前几天给高管培训的时候，专门写过使命、愿景和价值观的东西。

今天看到一篇好文，赶紧收集了，再强化一下。

01 使命

企业有大有小，效益有高有低。

大的企业不一定快乐，有的大老板天天想撞墙，这是我亲眼所见。

小的企业不一定不幸福，有的小老板天天小烟一叼小酒一喝小歌一唱小麻将一打，日子悠哉悠哉，不亦乐乎。

我们做企业，大多追求高大上，要做大做强，并为之努力奋斗。

但真实的结果是许多的企业做着做着就死了。

原因是使命问题，没有一个坚强的使命，没有用使命来凝聚人心。

如果经营企业，你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。

人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情，你有什么？你想要什么？你能放弃什么？企业也一样。

只要是一个组织，他要能生存下来，一定有一个坚强的使命。
 
有这样两个公司，一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。
 
迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。
 
我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。

企业的人只是给老板打工，那是很累的。

如果所有的人都能围绕使命去打工，那效果和意义就不一样。

你的使命很庸俗，你招不到好的人。很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，重要的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是只有马云真正相信，才会有人也相信。如果马云都不相信，那下面都员工基本都会跑掉的。

使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。

使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。

使命不论公司大小。
 

02 愿景

愿景与目标不一样，你说要实现的业绩那是目标，愿景是公司至少十年、二十年的设想和规划。

我们总强调使命和愿景，目的就是要能真正激发员工心底里的那个东西。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略，所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里巴巴刚成立的时候，提出的愿景是企业要活80年，要成为世界十大网站之一。这是两个愿景，愿景不能太多。

后来，又提出了活102年，横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。

因为有愿景，所以，企业所做的所坚持的，是他愿意做的愿意坚持的，如果不开心或者不愿意做，企业主自己都看不起的事情，谁也不可能坚持太久。
 

  03 价值观

价值观就是你喜欢什么宣扬什么倡导什么，不能做什么，企业的态度。

价值观是什么？是我们前进路上的操作方法。
价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。文化，是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
业绩和价值观是可以一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱同学，热爱你的公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。
公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。

不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。

阿里巴巴的使命愿景和价值观

Vision 远景  

1、成为一家持续发展102年的公司  

2、成为全球最大电子商务服务提供商  

3、成为全球最佳雇主公司   

  Mission 使命   

让天下没有难做的生意   

 价值观  

客户第一   

——客户是衣食父母  

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象   

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题   

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿   

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意  

具有超前服务意识，防患于未然  

团队合作  

——共享共担，平凡人做非凡事  

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作   

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持   

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难   

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则   

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围  

拥抱变化  

——迎接变化，勇于创新  

适应公司的日常变化，不抱怨  

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合  

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事  

在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路  

创造变化，并带来绩效突破性地提高  

  诚信  

——诚实正直，言行坦荡  

诚实正直，表里如一  

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳  

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”  

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正  

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止  

激情  

——乐观向上，永不放弃  

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化   

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失   

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩   

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队  

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求  

敬业  

——专业执着，精益求精  

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；  

遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误  

持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向  

能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事  

遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果   

附件2：2010年版阿里巴巴【未来十年使命愿景】

使命：促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明

使命，大家发现我们提到了一个新的东西，使命是促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。我们反复讨论过，是不是还用“让天下没有难做的生意”这样的一个使命，总觉得这个使命，虽然大家都非常熟悉，而且非常喜欢，但是已经很难全面涵盖整个阿里巴巴集团下一步所要做的事情。虽然比如说它对B2B，小企业做B2B这样一种定位还是非常准确的，但是对整个集团来说，它已经不太能够涵盖了。

真正让我们兴奋的是，我们在这样一个时刻，看到了信息时代。有可能在我们手中建成的这样一个机会，我们真正想推动的是新商业文明，所以我们最开始提出来，我们的使命是——创建新商业文明。

后来，觉得是“新商业文明”太虚，又反复讨论，到底什么是“新商业文明”？怎么解释？我们觉得最能够讲明白的是，新商业文明最核心的价值诉求是什么？技术只是手段，博识也是一种方法，真正的文明肯定最终落到价值观、落到一些基本诉求上。所以，我们先给新商业文明有一个定义，是——“开放、透明、分享、责任的新商业文明”。

这中间呢，我们没有写“诚信”，因为我们觉得诚信是基础，这些做到了，必然会诚信。

第二个我们拿掉的是“全球化”，因为相比之下，“全球化”反而把我们想要的理想缩小了，因为“开放、透明、分享、责任”本身就是在21世纪，在一个地球村，一个真正有全球胸怀和视野的集团，所具备的自身价值观。

你做到这四点，一定是一个新型的全球性的企业，所以全球化是不言而喻的。“全球化”不是中国企业整天喊在嘴里的说“走出去”，不是在印度开分公司，或者终于在美国收购了一个企业，不是真正意义上的全球化。我们想要的“全球化”是未来21世纪一家全球领先的企业所必须拥有的胸怀和追求。所以我们觉得，“开放、透明、分享、责任”更能代表这样一种高度。所以，我们把“全球化”拿掉了。

