上次说了简单，这次说一点复杂。管理本质上是个复杂过程，而且结果不是可以线性预测的，有大量的实操层面的问题只有通过复杂来实现。这里就举一个团队文化建设的例子。
先说个引子。几乎每个团队的管理者，不论团队规模的大小，都会提及团队文化的建设。那么文化是什么？最近听网易公开课上的一节课讲的很有点意思。文化不仅仅体现在知识或者仪式，而是有一群人会真正地以某种行为规范作为自己的人生目标和终生追求。讲者举了个例子就是古代中国的儒家的三年守丧的制度，以此来对比现代中国社会已经无法再承续这样的社会规则。这个例子想必能够给予大家一点启示，文化的体现就是这样微妙的情况（所有说它复杂）。它既需要以知识和仪式来作为具体的载体，又需要在精神层面形成一种所共同认可的规范与追求。
坦白讲，没有一个定论：如何建立一个有效、有益的团队文化？为何？
一是，因为不同团队的目标大相径庭。从有效程度上来说，某些传销组织的“团队文化”相当可观，纵然这种“文化”的手段与目的相当令人不齿。
二是，不同的人群所带来的团队的“独特性”。不一样的人生经历必然造成每个团队个体的“独特”，这就表明了不存在一个完全一样、可以随时套用的团队建设模板。
三是，不同的外界因素。团队除了内部的活动，也会有与外界的互动，复杂的外界因素也会对团队文化产生或正或负的影响。可以思考下，西方文明的美国文化与东方文明的日本文化对同一级别的巨型跨国企业的团队文化产生的不同影响。
情境虽然不同，但是处理的思路却是类似的。
首先，管理者需要仔细分析自己的团队是由什么样的人群组成的。这个工作看似简单，其实不然。人非机器没有什么精确的模型能够做到精确的预测。可是现代商业社会的运作又希望一个组织（和它其中的团队）能够工作在足够的精确度和可预测度的层面上。这也是近现代以为大量的企业投入社科研究的基本动力，也包括最近极度流行的大数据和AI等方面的巨量投入。情况太复杂，这里不做展开，但道理大致如此。
作为实践，一般团队最实际的做法是：利益干系分析。学过PMP的读者一定知道Stakeholder Management，所谓项目干系人管理。这里的原理是一样的。仔细审视一下自己，就会发现每个人在不同的场景下的不同社会角色。在企业、团队、工作这样的情境里面，可以把团队成员简单抽象成为与协作相关的“简单人”，隔绝那些干扰项，比如远近亲疏、内向外向、美丑善恶。
这样目标明确的区分可在最大程度上给管理者描述出一个围绕在某个结果导向周围的“简单团队”。越是简单的团队构成，越是容易做到合作，从而实际上形成一个团队。
其次，管理也要关注如何建立团队文化载体。再好的理论也需要实践，而文化就需要载体的支持。“人就是其社会关系的总和”，利用合适的社交仪式来承载团队文化可能依然是当下最好的实践方式。从特别老法的日会、周会等例会，到利用社交网络来实现协作，有效而规律的交流是最佳的文化建设。而内容呢？内容就是“故事”，我们人类就是听着故事走出非洲的。所以，把团队里的事情编成故事吧，把资深成员打造成“大神”吧。
三是坚持，这条理解起来最简单，但实现起来却是最难的。王安石天资聪颖，变法的理论真心领先当时的天下。也许是真的太过聪明，不容得一丝问题，所有的错误必须在第一时间修正。结果部分法令一改再改，“事未毕，而行法已更张”。有时候还真得“让子弹飞一会儿”。
那么为什么坚持又最难呢？这里不讨论单纯的“懒”，没啥意义。需要拿出来审视的是对坚持的“内心支撑”。儒家对人的训诫多以“慎独”为重。什么是慎独？本意就是一个人要慎重在独处时的态度。陆九渊说：慎独即不自欺。宋人袁采也说，慎独即“处事当无愧于心”。一件事，一种文化能不能坚持，最重要的就是表里如一，道法自然。真明白了这个道理，这个坚持就非常好实现了。否则总觉得牵绊的东西太多，事事求妥协，逆水行舟大凡坚持不下去。
明确团队的核心成员与团队目标，制造一些合理的文化载体（仪式感），再坚持执行一段不太短的时间 （请用年计时）。这样大概就是最简单的“复杂管理”了。
