意愿的人结合，让他当师傅，他就会自我激励，变成高能力高意愿的人！
4.询问他元芳你怎么看，他会给出很好的答案，你只要认可他的答案，他的积极主动性还是会比较高的。因为他干的不是你给他的活，而是他想出来的自己的活。
5.3低能力，高意愿:
1.这种人，意愿很强，经验能力不足。很努力，即便犯错也会特别努力的去犯错！目标要精细化拆解，拆解出很多小的目标，给出流程方法步骤，每一个小目标都要去检查，高频率的跟进，并根据小目标偏差不断进行调整实现目标。这个过程实际上就是在培养他的能力。
2.这种员工问他元芳，你怎么看。目的是预防犯错的作用。如果他的计划流程步骤不对，了解到他将要犯的错误，我们就能在行动之前告知他，预防犯错误。
5.4低能力，低意愿:
目标拆解，高频跟进，手把手的教，期望能力上来或者意愿上来。如果还不行，就直接淘汰。不用问他元芳你怎么办。
总结:授权对于管理者是最重要的，也是最困难的。困难的原因是，好的授权要求管理者克服对下属的信任感和心态问题。这一点需要所有的管理者好好的去思考。
彩蛋:下属是小白，时间紧迫，还要授权吗？
下属做，做的又慢又差，还要返工。
自己做，做的又快又好。不需要返工。
小白的绩效在刚入职的时候是负值，而不是零值，因为他会经常犯错。
如果授权给他，在做的过程中培养他，那么他的绩效呈现线性增长，很快上手为团队做贡献。
如果不授权给他，他一直靠自己摸索，那么他的绩效就会长期在负值或低值区域徘徊，对团队来说是很大的损失。
所以即使下属是小白，时间紧迫，也要进行授权。如果他完全不会做，你可以第一次带他做，问他学到了什么？让他整理出流程计划步骤和心得，对其进行纠正。然后下次遇到相似任务，让他单独去做。
DAY 4 用人 之 激励（6月20日）
激励重要吗？为什么？
很重要！只有想干的活，才能干得好。
激励四步骤
一、了解自己的管理风格
人为什么工作？
在自己管理风格背后有一个非常基本的问题，人为什么而工作？
换句话说，下属是为了消极无奈的，为了生存而工作？还是为了积极追求人生成就而工作？
XY管理模型理论
X是消极被动的工作，为了挣钱混口饭吃。X型管理者认为人只要在工作就是处于消极被动的状态当中。认为人性本恶，对于下属要监督和强迫。激励他的方式以物质和金钱来激励。例如富士康，华为，军队式管理型企业。把人作为系统当中的一颗螺丝钉。当然钱必须给够，它是以钱驱动，否则员工就会流失。
Y是积极主动的工作。Y型管理者，相信人积极主动，工作不是仅仅为了吃饭，它是有意义的。对应的是人性本善。不需要监督强迫，他有主人翁精神。追求的不是金钱物质，追求的是自我实现，追求的是工作当中所得到的成就感和意义感。像海底捞和谷歌，强调员工的自主性和成就感。不是把人当做螺丝钉而是独立的个体，强调内在因素的驱动。
二、增加满意，减少不满意。
不满意因素
也叫保健因素，环境因素。包括工资，公司的政策制度，工作环境，人际关系，安全感
满意因素
激励因素和个人因素。成就感，认可，个人成长，自我实现。
这两种因素不在一个连续带上。
三、了解下属的内心想法
目的：想要的和想追求的是什么？不一定是钱和物质。
顾虑:不想要的，担心的。
马斯洛：人的五大需求：生理，安全，社交，尊重，自我实现。
第一层需求:安全稳定需求。
第二层需求:社交情感需求
第三层需求:成长和寻找意义的需求
需求之间的关系
1.三个层次的需求会同时存在。
2.上层次的需求没有满足，下层次的需求就会提高。例如第三层次需求在公司没有成长的机会和发展的空间，那么就会第二层需求就会提高，希望跟同事关系都很好。如果第二第三层需求都满足不了，那么第一层需求就会提高，要求公司把钱给的多。
请问:你给团队满足了什么需求？你的团队现在被激励的需求缺口在哪里？
四、如何打造自我激励的管理文化？
真正的内在驱动力来自于三个方面:
1.自主性
自己对所做的事情做主的程度。
譬如，元芳你怎么看，你要多问问题少压迫，让对方把自己的方案提出来，这样就会提高自主性。他干的是自己的活，不是你强迫他干的活。
2.专精度
让下属成为高能力高意愿的人，这样就能提高下属在工作中的成就感
3.使命感
我做这个工作是否对别人产生价值，对公司甚至社会产生价值，对世界有帮助？
要让下属具备以上三点自驱动三方面认知，非常不容易，需要管理者进行引导，打造这样的激励文化。