其实是我们在07年年底提出打造一个开放、协同、繁荣的电子商务生态圈以来，一直在不断摸索的，所以我们喊了三年的“开放”。我想，现在公司上上下下对什么是“开放”，已经有些初步的感受和认识了。“透明”是从去年下半年开始，公司提了比较多的事情，比如说阿里味儿上线，就是一个非常典型的例子。包括这一次09年度的最后绩效考核，薪资、奖金等等都在尽可能透明、宽松的环境下进行。

“分享”也是我们下一步要做的。讲生态圈，讲合作伙伴，讲共同繁荣都是建立在“分享”的理念上。而“责任”，就是在信息时代必须有的自律，对自己责任有清楚的认识。

所以，我们把集团的使命作了一个修正，重新定义为——促进“开放、透明、分享、责任“的新商业文明。

我们考虑了很多词，觉得“促进”是一种最自然的状态。“创建”显得我们有点太高了，“推动”吧，我们也没那么大的力量，我们只是作为新商业文明可能的一个先行者，怎么尽自己的努力去促进新商业文明，从唤醒到初步的推动，到逐步的成熟，以及最后的繁荣，这是我们要做的事情。

愿景：（现场PPT）
·分享数据的第一平台
·幸福指数最高的企业
·“活102年”

我看了很多同学眼前一亮，好像以前没见过。

第一个是分享数据的第一平台。

这个其实也就是集团的未来的战略定位。这背后的含义非常丰富，其中最关键的是，“我们要做21世纪第一家真正的数据公司”。既然我们认为，人类社会正在从工业文明走向信息文明，既然我们认为计算会有一个翻天覆地的变化，数据会前所未有的重要，我们就必须做全世界第一家真正意义上的数据公司，不是简单的以前我们谈到的“数据化运营”，而是真正地去运用数据，让数据为消费者、为小企业服务。

消费者有了更好的数据，就能更好的做决策，买到更有性价比的商品和服务。厂家有了更好的数据，就能更好的做定制，提供给消费者更好的产品和创新。而这样一个数据，它必须是分享的，而不是由我们来掌控输出的。

另外一个，既然未来是这样一个数据化的信息时代，这样一个基础性的平台，就一定是一个平台型的企业，而不是简单意义上的公司。所以我们给自己的定义是“分享数据的第一平台”，是整个社会共同拥有，共同来推动的一个信息化建设基础。

第二个是幸福指数最高的企业。

我们首先拿掉了“员工”一词，因为我们觉得“员工”这个词，其实很难表达我们真正想表达的，企业每一个人都是公平的，我们是平凡人做非凡事。没有所谓“员工”、“高管”的对立，我们期望每一个在阿里巴巴都很开心、幸福。所以我们把“员工”这词拿掉。

其次，本来是幸福指数最高的“公司”，我们把“公司”换成了“企业”。因为公司的定义更窄，在工业时代大家所习惯的公司，都是多层次、相对比较严格的，人与人之间的互动可能更多的是，下达指令的层级方式。而在未来的新商业文明条件下，组织的方式可能会越来越丰富多彩，越来越千变万化。我们现在所熟悉的这些公司管理方法，可能都不太有，需要有大的突破和修正，所以我们很希望跟所有的同事一起探索新商业文明下的组织形式。所以，我们没有用“公司”这个大家所熟悉的词，用了“企业”。我们本来想用“组织”，但是“组织”听起来稍微有点敏感。

第三，就是“活102年”。

我们也没有用原来那个文绉绉的表达“成为持续成长102年的企业”。“活102年”，更多地带有一点巧合的味道。如果你真能活102年，不管你是用什么方法，有本事活102年就是奇迹。我们要的是有生命意义，要的是不管环境如何，我们能够生存下来、奋斗下去的精神。所以，我们觉得“活102年”更加踏实，我们别把自己关在里面，觉得我们是怎么了不起的企业，要怎么样的高成长，这些不重要，活下去是最重要的，活到102岁，那就是寿星了。

以上这三个愿景的顺序我们也做了调整。第一个“分享数据的第一平台”，其实就是客户第一，也是我们的业务，公司是做什么的，我们给客户创造什么价值。第二个“幸福指数最高的企业”是员工第二，第三个“活102年”是股东第三。因为对于股东来说，最有回报的是一个长期经营的企业，只要企业活着就有价值。所以呢，这样一个新的排序，体现了我们对于这三个原则的一个重新确认。

关于愿景里面关于“分享数据的第一平台”，这是集团未来的战略定位，我再稍微展开说一下。

首先，是“分享”而不是“掌控”。

因为“掌控”还是带有government的意思，分配、主宰、控制、垄断这样的含义，我们要的不是垄断，我们要的是平等、交换，我们要的是共享，一起去成长。所以，这是非常重要的一个指导思想。

第二，我们分享的是“数据”，不是“信息”。

为什么这么重要呢？是因为我们相信，别人很可能比我们聪明，他们不需要那些都被我们处理过的信息，不需要吃我们咀嚼过的剩饭，他们需要的是原始数据，他们以自己的经验、积累的能力，能看到前所未有的机会，他们可以创造我们根本想象不到的价值，所以我们分享出去的是，尽可能多的是原始数据；请进来的是，尽可能多的合作伙伴；创造出来的是，一个共同分享、共同繁荣的平台。

