一个人说了算有两个致命的问题：第一是信息不够充分；第二是判断可能会有偏误。所以，领导要作出正确的决策，其实还需要有效的谋划。
我们就来讨论一下领导的谋划力问题。一句话，真正的舞台其实是在领导的后面。
1.真正的舞台在后面
领导决策的谋划问题，自古就存在。政治上负责谋划的人，被称为“幕僚”或“谋士”；军事上负责谋划的人，叫“军师”或者“参谋”；而在商业领域中，这些人被称为“顾问”。反正不管叫什么名字，他们的功能都差不多，就是帮助领导者作出正确的决策。很多时候，我们往往只看到在一线指挥的领导者，看到他一言九鼎，看到他果敢干练，但是，你可能不知道的是，在许多优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问班子，帮助领导者逢凶化吉。所以，在这个意义上，我再强调一下刚才的观点：真正的舞台在后面。
不过，必须要先说明的是，当组织比较小的时候，或者当你的领导权限还受到很多制约的时候，单独建立一支专门的顾问团队，各方面都不现实。所以，在这个阶段，顾问班底往往是由骨干中的骨干来构成的，当然，有的领导者还会请一些朋友来帮助自己出谋划策，也就是“外脑”。不过，领导者一定要知道：谁是可以商量事的，谁是可以商量摆人头的，千万不要找错人。
最近，国内很流行所谓的“私董会”，就是由一个主持人，加上几个或者十几个老板凑在一起来共同讨论一些大家关心的问题。我参加过几个私董会，发现很多讨论都不够深入，所以，我有一个直觉就是： 私董会可能替代不了你自己的独立顾问。
2.如何选择顾问人才
根据我自己的经验，一个好的顾问人才，起码应该具备如下四个基本条件：
（1）头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观；
（2）口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争功吹牛，有隐忍精神；
（3）要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位；
（4）就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。
坦率地说，找到一个好的顾问人才，非常不容易。在骨干里面发现这样的人，就更难了。用骨干做顾问，要格外小心。一要防止他搞事；二要防止他争权。如果碰到合适的外部顾问，领导者应该紧抓不放，不一定非要在有事的时候才想到找顾问，平时要加强顾问和企业的关系，多给顾问创造了解企业的机会。当然，这需要一些成本。可是，与企业的未来相比，真不是什么大钱。
现在有一个现象，不知道你注意到没有：就是企业往往在出现问题之后才去想请顾问。其实，一个领导者要有远见把企业做大，应该在企业没有出现问题的时候，就聘请顾问长期跟踪。所谓养兵千日，用在一时。
总之，幕僚所做的事，都是领导者想做的。就是因为领导者没有三头六臂，一天也只有24个小时，所以，领导者想做而无法达成的，就采用幕僚机构来做。幕僚机构和领导人形成了无缝连接，领导人的能力就大大加强了。总之，由于这种辅佐安排，三星的领导力就不再简单地是 “ 一个人说了算 ” ，而是通过 “ 一人为主、一群人为辅 ” 的体制得以更加有效地配置。三星前20年的稳步发展，跟这套体制有很大的关系。
最后，我要强调一下，也许你现在还没有到领导阶段，或者你的企业还没有三星那么大的规模，可是，领导者要有效地利用幕僚的管理之道，这是你需要掌握的。