不好的领导会让下属讨厌他，好的领导者会让下属喜欢他，卓越的领导者会让下属喜欢他自己。
彩蛋:表扬应该公开还是私下？
看情况，看团队文化的情况。
你的团队文化是正向的，互相支持的文化，可以当众表扬。会让被表扬的人心里舒服，也能够激励这些人向他学习！
如果有相对台面下的竞争，甚至是负面的文化，那就要避开公开的表扬。
例如你看他得意的样子，回头给他穿小鞋。他做的不怎么样，为什么要表扬他？
以私下的表扬为主，避免进一步的激化团队成员之间的竞争以及负面的情绪。
DAY 5 倾听（6月21日）
写出三位你过去接触过的最好的倾听者
你喜欢他们吗，你尊敬他们吗，为什么？
是不是有一方面的原因，是因为他们善于倾听你？
第一部分 倾听四步骤
一、接收
倾听的重要性
倾听比滔滔不绝更重要，更有效。
倾听可以建立信任：
因为每个人内心最深的需求就是被倾听和被了解，对方觉得被尊重，有了安全感，才会产生信任感。
没有信任，什么都不好开展。
如何倾听接收信息？
把自己的想法打包起来，放到一边
不要打断对方谈话的原因
他认为他说的比我对。
他认为他自己比我更重要。
不尊重我，不在乎我怎么想。
试图说服我，战胜我，他是我的敌人。
打断别人谈话的补救方法：
抱歉，打断你了，请你先说。
抱歉，刚才没意识到打断你的说话，请你继续
二、领会
让对方知道我在听，正在试图了解对方的想法
视线：关注着对方
表情：聚精会神，跟着对方所说的内容显示合适的表情
姿势：身体前倾，微微的点头
言语：嗯嗯嗯，是是是
以同理心了解对方的想法
先理解对方的情绪，听出对方话语背后的情绪。理杏人请收起你的解决方案。
尽我所能，站在对方的角度，来理解对方的想法和情绪
同理并不是同情，不是说对方确实是好惨，而是说我能够理解对方的感受
士为知己者死，人最深层次的需求被对方理解，理解对方语言背后隐藏的对方情绪，这样才能建立信任的需求。
三、总结
最好用的一句话：我看看--我理解的对不对。
告诉对方你刚才说的我有在听
对方说的我在努力理解
我并没有假装我听懂了
你说的事情非常重要，我不相误解误会。
四、提问
问出对方想说还没说出来的
问出你想知道的
多问开放式问题，有利于沟通和倾听。
在需要沟通的时候，最好不要问封闭式问题
第二部分 彩蛋:下属恶性竞争，怎么办？
一、观察恶性竞争的信号
会议上吵架，各自私下打对方小报告，甚至给对方挖坑。
二、正面提出（一对一）
倾听他们对另一方的想法
直接告诉他们你的团队当中，恶性竞争是不希望看到的。明确表达自己对他们的期望，让他们非常清楚。
三、分工明确
两个人之间分工要非常明确，不要留下模糊的地带
四、尽量避免内部排名和比较
五、创造两人合作的契机，重建信任
可能是一个任务，一个小项目，或者你自己带领两人的工作。
在过程当中进行引导。
DAY 6 复习（6月22日）
DAY 7 总结（6月23日）
DAY 8 因人而异（6月24日）
职场老油条
老油条多见于在同一个企业年资比较久，或者自身阅历丰富认为见多识广，自己主意就特别多的下属，鉴于对方本来已经是钻水底或者打太极高手，因此，面对面的直面问题谈话，是比较能够快速进入有效沟通的途径。这时候可以使用倾听配合WDYT，了解他到底顾虑的点是什么，想要的又是什么。针对这些信息基础，明确对方的真实需求，做出适合他的激励举措。
被害妄想症患者
这一型的下属多见于比较神经纤细敏感型的人，比较多愁善感。容易根据一些细枝末节，自行进入脑补环节，然后一发不可收拾。因此，必须直接！点出问题所在，大家谈话的注意力需要【聚焦】在具体的问题或事情上，然后对于我们的要求和对他的期望，也需要表述得非常明确具体，让他清清楚楚知道自己的权责是什么，不要给她鸵鸟的机会和空间，让她明白，我们要的结果是什么，而她会对这个结果负直接责任，不论好坏。最后就是为了保证她不再各种脑洞中跳跃而偏离航线，我们需要定期CHECK一下，是否一切都是OK的。一旦歪了，立刻导航回来。
内向害羞型
