前言
管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化，社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。
卓有成效是可以学会的
管理者的工作必须要卓有成效，要按时做完该做的工作。换言之，管理者做事必须有效。
然而，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，恕不多见。一个人的有效性，与他的智力想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往作为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理，有系统的工作，才可能产生效益。
智力，想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转换为成果。
为什么需要卓有成效的管理者
对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。近一百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已经有相当的研究，来促进工作者的产出大为增加。
在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主，所以有效性的需要不太迫切。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已。今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇有规模。谁也不知道以为知识工作者在想什么，然而，思考是他的本分，他既然在思考，他就是在工作。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果以为知识工作者能够凭借其职位的知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他是一位管理者。
在主管人员中，也有许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的领班就属于此类，他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们是主管，但对其下属的工作方向，工作内容，工作质量以及工作方法，他们既无责任也无职权。所以他们的工作，大部分还可以用效率和质量和考核。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识的主要应该看其结果，而不是看机构的规模或管理工作的繁简。
本书种的管理者，将泛指知识工作者，经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作也像任何其它工作一样，有些属于日常事务性的，不需要节能功能的工作。
管理者必须养成的习惯
- 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统地工作，来善用这些有限的时间。
- 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去。而是会首先问自己：“别人期望我做出什么成果？”
- 有效的管理者善用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势， 做他们想做的事。不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会做自己做不了的事。
- 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要领域种，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定有限次序，而且坚守优先次序。
- 有效的管理者必须善于做有效的决策。
掌控自己的时间
管理者的工作计划，很少真的发挥作用，或者说只是良好的意愿而已，管理自己的时间有以下三个基础：
- 记录时间
- 管理时间
- 统一安排时间
时间是一项限制因素，任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，最稀有的资源就是时间。还有资金和人力两个因素，我们假定资金是充裕的，总是可以雇到人才的。然而时间的供给毫无弹性。
时间对管理者的压力
管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费在一些时间在非生产性的浪费时间的事物上。身为管理者，大量时间都不避免地浪费了。而且在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼与整个组织的成果和绩效。换句话说，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
人事决策都是费时的决策。
如何诊断自己的时间
- 记录时间
- 做有系统的时间管理，先将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表排除出去。
- 首先找出什么事根本不必做，这些事完全是浪费时间，无助于成果。
- 哪些活动可以由别人代替参加而又不影响效果？
- 管理者自身是不是在浪费别人的时间？
消除浪费时间的活动
- 首先，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒惰造成的。
- 人员过多，也常造成时间浪费。
- 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。表现就是会议太多。
统一安排可以自由支配的时间
管理者做过自己的时间记录和分析后，当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。即使除去浪费的时间，管理者仍旧会有太多的自由时间。因此，有效的管理者必须集中他的自由时间。因此时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的时间集中起来。
可以有一天在家工作。或者将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期中的某两天办理，而将其它日子的整个上午保留下来。另一个常见的办法，是每天下午都排一段时间，在家里办公。
总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理其他事情都只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。
我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献就是重视工作的有效性。所谓有效性，表现在以下三个方面：
- 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
- 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
- 各项管理手段的运用，例如会议或报告。
可大多数管理者做不到这一点。他们注重勤奋，但忽略成果。
管理者的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身场长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。
正确的人际关系
在一个组织里，自认为有理者天赋的管理者，往往没有良好的人机关系。而在自己的工作上和人机关系上都比较重视贡献的管理者，往往有良好的人际关系。在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那么就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言行色，也不至于影响人际关系。
有效的人际关系，有下列四项基本需求。
- 互相沟通
- 团队发展
- 自我发展
- 培养他人
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献使一种组织原则，使管理者掌握各项工作的关联性。
如何发挥人的长处
有效的管理者能使人发挥长处。他知道只抓住缺点使干不成任何事的，为实现目标，必须用人之所长--用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎不可能改变的。但是我们却可设法使其不发生作用。管理者的任务就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
要用人所长
管理者用人的长处，面临的第一关就在于择人。有效的管理者择人任事和升迁都以一个人能做些什么为基础。所以，用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
有效的管理者他们之所以用人，使用人来做事，而不是用人来投主管之所好。剧团经理知道，如果女明星发脾气有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受他的脾气。以学校来说，第一流的教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静，那又有什么关系呢？校长之所以为校长，就是为了第一流教师或学者能够教学有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么”他们从来不问：“他们不能做什么？”而是问：“他们能做什么”
任何一项人事任命都是一个赌注。但是抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务在于运用每一个人的才干。
要事优先
卓有成效有什么秘籍的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
- 重视将来而不重过去
- 重视机会，不能只看到困难
- 选择自己的方向，而不盲从
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前进行的事务上，而不会去兼办其他工作。完成一件事情之后，再决定下一步的优先事项。
要集中精力，全神贯注一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做的和真相先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。
决策的要素
- 要确实了解问题的本质
- 找出解决问题必须满足的界限，决策的目标是什么，最低限度应达成什么目的？
- 仔细思考问题的正确方案是什么
- 决策方案同时兼顾执行
- 在执行过程中重视反馈
有效的决策
有效的管理者知道一项决策的开始不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。因为凡是在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。
管理者的决策不是从众口一词中得出的。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
管理者必须卓有成效
- 管理者的工作必须卓有成效
- 卓有成效是可以学会的
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