而这样的一个分享平台背后的含义，其实跟google有着完全不同的哲学意义和理念，大家很熟悉google的那个词：Don'  （“不作恶”原则）。但是谁来判断什么是evil的，什么是right的？我们不做判断，我们只是顺其自然地做这个时候、这个社会可能利益最大化的一项工作，我们不做这样的判断，我们做基础建设，我们做一个分享的平台。所以，这是整个战略定位背后的含义。

但是，怎么进一步走向这样一个数据分享的平台？我们其实是需要两个核心的环节。

第一个是我们这三年在努力创造的Cons ine ner所组成的“电子商务生态圈”。

第二个是以阿里云为代表的真正的分享技术平台。

所以，实现我们战略定位和Vision，在未来三五年最核心的工作依然是两部分。

第一个部分，我们要创造足够多的商业机会，来获取数据。

只有当你有实力的时候，才能去推行我们的理念，才能用我们的业务换更多的数据，才能用平台去吸引更多的合作伙伴。所以，第一步就是我们一直讲的C2B战略。这个C2B既包括淘宝也包括B2B。B2B也是买家、卖家这样一种合作关系，只不过买卖双方都是business。

而在C2B带动的基础上，怎么把生态圈的合作伙伴真的吸引过来，才能够让电子商务不断繁荣壮大，而只有当我们掌握了这样一个Keyline，就是一个中国最大的电子商务服务的运营的平台，我们才能够推进像阿里云这样的基础数据标准、数据结构平台，才有力量去和更多的合作伙伴做数据交换的工作。

所以平台跟上面的Keyline是同步推进的，淘宝、支付宝、B2B要继续大力推进电子商务生态圈的建设，而阿里云为代表的，必须进一步加大以数据标准为核心的电子商务的基础设施，以及未来互联网基础设施的建设，这两者的结合，就是我们新的商业模式，我们把它叫做“CBP为核心的数据分享的平台”。

数据是阿里集团战略资源，我们现在还看不到到底怎么去运营数据？怎么通过数据运营获利？但是必须现在开始坚定不移的提升两个核心能力：第一个就是数据在线实时处理的核心技术能力。我们必须有海量大规模的存储，预算等等，都包括在里面。第二个，就是数据收集、分享和应用的核心商业能力。就像其实我们很多年前就提过，B2B最有价值的一个战略资源，我们是没有很好利用，就是我们销售团队。其实每天实时覆盖了中国绝大部分的中小企业，但是我们过去的信息传输是单向的，更多是向这批小企业传播我们的理念，销售我们的产品。

下一步要做的，要把B2B所有的销售，变成我们接触小企业的触角，感受信息。我们要把外部环境的变化，第一时间回送给这样一个生态圈和数据的平台。换句话说，任何的数据流都是双向的，必须有下行也有上传。所以数据的收集，会重新变成我们公司的一个战略性资源。当然，这要求组织能力的变化，以及对不同岗位的一个重新的定义。

分享，也是非常难理解的事情。这么敏感，这么重要的数据，别人凭什么跟你分享？用什么样的规则分享？利益怎么分配？怎么实现双赢，甚至是多赢？这也是下一步推进数据分享平台，必然会碰到的巨大商业难题，而且跟这相关的类似知识产权，未来到底什么样的知识产权，无论是法律法规，还是执行的方法，才是合理的。这个东西，需要我们去挑战，甚至改善一些理念。

所以这个定位，“数据分享平台”，大家肯定会觉得不知道我说的是什么，但是没关系，我们先做起来。就像三年前我们并不明白叫做生态系统，我们也不知道、体会不了“开放”的价值。但是，三年走下来，我们对“为什么要开放？怎样才是开放？”有了越来越多的认识。

同样的道理，我们可能会从一个知道数据重要，到能够初步实现数据化运营，最后走向运营数据这样的公司，也需要长期的观念转变和核心能力的建设，这是一个长期的建设。但是这已经是我们看到方向，今天就要把这个方向明确地告诉大家。

不了解才是机会，不知道才要创造，我们未来需要大家从这样一个高度去看现在这个业务。怎样让自己的业务成为未来数据品牌的一个重要的组成部分。

创造未来！
旧的商业文明，那个时候的企业，想的都是在社会中找机会，而新商业文明的企业是解决社会的问题。

我们要解决的就是，能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻，无论是从基础建设设施，还是到重要的购物体验，以及到商业的基本规则，进行重新地塑造跟推进。

所以，这就是集团未来的战略思考，从Vision、mission、position各个方面，我们把这半年很多的思考，做了一个提升跟总结。这也是2007年9月底我们宁波会议第一次讨论到数据化运营、讨论到开放、讨论到平台。经过08、09年二年半的努力，我们觉得对于数据公司这种感觉越来越清楚，对商业文明这样的一种推动力也越来越感同身受，所以这是今年的最新的集团战略。