内向型的人，通常比较在意他人的目光与评价，希望自己是一个盆栽或者直接是透明的，因此想要好好说话，最好私下一对一沟通，会让他们更有安全感（当然也有可能一开始更紧张想说我要被怎么了么），然后如果需要他们做什么事情或者发表什么看法，最好提前告知议题，让他们有个准备时间，这个【准备时间】还包含他们心理的准备时间。不要突然让他们去临场发挥，这种感觉会像上课走神但是被老师点名回答问题，感觉可能糟糕透了。如果他们的内向已经影响了团队的协作，就要多多强调明确合作的必要性+重要性。在分工的时候，尽量多给他们擅长部分的工作，这样既隐秘的觉得有安全感，又能更有动力把事情做好。这一类的员工，其实是最需要被【听见】的，一旦觉得自己被关注，被尊重，他们的积极性会非常的高。
防卫心态型
这种类型的下属，有几个很明确的具体表现，当你阐述XXXX情况问题的时候，很激动的说“不是的！”“我没有！”“不关我的事啊！~~~”这种一秒钟把自己代入进去，并且0.5秒后嘴巴比脑子快就第一反应先反驳型的，就是防卫心态型下属啦。这时候，谈话的重点要引导放在探讨【解决方案】上，以免他们认为谈论的是【怎么问责他】，然后以客观事实~！注意一定是客观事实为依据，点名问题所在，以及，如果做出什么【改变】会有什么【好处】，这样的对话能让对方比较容易可观审视历史发生的事情，看见自己的问题，并且下次同类情况能下意识做出反应。
对方如果已经举起盾牌陷入过度防伪的状态里，不要被他绕进去，拿出我们的【倾听】和【WDYT】，搞清楚他到底怕什么，又想要什么。
一点就着爆炸型
这类的下属应该是最让人头疼的，比较容易进入自己的牛角尖出不来。而且反应激烈情绪起伏很大，当对方进入火山爆发模式的时候，其实可以根据情势判断在哪个点，先暂停就比较好。而对方所表现出来的情绪，我们需要正确解读背后传递出来的真实诉求是什么。先平复情绪，再商议解决方案。而如果我们有做得不对的地方，坦诚直率的表示歉意，也是一个好的做法，这类的人通常“直肠子”，坦率真诚，会更容易和对方进入到同一个频道。
今日份的彩蛋：除了上述几种典型以外，就像鸡尾酒菜单一样，职场还常见【混合型】，比如老油条+爆炸型。内向害羞+防卫心态型，五花八门，但是上述几种类型可以给自己提供分析和应对的思路，方便我们在接下来遇到各种各样的款式好自行融会贯通，按需取材。
DAY 9 招人（6月25日）
PART 1 招聘的7大误区
不重视工作说明，这个真的是太容易犯的错误，我以往曾经干过，上网搜几个同职位要求的说明，然后挑出想要的几项拼凑一下，修修改改，只是为了上报申请人这个资源的时候方便，关于【这个岗位本身的工作说明】，其实是没有很认真严谨的进行梳理规范的。后来我终于明白，其实员工新入职想知道他需要干什么，首先就是多次多次多次多次阅读【岗位工作说明】，宽面条泪。
只招外不招内。因为太熟，所以低估实力，因为外面太不熟，所以也容易高估他们的实力。以前没经验，经验遇到招聘面谈时候我觉得对方应该有80分，实际上匹配度只有40分。再加上试用的各种成本，真是一言难尽。
招聘靠面试，面试靠拍脑袋。招聘靠一看简历，二靠面试，三靠复试。但是工作忙真的是没有好好的仔细的研究对方的简历和背景资料，然后面试时间也有有限，只能挑重点的问，而且面试问题经常没有提前准备 = = ！这毛病一直想改至今还是病。。。。【立下FLAG！列入必改项】，然后结束面试后，HR就会来各种问，行不行吖~~~~内心也理解，毕竟招聘经理的KPI和入职率是挂钩的。有时候在1.没得选 2.选不到心仪的 3. 急着用 4. HR这边传递信息难招啊遥遥无期，种种因素结合下，一拍脑袋就定了。
只招比自己弱的人。这一点我非常能理解，但是切身体会是一分钱一分货，谁用谁知道。也跟很多朋友聊过，其实，有一个心理是，招的都是下属，作为这个小链条里的顶层，人都会认为自己的薪资待遇是这个小链条的TOP了。并不一定是怕被对方干掉才不招厉害的人，而是自己觉得没底气招比自己“贵”的人。久而久之，就容易恶性循环，弱+弱+弱+弱 = 团队平均实力弱。毕竟你一个人再强，被猪队友平均一下也扑街了。
太急。说到我的心坎上了，我被这俩字坑过。因为业务急着推进，工作任务一定要有这个专业的人来完成，候选人又太少，等待时间太长，最后急匆匆下了个决定。根本没办法好选【对的人】。最后的结果当然不尽如人意。当然也有小伙伴会说，【不急？】真是站着说话不腰疼，这个跟选对象一样，25岁的时候觉得娶公主都绰绰有余，35岁的时候已经只要是家世清白长相不惊悚就好，45岁的时候？！（不知道你什么要求，但是你妈咪的要求应该已经降低到只要比她年纪小，然后是个好人就好了。）……我为神马今天一直在吐槽。。。。
