第四章 战略性歧义
1.战略性歧义
（1）语言可以不那么严谨，可以用多种方式阐述。
（2）故意写得含糊不清，但也存在一定的风险，因为其中存在着某些漏洞，会让不同的谈判方可以用不同的解释来阐述某项协议。
2.如果动机不纯，则战略性歧义会很危险
（1）如果你需要借助一些其他工具来强制对方约束自己的行为的话，就不可以用这个策略。
（2）在确保行为符合规范的其他机制到位的前提下，可以使用战略性歧义。
3.战略性歧义在双方早期关系中的作用
（1）合作双方早期关系不稳定时，签下长期合作风险太大，而不明确表明承诺的强度和期限，可以给双方带来很大的灵活性和自由性。
（2）如果双方既没有建立百分百的信任，而明确的双方互不承诺又不可接受时，战略性歧义可以帮助他们开启关系。
第五章 架构的局限
通往伊拉克战争的宪章之路
以美国为首的联盟国公然对伊拉克发动战争，就是在钻战略性歧义的空子，公报私仇。
1.战略性歧义并不是实质性冲突的补救措施
只有当各方能够理解并接受重大问题，语言表达过度精确会带来负担，而歧义则有助于达成协议时，战略性歧义方可使用。然而，有的时候谈判双方没有在实际上达成协议，却选择用战略性歧义，仅仅是想走便捷之路，来冲破僵局，发生冲突后，结果会更糟。
2.权衡当下及未来的冲突
（1）黄金法则是如果在重大问题上存在不可逾越的深度分歧（或者更糟），则一定要绕开战略性歧义。
（2）战略性歧义是在解决当下冲突和使未来冲突最小化两者之间做出权衡。
3.谨防诱惑，不达协议绝不握手
如果达成协议会受赏，谈判者可能会隐藏起那些本质问题，而推动签署这份有瑕疵的协议。
4.歧义协议可能具有寄生性
在谈判中所采取的行动是为在场的谈判方服务，却以牺牲谈判桌以外各方利益为代价——称之为“寄生性价值生成”。
第六章 先发制人的优势
美国和摩洛哥长期的友好合作关系
1.先发制人的优势
架构之力的先行者优势不容小觑。如果可能的话，从谈判之初就要控制谈判框架。
2.尽早重新构建框架
如果当下的谈判框架不尽人意，就要尽早重塑新的谈判框架。
从谁的角度构建，医生还是CEO.
3.防患于未然
（1）正如早期的框架比后续框架威力更大，预测并规避一个僵局比解决矛盾要容易得多。
（2）谈判的行家里手都会预见僵局，创造条件避开直接对抗，与其要求人们离开谈判桌，不如在一开始就构建一个能拦住他们参与进来的框架。
（3）如果谈判双方正处于相互碰撞的阶段，最好的办法是先将双方分离开来，也比后来一点点去修复双方的关系要好。
（4）冲突易造，解决很难。有时候，应用多种方法去构建好某些决策，尽量不要让双方在一开始就分庭对抗。
4.构建框架的高杠杆时刻
（1）有一些虽然看起来微小但意义重大的选择，必须要严肃认真对待。我将这些称之为谈判中的“高杠杆时刻”。
（2）高杠杆时刻一般出现在谈判的早期。
（3）提早行动会对谈判产生持续累加的重大作用。寻找成本低廉的机会强力影响框架，确立对关系合理的预期。
