修道——我与“培训”的缘分

读研的三年时间里，迫于生计，我一边读书一边兼职代了二年的课，当时主要是在高职院校及母校自考班代课，当时也不知道哪里来的勇气，就在大学的课堂上“任意挥洒”。现在想想，也许正是因为那股劲为我的培训之“道”打下了基础。

乙方的经历是伴随阵痛的快乐旅程

毕业后，本来已拿到一家名企offer的我在临近毕业的时候毁约了，找了一个星期工作面试了4家公司后，果断的选择了深圳一家咨询公司，开启了我人生正式的职业生涯。不到三年的时间里，方案策划与项目运营成了我工作的主旋律，需求探寻从生涩到顺畅、方案设计从机械到思考、员工辅导从输入到输出、项目执行从简单到复杂，我一步一步地摸索并成长着。印象最深刻的事件是在最初做助教的一次经历里，正式上课的前一天晚上接到主管电话，由于老师受伤上不了课，临时让我顶半天，吓得我一晚上没合上眼，睡在床上身体一直啰嗦着，结果出乎意料站到讲台上我居然不紧张了，完成了半天的研讨工作坊，这也是我接受的第一次挑战；让我最心痛的是写了二天并熬了一个晚上的的方案拿给经理看时，将我的PPT删得一页不剩并要求重写，我深刻的领悟到学习成长总是伴随着痛苦而生；让我最难忘的是有一个项目历时一年多，默默的做着客户的幕后写手，虽然那时经常冥思苦想，梦中还在思考着第二天软文的内容，但也许就是这样的经历锤炼了我写作的功底。

甲方的历练是带着心酸的蜕变成长

在女儿出生后，我来到甲方企业担任培训主管，从深圳回到武汉，一切又回到了原点，一切又得从头开始。在甲方企业的五年半的时间里，虽然其间换了二次工作，但是都是以运营培训项目为主，新员工、领导力、人才培养体系搭建、微课开发、知识大赛、技术专项、内训师培养、资源平台等……策划实施了不计其数个项目，最令人难忘的要数上千人的新员工培养，起早摸黑忙不停，累到声音沙哑，接电话接到手机发烫……我第一次意识到，培训运营和执行没那么好玩；最让人记忆犹新的是负责微课开发项目，零起点且没有任何的资源可以依赖，一切得靠自己，通过各种渠道，我把全国的微课大咖都联系了个遍，主动参与到全国企业微课大赛里为自身积累经验，硬是在半年多的时间里产出了100多门微课，超额完成了领导布置的任务和指标。

得到——“培训”工作的感悟

乙方的工作经历虽然不长，但是它锻炼了我逻辑思维的能力——“思路是灵魂、提炼是眼睛”，这是促进我专业认知的“十字箴言”，对于方案策划与项目实施方面有了一些经验，那段岁月对于我来说，是单纯而快乐的成长旅程，也是我一辈子的宝贵财富！甲方的工作给我最大的感知就是培训运营事无巨细，要有全局思维。如果不站在大局上思考，就不能把控项目的进展；如果培训运营不注意细节，很有可能让整个项目功亏一篑。也是到了实企的大学以后，在校长的提示下，我才意识到了读书的好处，我才知道培训的实战与理论的结合是多么的重要。经过多个项目的实战，体悟到了人笨就要多读书、方法总比困难多、培训需要换位思考、要与业务部门建立情感链接等方面的真谛。

在现如今的企业里，我最大的收获就是课程开发与讲授能力有了一定的提升，在最近的二三年时间里，前前后后我也开发了6门课程并讲授了15次以上，在我做培训工作的前5年多时间里，我很少走上讲台，我怕我会紧张和恐惧，但是如果要继续走培训这条道路，授课和课程开发的能力必须提升，一直不敢直面这方面的我逼着自己蹒跚而行，还好我走出了第一步，尽管我的授课还没达到炉火纯青的程度，但是我很欣慰也很自豪，我终于向前又迈了一大步。

一个做培训的人，需求分析、项目设计、运营管理、沟通协调等方面的能力必不可少，但是活动引导、课程开发及觉察思维也是非常重要，培训是一个影响人的工作，唯有专业是不可行的，还要用自身的专业去影响他人。曾经我一度认为，我已经得到了很多，但是进入2019年，在这竞争与挑战并存的经济寒冬期，组织如何进行有效的学习呢？各种新思想、新概念、新尝试层出不穷的背后，我们需要思考的是如何让学习更好地适应组织发展的需要，让学习为企业创造价值。