太相信简历。简历就是为了相亲而包装出来的，同类的东西还有艺术照、美颜照片等等等等。保持客观，只提取一些客观信息看看。
对新人期望过高。新手管理最容易的就是找到个人，要么一进来就狂仍工作把他砸死，要么就因为不知道怎么下手下意识忽略他等人家自动上手，最可怕的是前者的情况居多。由于认为他应该物超所值，所以往往没有考虑到，新入职，需要熟悉环境和了解信息，这需要一点儿时间，并且需要循序渐进。我们往往容易希望有个可以一来就高效产出的人士，期望他可以帮我们解决那些急需用这个岗位人才解决的全部问题。
PART 2. 怎么进行面试？
决定关键特质、经验、能力。
我的理解是，在面这个人之前，我就必须要可观罗列出，针对这个【岗位】而非人，针对这个岗位，不管来的是谁，想要达到及格线，就必须要满足的【特质】【历史经验】【能力要求】是什么，要尽量罗列得清晰、明确，基于这些点，我再来决定后续的东西。也就是要把握清楚重点是什么，而不要被主管对人的判断带跑偏了。
问过去的实际经验
Situation 实际情况
【前提】
Target 目标
【提出问题】
Action 行动
【针对上述问题，问对方的历史行动，帮助自己判断处理问题的逻辑和态度，加深对对方的了解】
Result 结果
【听到对方对结果的描述，以及对历史事件的看法，有助于为我们的决策提供参考】
问所有候选人一致的问题
这一点是为了横向对比，给自己同一套标准，再把候选人进行对比，就不容易被自己的主观因素影响了判断。而如果一时半会儿没办法【同时间】出现N个候选的话，可以在一段历史时间内，保持对同一个岗位的人的一致问题，这样就可以抓取历史的信息，跟现在的进行对比。帮助自己做出更加客观的判断。
DAY 9 彩蛋：新人到岗了，我该怎么做？
换位思考。假设今天不是你招的新人入职，而是你作为新人到另一个环境入职。那么，问自己，最需要什么？最担心什么？最想要获取的信息是什么？？？想明白这几个问题，就知道后面应该怎么做啦。。。
我自己的做法是，但凡有新人入职：
提前一天，会让行政助理为其检查准备好工位、岗位说明文件、欢迎的小惊喜礼物、桌面开机屏保会是XX欢迎你加入等。
第一天一定有正式的介绍融入团队，介绍新人及团队内老人每个人背景、负责版块、相关责权的说明，让他们感觉信息明确、工作内容具体、清晰，团队氛围友善热情。帮助消除新手僵硬期。
会指派一个与他业务关联性或者对接频率最高的人作为“老人”，在接下来的2周内带带他，为一些简易的新手问题答疑解惑。
会在头一两天简单信息普及后，对方消除新手僵硬期以后，找个时间，单独的向他表述，工作的期望和责任与义务，以及说明后续的发展路径，也听一听这几天下来他对团队的一些看法，看有没有什么顾虑或问题需要解决。
最后则是在试用期间，对他的工作产出保持定期跟进，有意增加沟通的频率。尽量引导将新鲜血液的频道与目前老团队同频。只要能够顺利愉快的度过试用期考核，后续就比较OK啦。
DAY 10 留人（6月26日）
PART 1 员工为什么离职？有什么信号？
我个人认为员工离职排行前几名的理由是：
经济回报低于预期
个人成长已经有局限
遇到职场天花板，发展短期内无望了
与直接上司实在合不来（这个可能性最高）
公司制度与其它条件上的不人性化，累积负面感觉，遇触发事件则爆发。
离职前的5大信号：
效率降低，只做最基本的事情。
当你发现，团队中原本的高能力高意愿双高的下属，突然意愿度有明显降低，且做事效率也明显降低，开始仅完成责权内应尽义务时，要认识到，再不去WDYT一下，你们就要变成前同事了。
不愿意做出长期承诺。
当交办一些需要延续时间比较长才能完成的任务时，如这个时间跨度明显已超过员工内心自己判定的还在职时间的话，他会下意识拒绝接受这类任务，担心由于未尽事宜影响离职交接。
少发言、少社交。
原本活跃的下属，突然变得低调内敛，希望自己变成透明的空气，这时候应该引起注意了。是不是他已经准备把自己从这个团队氛围中逐渐淡化抽离。
不参加培训。
公司组织的培训，或者，一些团建，集体活动等，找个借口不参加，也是明显不准备在这个集体继续下去的信号。
减少与领导的互动。
所有下属想离职前，未开口言明前其实最不想惊动的就是顶头上司。都希望一切安排妥当，甚至是找好后路再提离职，因此，如果感觉到明显的回避，WDYT后得到的都是搪塞的话，很有可能就是在考虑要撤啦，或者只是暂时还拿不定主意，觉得未到开口时机。
