有一次，一家小企业的老板不停地向我抱怨他的高层管理者不给力，做事很少着眼公司利益。总把自己定位为员工的“代言人”——总是站在公司的对立面，有时甚至会做很荒唐的事。比如，上次公司组织全体员工给玉树地震捐款，款收上来以后由某位高管交到当地红十字会，红十字会收到款后会给出票据，正常情况票据就是一个总额（以公司名义），结果这个高管“灵机一动”，居然让红十字会给那些捐款100元以上的员工个人开票据。我们都知道公司名义捐款可以抵税，而个人拿到这个票据其实没有什么用。所以，很明显这位高管做了一个“损公司而不利已”的事。老板说他始终想不到该高管的出发点是什么……
说到“高管”，总是让人肃然起敬，人们总以为高管多么精干、有力、做事有条理……在与很多企业高层管理人员接触后，我发现他们常常也很迷惘，甚至不知道自己到底要做什么，所以，常常的角色就是“救火员”——那里有事，就出现在哪里。我听到一些高管的心声是：“我们每天都非常忙，基本上没有自己的时间，但是到月底、年底写总结时，却不知道自己到底做了什么，也很难得到公司、老板甚至下属的认同和赞赏，非常郁闷！”
实际上，每一个企业，必须有高层管理团队，高层管理团队以外的每一个部门是为某项特殊的主要任务而设计的，唯一不同就是高层管理，它的职务是多方面的，其任务不是一项，而是多项，我们认为企业的高层管理团队（人员）至少应承担以下几项任务：
一、仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么？”的问题。也就是和老板一起确定公司目标、定位及制定战略和计划、为了取得未来的成果而在目前做出决策。高层管理者需要纵览整个企业，做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和实际需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。卓越的企业都能清晰的回答上述问题，而这些问题的答案必须由高层管理者思考、解决。
二、人才梯队的培养。人才的培养不仅是人力资源部门的事，更是高管的重要职责，高层管理者必须从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，定其标准。还必须考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一群体能纵览整个企业并从整个企业来做出决策。
三、开发并维护只有高层管理者才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行的关系，也可能是同政府或其它外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响，而这些关系又是只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人来建立和维护。或者在任何一个国家经营企业，想要基业长青，或者做大做强，就必须能处理好各方面的关系，尤其是企业与当地政府的关系，而这一点在国内的企业又显得更为关键，据我的观察，但凡上点规模的企业，其老板通常都是这样那样的“代表”。
四、存在着无数“礼节性的”活动——宴会、社交活动等。对于在地方上处于重要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的老板来，这些活动实际上更费时间而又难避免。正如我们碰到的一个中等规模的企业的老板撰文，“如果华为的任正非收到一份请帖；他可以由任意一位副总经理代表前去——而他有N多个副总经理。我却必须亲自前去。事实上，这也是开发和维护关系的一部分。
这些只是高层管理者的一部分任务。每一个企业，都需要高层管理者，而不同的企业高管有着不同的任务，职务的各项要素是相同的，但不同点在于必须对企业的使命和宗旨、其目标、其战略和关键活动进行了特殊分析以后，才能确定这些具体的任务，进而有效避免“救火员”的角色。