GE有个很重要的公式：E（变革的成绩）=Q（变革的质量）*A（变革的认同度）

真正影响竞争力的是企业变革的速度和质量，变革的认同度其实就是人在企业的战略转型和变革中的影响力，我们需要针对以下三点对症下药：一是升级企业管理者的战略能力；二是提升团队的执行力和战斗力；三是调整员工的工作状态。传统的培训中，讲师是主体，学员是客体，这和要求自主自由的新职场思维相悖，也很难受到学员的支持和认同。所以培训管理者和执行者要想体现自身价值，需要变主为客，将自己的定位从“培训师”变为“学习设计师”，从培训的主导者变为为了帮助学员更好的学习和成长的学习生态设计者，将培训设计的核心目标从达成培训任务变为构建学习环境来帮助学员学习。

随着移动互联的发展，学习场景的变革给我们带来了巨大的挑战，第一是从工作场景到休闲场景的变革：以往培训是在工作时间，学员愿意到教室来上课就行；现在学习从工作时间变到了休闲或睡觉时间，与培训竞争的是微信、微博、视频和陪家人等。第二是从员工学习到用户学习的变革：传统的看法是培养员工，通过培养干部带团队实现战略目标；现在企业关注是搞定用户，解决企业问题，实现业绩的增长和价值的提升。不光要做内部员工教育，还要参与用户的教育，将来的企业越来越无边界化，培训的工作也要做调整和改变。

我们需要用生态的视角来看待学习，有没有一个系统平台能够吸引更多的人愿意参与；在公司内部能不能创造各种深度的的连接，让每个学员之间以及部门之间深度交流；能不能用一种生成的视角寻找最开始的种子，用这样的方法推动组织慢慢改变。每个人或部门贡献和价值，聚集人和资源形成生态型组织。新时代，在培训机制上，从传统培训制度及管理办法变成员工共创的、自行演绎的运营机制；从食之无味弃之可惜的心灵鸡汤变成自产于企业、创新于员工、萃取于团队的组织智慧；从填鸭式的培训形式变成员工之间互动化的社群化学习。我们的学习目标是改变一种学习的思维方式，改变学习的一种心态与心智模式。

望道——畅想“培训”的未来

1、课堂生态化

大家都知道培训的721模型，其实学习大多是从工作中完成的，工作（7）是创造价值与达成绩效所在，学习（2）是促进工作完成的因素之一；学习是价值度高且强大的能力建设模式，培训（1）只是学习的一种方式或方法。

对于传统的培训课堂来说，学习知识和技能是最重要的；但对于生态化的课堂来说，从已知进入未知、建立各种连接及形成粉丝关系更重要。让人进入到未知领域从而收获更多并在过程中突破成长，“连接大于内容”，在课堂上学员间连接、学员与老师的连接比灌输内容更重要，成长的很大一部分不光是看书，而是认识一些人形成关系，进入到了关系层次并往下走就变成了构建场域，从另一个角度推动人成长。人与人最强的就是粉丝关系，学员喜欢老师或者学员之间互粉，上课就是吸粉过程，在培训的过程中，真正起作用的是训后，靠培训形成的铁粉往往行动力极强，不用号召、自发行动。

课堂生态化提倡课堂的“知识构建”“协同”“灵活多样”等，从生态环境的角度看课堂，生态化的核心没有主角和配角之分，讲师不仅是课程的传授者和知识的传播者，更多的是担任着催化课堂、生成构建模式的角色，学员是课堂学习成果的主要创造者。

2、动态知识管理

在公司内部打造一种环境，让每个人把他们的知识都贡献出来，放到一个平台里进行大量的互动，让每个员工都能接触到组织内部最鲜活的知识。组织中大量的知识储存在员工大脑中，如何把人脑知识萃取到电脑中，变成PPT、流程图、SOP工作指引等，这需要去教会员工做复盘提炼。设计合理的机制，鼓励员工把个人电脑中梳理出来的鲜活知识放到系统里，变成公司更多员工共的知识资产。 在公司体系中搭建好这个路径，推动更多员工参与知识共创共享，就会实现“人人为师”的场景。把人脑里的知识萃取出来并在组织里面运营起来，才能提高组织的能力。做培训的人要进入到知识管理层面，并且让最鲜活的知识在组织里能找得到。真正与企业内部相关的知识在网上找不到，我们要想办法把这些知识沉淀到公司内部的平台上。