PART 2 用来【留人】的心动合同
Recharge 持续充电：这一点其实是用未来的成长空间作为加码，换取对方对共同未来的期许
Resonsability 责任：用信任度和赋能、授权换取对方对未来的信心
Respact 尊重：作为独立个体，以及这个专业岗位人才的尊重，满足了人最基本的需求
Reward 回报：不要避讳谈钱，该涨就得涨
Relaxation 休息：侧重于工作与生活的平衡，人性化人性化~人文关怀
Review 反馈：通过沟通，让对方感受到被关注和被需求。
DAY 10 彩蛋：左膀右臂要走，放手还是留人？
在我看来，既然已是“左膀右臂”，那么信任的基础就在，对方曾经一起奋斗的历程里，付出的时间、精力、付出等等，都不应该因为要离开而被否定。言明对过去的认可，感恩前面所有的付出。尊重对方的决定，不管选择走还是留，都做到好聚好散。
DAY 11 育人（6月27日）
PART 1 : 能力盘点矩阵：
【STEP 1】识别团队所需的能力与技能。这里需要根据实际情况！然后结合你对这个工作岗位实际所需能力的理解，必要时参考岗位工作说明，甚至盘点后能帮你对岗位工作说明里的要求进行优化和调整。个人经验是这一步需要深思熟虑，并且理性、客观。并且要尽量的切合实际，不然后续步骤会被带跑偏。
【STEP 2】罗列团队成员，一个萝卜一个坑。
【STEP 3】能力评分，算一下总分就知道有没有人岗合一、德配其位啦。
【STEP 4】找到能力缺口、根据得出信息进行分析。
【STEP 5】根据分析结果，特别是针对缺口部分，制定完整详细的培养计划。
小贴士：能力矩阵不是一成不变，要经常更新，定期盘点。
PART 2 : 教练式领导力的灵魂5问：（少命令、多提问）
目的：通过问问题，帮助对方找到问题的核心，渐渐培养下属独立思考的能力。
Q1：最近有没有什么问题在困扰着你？
主动去找下属发问……
Q2：下属主动找我们反馈问题的时候，则反问WDYT？？主要是引导对方进行思考，而不是只是抛问题。
Q2补充问：还有呢？（因为下属第一次组织对问题的思考说方案的时候，往往匆忙没想清楚，后面很有可能还有需要补充的地方，因此，这是一个缓冲带，让对方表达得更好更完整，这时候对方补充结束后，成就感会高很多）
Q3：对你而言真正的挑战是什么？
这个问题，主要是帮助对方【聚焦】，找到他的角度看到的重点和难点是什么。
Q4：你需要什么？想要什么？？
引导对方找到需求。
Q5：我能怎么帮你呢？
这时候对方就会BLABLABLA说出目前需求的到底是什么样的资源，人？物？事？权限等
PART 3 : 绩效面谈进行时
营造正向的氛围。关键是表达清楚自己的意图，才不会对方过度紧张。
回顾过去的成功。引导对方自行回忆复述，进行互动，关键点是认同感必须同步传递。
指出优势，进行总结。让对方明白哪些东西会得到赏识。
指出还有哪些希望对方提升的地方。先引导对方自己表述~~~这时候对方可能会有点点小尴尬，注意问的时候态度要诚恳、温和，等对方说完了。还可以进行一丢丢的补充~~~~~
总结，给出行动计划。重点在，FOCUS ON 未来的提升空间。私认为最后一点【行动计划】最最最最最重要！！！！！千万别谈完就完了。那就变成知心姐姐谈心会了，最后一个行动计划，才是咱们最终的目的，为了帮助对方找到动力！提升绩效。勿忘！
DAY 12 目标设定：目标不对，努力白费（6月28日）
管事（CAPD大法）
PART 1 : 计划 →_→ （计划中最重要的就是目标）
关键点：取得共识！所有人发自内心认同，看准同一个目标，并且达成一致。
目标类型：
业务目标：全公司大目标。
经营目标：分配到各部门的总目标。
过程目标（KPI）：个人考核指标。说白了，如果KPI里面没有涉及到的，下属压根不会有兴趣花心力 and 动力去做好。甚至KPI指标设计得不好，会形成负绩效。合理的关键指标5-8个足矣，再多就搞不动了。注意不要加入无效指标。最重要的是！！！！！KIP要定期更新~~~并且制定执行前，要与利益相关当事人沟通，认同后制定。不然无效KPI的概率非常高。
目标呈现 TOP → BUTTOM 逐级下降细分，确保不会在分解中不知不觉偏离。
PART 2 : 如何合理制定目标：
制定目标三部曲：
步骤1：找到自己目前现状。
