关于团队教练过程有效性的反思：
近期的几次团队教练后，我跟教练团队分享了我的一些体会：每一次团队教练，都是一一次与客户深度连接的过程，也是一场艺术创作。记录下自己的一些反思：
1，团队教练的议题要根植于该团队当下所关注的业务、管理现状，并以此为基础确定教练目标。教练需要在整个教练过程中密切关注教练合约。不能满足客户需求的团队教练大都是没有关注合约的。
2，教练过程就是与团队共舞的过程，依据团队当下的能量流动状态和关注点灵活改变教练聚焦点，既放也收，不能只放不收，更不能只收不放，忌执着于固定套路，或过份依赖教练模型和教练工具，ICF教练的个人教练核心能力和团队教练核心能力都很重要,要紧紧结合。
3 ，与团队有情感连接，建立良好的信任关系。团队教练效果的根在合约把握的准确度，但灵魂在团队智慧的激发与流动。好的团队教练过程会淋漓尽致地呈现“人本具足”。而这种智慧的火花只有在彼此信任时才会出现。团队对教练的信任、团队对他们现场的领导的信任。因此，教练要与团队教练良好的关系，让每位成员都被关注到，都被聆听到，也要协助现场团队领导营造安全与信任的讨论空间。
4，鼓励信任基础上的冲突，有时还要激发真实的冲突。因为每一个冲突后面都是资源与动力，是真实的呈现。一团和气的团队教练有时会是因为欠缺了真实，而激发真实的显现才能让团队教练有效。但冲突不等于对抗，教练要有承托的能力，小心不要让团队带着情绪中断教练过程。
5，与组织的领导者建立同盟关系，更广、更高地理解组织，随时与领导者紧密合作，运用现场资源，实现组织的梦想，而非部分员工的目的。
6，清晰教练角色，相信团队的智慧，团队有自己基于组织文化的价值观，同时也有团队自己的智慧，教练的角色是运用现场流动的状态，营造和维护现场安全与信任，推动互相连接与内在动力的发生，激发整个团队向本次教练合约方向发展。
教练的每一个问题，每一环节的设计，抓到每一个时机，都会影响整个团队思考和讨论的方向。最近一次团队教练中我大胆地应用了现场领导关于公司整体规划的发言作为整一天的教练活动设计，紧贴业务，同时抓住了关键，教练持续了11个小时而不停，大家讨论却非常热烈，各种思维碰撞异常真实而有深度。
7，应用现场的现象做直接反馈，引发反思，运用“此时此刻”的资源。团队的沟通模式、思维模式和行为模式往往会呈现在团队教练过程中，教练要敏锐捕捉到并反馈，引发团队反思。比如上次团队教练过程中，各部门负责人关于工作流程协作问题拉开讨论，但迟迟没有定论，我发现他们每个人都只站在自己的立场发言，根本不知道其他人在说什么，于是我问：“你们现在在发生什么？”，引发了大家对自我的觉察反省的大讨论。
8，关注团队的每一类人群，保持所有成员的参与和安全。一个团队当中一定会有能量高的意见外显的成员，也有能量低的，内敛的成员，教练有责任人让每一类人员都被大家关注到，否则声音就会一边倒。
9，教练模型、工具可作为设计框架中的重要部分，但贵精不贵多，这些教练工具只是药引子，不要喧宾夺主，团队自己的能量流动和创造力才是核心。我的团队教练一般一天就一两个教练工具，超过了就是一个死板的流程，会有走过场的感觉。适当的管理游戏可以应用，但切忌要与当下主题相关。
10，整个团队教练过程需要有节奏感。就像一首交响乐，有起有伏，有冲突，也有连接，有高潮高度共鸣，也有平静思考，走进内心的过程，有激烈的思维碰撞，也要有互相被鼓励的阶段。比如当大家都在自我反省，发现很多问题而陷入自我否定的时候，就需要有激发大家看到团队看到希望的环节。比如上次团队教练中当大家因为看到了自己很多需要提升的地方时，整个能量场陷入了很低能量的思考时，我设计了一个反观“我们的高光时刻”的总结活动，将团队能量拉高，再做反思就很有力量感了。
11，关注NLP逻辑层次的每一个层次的关联性。团队教练需要有上三层系统、定位、信念、价值观的“务虚”，也要有下三层关于能力、行为和结果的“务实”。否则有时只会为了解决问题而解决问题，丢掉了团队教练的意义，或者过于务虚而落不了地。
12，教练不能卷入团队内部关系当中，确定自己中立的角色。教练的角色是帮助整个团队的提升与发展，不能介入团队关系中做裁判，否则会失去教练的中正，也违反了职业道德。
13，团队教练跟一对一教练一样，都是要持续跟进与陪伴的。单一次团队教练不可能建立教练与团队间的连接，也不可能达成默契，要长期陪伴一个团队共同成长，彼此熟悉与接纳，教练和团队的安全度、开放度、思考深度都不一样。
14，教练本身需要要更高的格局思维，有高层管理者的思想层次，不断积累自己的思维和感知高度。
团队教练的迷人之处是你永远不知道团队能量和智慧在下一刻会发生怎样的奇迹，每一场都是一次创作。