3、绩效支持系统

提升员工绩效表现的最短路径就是员工在工作中遇到问题时，能不能快速找到答案，翻百度、打电话、问身边同事、微信求教高手、查找公司的知识库等，这些就是员工解决绩效问题时所依靠的绩效支持系统。优秀的公司会搭建公司的动态、鲜活的知识库，提供公司内的专家名单和联系方式，按员工工作场景中常见问题，提供标准的表单、工具和论述，并能按场景实时推送到员工的邮箱、工作流、手机端。

4、场景化运营

一方面，我们需要有产品经理的思维模式。基于组织分析，针对“哪些知识全部员工都需要掌握、哪些知识部分员工掌握即可；哪些知识内部员工需要掌握，哪些知识外部客户也需要掌握”进行梳理和分类。对内部的员工基于场景画像，现在是什么样子，将来是什么样子？根据员工状况与组织的需求进行讨论，从而设计出一系列有趣好玩的模式。

另一方面，我们也需要有运营经理的思维模式。用户运营就是要不断研究用户的行为习惯、维护他的感悟、引导用户自传播，把雪球越滚越大。从铁粉里面找最支持的人，先研究他、服务好他。铁杆占比达到16%时，就会出现惊奇的自传播现象。0-16%靠培训部的人运营，16%以后的增长就靠铁粉去帮助宣传、圈人。80%跟上队伍，20%僵尸要么改变，要么离开。人的改变并不难，塑造好环境，推动每个人自己做选择，就能从内往外改变。未来的培训更多的是让学员对自己内在的觉察，关注到整体的集体意识。

5、环境塑造者

人不是教育出来的，人是通过环境塑造出来的。部门经理就是环境工程师，要在部门中创造。一种环境让员工努力的工作，核心靠的就是搭建环境的能力。领导力的四个层级：机会主义者、专家、成就者、塑造者。成就者既是专家，又能调到周围的资源，发挥影响力和作用。我们培训人也要成为塑造者，通过搭建环境让人能够主动生态化。前三类90%，只有10%的优秀进入到第四层，靠搭建环境和氛围推动应该发生的事情自然而然地发生。

培训要像空气一样，搭建环境创造连接让大家认识更多的人，一个人在工作中有机会和更多的部门联系，他就会变成节点，节点越大对组织就越重要、越有价值。如果员工成了对组织很有价值的大节点，企业就要做到保留人才，让对组织很有价值的人才当导师、给更多的荣誉，让其觉得自己很重要并乐于帮助公司的人更好的成长。

具体来说，第一，学习搭建人性化：培训的实际操作者关注学员要什么、需求什么、关注什么，只有培训的主题是对方所需的，才能够确保培训的成果；第二，学习机制多样化：学习游戏化、学习碎片化、学习工作辅助化、学习媒体化、学习无形化；第三，培训设计产品化：基于痛点开发出具有产品经理思维的课程，通过对细分人群工作方式的观察，识别出有价值点的场景，并提出解决方案；第四，培训管理运营化：建立信任关系很重要，我们不是学习专家，我们是帮助业务老大解决问题的人，我们要实实在在让学员感觉受益，搭建环境、创造土壤，推动业务系统的人去开花结果，我们在背后提供各种平台和服务的支持。

总的来说，我们要充分利用群体动力学，懂得怎么样让一群人动起来；另外要相信场域的力量，场域和环境氛围比学习内容本身，甚至比培养人本身都更重要。人才培养者就要学会搭建学习场域。

栽培员工，让他们强大到足够离开；对他们好，好到让他们想要留下来。

                                                                      ——维珍集团的创始人理查德、布兰森

真正专业的讲师，也是一位专业的学习者；真正专业的培训管理者，也应是一位专业的学习者；会教、会管，首先得会学；专业是知识工作者的通行证，创造价值是培训从业者的使命。

备注：本文是结合自身培训工作经历及阅读《构建学习生态——让学习为企业创造价值》的反思