步骤2：准确定位我们需要达成的目标，让大家清晰、明确目标，取得共识。
步骤3：路径规划，讨论怎么实现目标？？？需要做些什么？？（重点：详细讨论，众人都需要参与，不要领导自己拍脑袋订个方向就要大家开干~~~那样跑偏的概率巨高）
目标制定原则：（讲人话）
S 具体：不要用形容词，尽量用名词。例如，不要说，目标是做得更好？！懵逼，更好是多好？？什么样的标准叫做更好？！！！！正确的说法是，去年达成的目标是120万，今年我们的目标将是150万！
M 可量化：将所有抽象的目标与结果，尽量的简化成数字，这样大家脑中可清晰接收到同样的信息。不容易因为理解有偏差而影响目标共识。
A 有企图心的：这个目标应是需要垫脚努力才能达到的，让大家认为自己能够有机会突破
R 实际：不要去年100万，今年一个亿。这样喊完也心虚，士气就散了。
T 时间点：关于时间节点，一定要说清楚，说具体。不要含糊，举个栗子：我们的目标是从19年8月8日起开始，到19年9月7日截止，做到X团队50万业绩。这样所有的人脑袋中才会有清楚的目标，和一个清晰的倒计时。
PS：有企图心而又实际的目标数字设置原则是，比过去最高达成数字，上浮5%-10%，既有压力，又觉得垫脚努力一把能够得着。
DAY 13 复习（6月29日）
DAY 14 总结（6月30日）
DAY 15 设定计划（7月1日）
计划的方法：
倒推法：
亮点是对时间的敏感度高！聚焦在结果，倒回来推导出整个计划，这样的方式更加切实可行，而且好处是，有一个明确的进度条可以比对，一旦没有做到，不会等到时间结束后才发现任务失败。每一段时间节点都可以确定自己设定的计划是否有在进度上。个人经验是，需要历时比较久的项目和工作任务适用这个方法，减少对启动时间以及过程节点时间的进度把控，防止预先设定好要用来做真正重要事情的时间，被各种各样的紧急但不重要事情给覆盖没了~~~~(✿‿)又名，让你死得明明白白法。
WBS工作拆解：
把一个完整的大任务，拆解成一个又一个小任务。小任务方便跟进监督~~~
侧重点：A）每项WBS只有一个人负责，不要多！会责任模糊。
B）所有的小任务全部加起来~要刚刚好等于总任务。保证没有任务被遗漏。
C）切成的每个WBS，都必须有一个非常明确的交付成果。
D）根据实际情况安排切成多大块的任务，太细碎浪费管理效率，太粗又达不到理想效果，注意根据实际手中的制约条件和资源情况来规划WBS的颗粒度。
WWW法：
侧重点是：分工灰残明确！！！！
A）WHO DOES 谁做？（要具体到1个人~1个人！1个人！~没到个人＝没有分工）
B）WHAT BY 做什么？
C）WHEN 什么时候做完？？
DAY 15 彩蛋：出了事，下属为啥不早说？
与课程无关的吐槽：
（他们的内芯通常想的是，跟你说有毛用？？）← 如果上次跟你反馈问题没得到解决的话。
（内芯声音说：麻蛋! 又要被骂了！！！！）← 如果反馈问题，被责备概率高，感受不好，就很容易出现一定要藏到捂不住了，反正都要被骂，还害怕被追责，晚一点比早一点好的鸵鸟心态。
发现问题时，管理者要关注的重点：
忍住熊熊怒火，不要马上激动问WHY~WHY~~WHY~~~
注意力放在 HOW~~~ 关注SOLUTION，了解和讨论解决问题的方案，而不是马上追责。
犯错原因不是说无视之，而是待问题解决后，复盘环节再来分析。
总结一句话重点就是：出事了不可怕，上司会马上帮忙一起想办法解决。
DAY 16 高效会议（7月2日）
PART 1 ：考核
听到这个词面部肌肉忍不住一阵抽搐，想到马上来的年终大会。。。嘤嘤嘤~~~~不开森。
关注点：
下属面对考核时的【心态】，完全取决于当下我们对考核结果的预期。
自己作为上司要先用【正向心态】看待和处理考核，作为前提。
将【焦点】放在做得好的部分，作为下属，会觉得没这么想死。而关于表现得不好的部分，则尽量客观表述，陈恳讨论提升的方法。下属心理上容易接受。
引导下属自己来思考和提出，接下来下一步改善想怎么做，善用WDYT法。
PART 2 ：复盘（6问）
我们之前设定的目标/目的是什么？（回顾）
时间长了，大家已经忘记当初做这件事的初衷和目的是什么，渐渐偏离航线或忘记关注主次与轻重缓急。
时至今日，准确的结果（事实）是什么？
一定要明确、具体，尽量将事实数据化，如能可视化更佳。客观对比目的与进程。
有什么是我们做得好的？
（聚焦总结成功经验）这个很重要，千万别跳过去直奔做得不好的，不然就容易变成吐槽大会。而且彼此情绪都会变得消极。
有什么是我们做得不好的？
（群策群力讨论优化方案）讨论完好的以后，大家心态都还比较积极，再来聊做得不够到位的地方，时机刚刚好~~~
在这个过程中，我们应该感谢谁？【这个灵魂发问，震撼了我】
汗颜，我从来没有想过把这个问题，正式的作为一个环节，放在复盘大会中。又学了一个新招数。这个环节能够将大家变得谦逊、积极、感受到付出被肯定的温暖！！！！！这一招简直厉害！！！！
学到了什么？如何改善？
这个环节应该特别注意，不要只聚焦在如何改善，而要先总结学到了什么。将经验教训好的提炼，不好的加强注意，再来谈改善方法，效果会好得多。
DAY 17 向上管理：管好老板，事半功倍（7月3日）
领导对下属的期望：
目标达成情况：目前的进展是……，与计划相比，能否达标，或者……（这个永远是对方最关心的）
汇报：是否有正确的频率，上司能否及时、准确的收到进度和汇报，以便做好把控。
工作态度：是否正向，老板经常通过这一点来判断这个员工好不好
工作方式：上司永远都喜欢做选择题，而不是问答题。
【你是我的眼+你是我的耳(#^.^#)】：不是间谍不是间谍不是无间道。只是领导看不到这么多的细节，其实往往你不说，他就又聋又瞎……
是否【真的】了解自己的领导？？
领导的目标：到底自己有没有搞懂领导到底要的是什么，方向是什么？
领导的计划：领导现在筹划的到底是什么，我们的方向是否和领导的是一致的？？
领导的压力：老大的压力又是什么？【体现我们分忧的价值】如果连对方忧什么都不知道，那根本找不到下手的方向，结果当然也没办法很美妙。
领导上级领导对他的期望：你上级对你有一堆的要求……他的上级同样对他有更大的一堆要求，只多不少。
领导的沟通模式：这个只有你寄几知道，但是用对方觉得容易接受和舒服的沟通方式，肯定会使得沟通结果和效率比较尽如人意滴。
领导的问题解决模式：这也是谁的领导谁知道啊。。。
领导的优势（不要聚焦在缺点，缺点对我们来说简直是重力问题，别去纠结）
我没有什么长板能去补领导的短板，让他觉得我超好用？！
我是否永远都有B PLAN？
如何向上级提出反对意见：[AFISH]
Ask for permision: 臣不知说当说不当说……（先铺垫一下老板听坏消息或不同意见的心理预期，才不会等下太过不爽）
Fact：我对事实的理解是酱紫，blabla……
I care：我也跟你一样关注这个目的~先找个共同立场，做好铺垫，等下意见不一样只是方法不同，而不是目的不一样！
Suggestion：我的提议……这下才开始讲你要说的【不同意见】
Hear：听一听老板怎么回答，他是怎么看待我的建议的，他的想法又是什么。
DAY 17 彩蛋：被领导骂了~怎么办？！
被K了以后的SAD模式 （本能模式 - 做了死得更快了）：
震惊了！为啥骂我？！
生气，居然骂我？！
防御，想反驳甚至想反攻！！！
（挨骂后的正确姿势……→_→）LEAD模式：
Listen 倾听: 到底为什么被骂？原因
Engage 深入思考：这些点到底是不是客观存在？事实是不是就是酱紫
Ask 追问：注意，是追问，不是追击上去揍他。。。。╮(╯╰)╭
Difference 改变：下次我要怎么改变，做哪些措施，就不会被骂了。
DAY 18 跨部门管理（7月4日）
基本原则：
我很重要，其他部门也（认为自己）很重要：这就是为什么我们永远觉得别人根本不理解事情的重要性和紧迫性，容易觉得对方在敷衍我们。
公司整体利益才是最重要的：双边领导有没有达成共识？？？他们的态度，会影响所有下属们对其他部门工作协作的态度。
难点：
每个部门都觉得自己的事儿最重要。
咱们部门做决定不需要跟其他部门商量。
出问题后，都觉得是对方的错。
具体落地方法：
先商量，后行动。（体现足够的尊重，结果总是比预期要好。）
目的（相对容易达成共识）、方法、结果（相对容易达成共识），所以打架的都是【方法】不同！需要倾听与理解对方的顾虑与目的，才有可能快速进行有效沟通，达成共识。深挖寻找共同目的的交集处，从这个点出发，围绕结果进行沟通【沟通过程注意倾听和WDYT】协调。
寻找共识矩阵
DAY 18 彩蛋 你上一次让对方赢，是什么时候？
为了【赢】，总是容易让对方感觉自己咄咄逼人，很是讨人厌！所以即使结果上，我们好像占了上风，但实际上，失去的往往更多。而下一次合作的门槛，就更高了。因此，有不同意见时，要时刻注意，提醒自己，我们是为了【共赢】，而不是为了要对方【输】，心态和观念上做了改变后，会发现沟通更顺畅，结果更尽如人意。
DAY 19 领导力培养：固定型思维 VS 成长型思维（7月5日）
PART 1 ：如何培养成长型领导力
相信自己有把事情变好的能力。
挑战自己的假设。
安排自己的终身学习课表。
PART 2 ：固定型思维和成长型思维的区别
从上表对比，【固定型思维】的人，由于没有足够的自信，认为自己的能力是有天花板的，自我设限，因此，更想要证明，自己已经是目前能做到的最好了。很难去突破自己，眼光盯着现在的一亩三分地，如果一旦被质疑，会暴躁易怒，觉得别人带有恶意。
而【成长型思维】的人，认为自己一直在不断的学习，不断成长，自己的各项能力都能通过努力而得到提升，在与他人的协作交互过程中，比较能够理解双方的立场和感受，做出的选择通常更愿意利他而非利己。着眼于未来，有长远的打算和更大的格局，当发生意见不一致时，处理冲突矛盾往往可以以更客观和平和的方式。
PART 3 ：从5个维度看：固定型思维和成长型思维的区别
【固定型思维的人】看似外壳坚硬，实则对自己的评价并不客观稳定，往往要么过度自大，要么过分自卑。面对挑战时，下意识会想回避，因为挑战意味着风险和不确定性，固定型思维的人害怕不确定因素带来的变革。这类人的脑波更注重事情的结果，一旦结果不好，那么过程中获得的部分也会被一起否定掉。他们比较故步自封，因此内心深处拒绝付出，会有“吃亏”的心态。面对失败，也很难从容接受，会认为自己没有做错，或已经尽到自己能力范围内的义务与努力，不应该承担失败的结果。
【成长型思维的人】对自己的评价比较客观，不会过度高估自己的能力，也不至于过度贬低自己的能力。面对挑战，他们将不确定因素看做是一种机会，会更加勇于面对，和努力想要抓住机遇。在成长的过程中，整个过程带来的体验，对他们来说已经是收获的一部分，因此过程大于结果。面对付出，他们往往更加积极主动，也就是我们常说的努力。当结果不尽如人意时，面对失败，总结经验教训，从经验中学习和成长，为下一次的努力积攒宝贵的经验财富。
PS：这两种思维类型的人，当摊开来对比，触目惊心，暗戳戳提醒自己，一定要有成长型思维，时间越长，差距越大。ヾ(°∇°)ﾉﾞ
PART 4 ：从领导力的角度，对比固定型思维 和 成长型思维的管理者
【固定型思维的管理者】比较自我，大家在学习群讨论过程中，默默躺枪被各种吐槽的基本上都是这类的上司，默默为他们点一根蜡烛。这类领导者自我意识很强，对他人的理解和包容性较差，当下属表现不好时，会认为这个人没救了，也懒得花费时间和精力帮助和引导下属进行改变，他们的等级观念较强，会享受职级带来自尊水平上的优越感。当下属帮忙了，或有贡献时，认为这是对方应该做的，不太有一颗感恩的❤，这一点下属很难从心里敬重之。当自己的指令和决策有误时，也不会道歉，甚至还会让下属背锅。
【成长型思维的管理者】对自己的未来充满期待，认为每一天、每一件事带来的经验都是一种成长，就像一块海绵一样不断吸收着各种知识，提升自己的能力。与团队协作时，更加包容，能够理解和倾听，做决策时，愿意利他而不是仅仅利己，懂得为下属及为老板着想，是比较容易获得对方认可和欣赏的人。他们相信，人可以做出改变，改变虽然有时候很痛苦，但往往结果很值得期待。在人际交往中，让人觉得平等和受尊重，不会爱摆架子，更加平易近人，也能虚心听取不同的意见。当他人做出贡献或努力时，懂得表示感激，是一个懂得感恩的领导者，而当自己理解或决策有误时，也不会纠结下不下的来台的问题，往往能够客观面对事实，真诚道歉。
DAY20 复习（7月6日）
DAY21 总结（7月7日）
DAY22 毕业（7月8日）
作业：总结自己上课前和上课后最大的变化。
1、发现自己的盲区，太多之前没仔细考虑的问题了；更多维度看待关系，人与人的关系，人与事的关系
2、印象最深刻的是：固定型思维和成长型思维的部分
3、现实中的联系和行动是：安排自己的终身学习课表，努力成为成长型思维的管理者。
END.
大家好，我是阮建清，目前已经实现财务自由，希望我的文章能帮助更多朋友实现财务自由。
